به نام خداوند بخشنده مهربان

برنامه ریزی راهبردی در شهرداریها

چارچوب برنامه‌ريزي راهبرد سازمانی تغييرات محيط سازمان محيط موجود سازمان تغييرات سازماني محيط آينده سازمان سازمان موجود سازمان آينده دوره زماني زمان فعلي زمان آينده

تعريف راهبرد (استراتژي) تعريف راهبرد سازمانی: عبارت است از جهت‌گيري سازمان در حرکت از وضع موجود به سمت آينده و اهداف يا آرمان تعيين شده. به عبارتی دیگر؛ تجزیه و تحلیل روابط بین سازمان با محیط، تعیین مسیر و اهداف سازمان، تثبیت فعالیت های مورد نیاز و تنظیم دوباره سازمان به همراه تخصیص منابع مورد نیاز. الزامات اصلی در تعريف راهبرد سازمانی: پدیدار شدن آن در ترکيب اقدامات به هم پيوسته و مرتبط براي دستيابي به اهداف کلي بوده و فاقد خروجي معين و مشخص عملياتي است. مي‌تواند با توجه به شرايط محيطي و داخلي سازمان، مصاديق و اشکال متفاوتي داشته باشد.

اهميت وجود مدل راهبردي در سازمان ایجاد محوری منطقي در تعيين راهبردها و اقدامات وابسته به آن در سازمان برقراری ارتباط منطقي بين تصميم‌گيري‌ها و اقدامات مختلف در سازمان امکان توجيه تصميم‌گيري‌هاي مختلف در راستاي نیل به اهداف آينده سازمان *نکات قابل توجه در برنامه‌ريزي راهبردي سازمان: وضعيت رقبا و تجزيه و تحليل آن توان تاثير مجموعه محصولات سازمان (خدمات/کالا) ميزان اعتبار و تاثيرگذاري مجموعه اقدامات ممکن در راستاي دستیابی به اهداف

تدوین و مراحل برنامه ریزی استراتژیک (راهبردی) شامل تعریف مأموریت، چشم انداز، تعیین اهداف در دسترس، طراحی استراتژی و رهنمودهای مربوط به سیاست(خط مشی) می باشد و مراحل آن به شرح ذیل است: ارزيابي محيط داخلي و خارجي تدوين رسالت تعيين اهداف كلي و اهداف اختصاصي شناسايي مشكلات استراتژيك تهيه و تدوين برنامه عملياتي تدوين استراتژي تعيين شاخص­هاي پايش پايش عملکرد

موانع و انحرافات در اجرای برنامه استراتژیک سازمان عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان توجه مدیران به حفظ وضع موجود تداخل مشکلات مشترک اجرایی و مدیریتی در انجام امور روزانه کامیابی‌های گذشته سازمان (مشابه انگاری شرایط) اشتباهات هاله ای عدم اشراف کارکنان و مشتریان از اصول برنامه استراتژیک جدی نگرفتن برنامه استراتژیک سازمانی (ناشی از عدم حمایت مدیریت ارشد) نامعلوم بودن مسئولیت افراد اجرا کننده برنامه عدم تشخیص و احصاء موانع

تعاریف مأموریت، چشم انداز ، اهداف و خط مشی در سازمان مأموریتMission مأموریت بیانگر فلسفه وجودی سازمان است و جایگاه سازمان را از این جهت که به چه کاری اشتغال دارد نشان می دهد و در حقیقت تعیین کننده دستیابی و تحقّق اهداف استراتژیک می باشد. چشم انداز Vision آنچه را که سازمان در آینده می خواهد باشد، نشان می دهد. اهداف Objectives به نتایجی گفته می شود که با برنامه ریزی در طی زمان معیّن باید به آن دست پیدا کرد. خط مشی Policy یک قاعده کلی و فراگیر است که باید بر قوانین و آیین نامه ها اشراف داشته باشد.

مدل تدوین استراتژی رقابتی پورتر این مدل، مشهورترین و كارآمدترین مدل تدوین استراتژی است که با تمركز بر عواملی كه سبب كاهش سهم بازار سازمان می‌شود، به تدوین استراتژی می‌پردازد. این عوامل عبارتند از :  1- تهدیدات ناشی از ورود یا رونق گرفتن محصولات جدید (اعم از كالا و خدمات) در بازار.  2- تهدیدات ناشی از ورود رقبای جدید و تلاش برای پیشی گرفتن از یكدیگر در قلمرو صنعت مورد نظر.  3- قدرت عرضه‌كنندگان منابع (مواد اولیه، نیروی انسانی و . . .) در تحمیل خواسته‌های خود به سازمان.  4- قدرت خریداران در تحمیل خواسته‌های خود به سازمان. 

مزیت های تفکر استراتژیک در سازمان پژوهش‌های انجام شده مزیت‌هایی را برای تفكر استراتژیك با تعهد عمیق به فرآیند مدیریت استراتژیك برمی‌شمارد كه برخی از آنها عبارتند از :  ۱- سطوح مختلف مدیریت سازمان را در تعیین اهداف، هدایت و راهنمایی می‌كند.  ۲- شناسایی و پاسخگویی به موج تغییرات، فرصت‌های جدید و تهدیدات در حال ظهور را تسهیل می‌كند.  3- منطق مدیریت را در ارزیابی نیاز به سرمایه و نیروی انسانی تقویت می‌كند.  4- تمامی تصمیم‌گیری‌های مدیران در زمینه استراتژی‌ را در كل سازمان هماهنگ می‌نماید.  5- سازمان را قادر می‌سازد كه موقعیت واكنشی (Reactive) خود را به وضعیت كنشی و آینده‌ساز (Proactive) تبدیل كند.  مزیت‌های فوق به سازمان‌ها این توانایی را می‌بخشد تا به جای آن كه صرفاً پاسخگوی نیروهای رقابتی بوده و در مقابل شرایط متغیر حاكم بر خود واكنش نشان دهند،‌ خود بر آنها تأثیر گذارند.

محیط های برنامه ریزی مطالعات و طبقه بندي محيط، توسط «امري» و «تريست»: دو پژوهشگر به نامهاي «فرد امري» و «اريک تريست» چهار نوع محيط را شناسايي و طبقه بندي کردند. آنها معتقد بودند که سازمانها با اين محيط ها روبه رو مي شوند که عبارتند از: محيط تصادفي آرام، خوشه اي آرام، واکنشي متشنّج و بسيار متشنّج، همچنين آنها به اين نتيجه رسيدند که درجه پيچيدگي اين محيطها به تدريج افزايش مي يابد. در ادامه به تعريف و تشريح هريک پرداخته شده و ديدگاهي که از ويژگيهاي هرنوع از محيط در زمينه انتخاب روش بـــــرنامه ريزي مواد و قطعات ايجاد مي گردد مورد بررسي قرار مي گيرد. الف - محيط تصادفي آرام: اين محيط نسبتاً بدون تغيير است. بنابراين، از جانب آن هيچ تهديدي متوجه سازمان نيست. در چنين محيطي توزيع درخواستها به صورت تصادفي است، سرعت تغييرات بسيار کند و پديده عدم اطمينان در آن بسيار ضعيف است. در چنين محيط برنامه ريزي مي توان انتظار داشت که روشهاي اوليه برنامه ريزي کاربرد بيشتري داشته باشند. ب - محيط خوشه اي آرام: در اين محيط هم تغييرات زيادي رخ نمي دهد، ولي تهديدات به صورت مجموعه يا انبوه در مي آيند. سازماني که در چنين محيطي قرار مي گيرد در مقايسه با محيط تصادفي آرام بايد بيشتر گوش به زنگ خطرات محيط باشد. در اين رابطه امکان دارد که عرضه کنندگان مواد اوليه يا مشتريان ائتلاف کنند، نيروهايشان را روي هم گذاشته و مايه تهديداتي براي تامين به موقع مواد و قطعات گردند.

محیط های برنامه ریزی ج - محيط واکنشي متشنج: اين محيط از محيطهاي قبلي پيچيده تر است. در چنين محيطي چندين سازمان و شرکت رقيب در پي هدفهاي مشابهي برمي آيند. امکان دارد يک يا چند سازمان به اندازه اي بزرگ باشند که بتوانند بر محيط خود و ساير سازمانها اعمال نفوذ کنند. همان طور که معلوم است رقابت و تعارض از ويژگيهاي عمده اين محيط به شمار رفته و روشهاي برنامه ريزي موادي قابليت کاربرد خواهند داشت که انعطاف پذيري بيشتري را براي سازمان به ارمغان آورند. د - محيط بسيار متشنج: اين نوع محيط از بيشترين پويايي برخوردار است و در آن پديده عدم اطمينان در شديدترين وضع خود است. پديده تغيير و تحول در همه جا و همه وقت حاضر است و اجــــــزاء يا ارکان محيط برنامه ريزي ارتباط بسيار زيادي با هم دارند. در يک محيط بسيار متشنج سازمان همچنين بايد رابطه اي که با نهادهاي دولتي، مشتريان و عرضه کنندگان مواداوليه دارد مرتباً موردارزيابي قرار دهد. با آنکه اين محققان نظر خاصي در رابطه با ساختارها و روشهاي متناسب با محيطهاي پيش گفته ارائه نکرده اند، اما به نظر مي رسد براي محيطهاي الف و ب روشهايي با ساختار مکانيکي و محيطهاي ج و د روشهايي با ساختار کاملاً ارگانيک متناسب باشند.

تجزیه و تحلیل با استفاده از روش SWOT راهبردها حرکت دهنده توانایی های سازمان و تعیین کننده راههای رسیدن از وضع موجود به وضـع مـطـلوب را بـیـان مـی کـنـنـد، راهـبردها در واقع چیستی ، چرایی و چگونگی اقدامات اسـاسـی سـازمـان را مشخص می سازند و بر فضای فکری ، کاری و فرآیندهای تصمیم سازی و تصمیم گیری آن احاطه کامل دارند. در یـک نـگاه کلی باید گفت : راهبردها با توجه به رسالت، چشم انداز، اهداف و سیاست های کلی سازمان (که قبلاً بررسی ، تدوین و تصویب شده و رسمیت یافته است ) و تحت تأثیر نتایج حاصل از ماتریس نمای کلی وضع موجود، وضع مطلوب و مـوقـعـیـت راهـبـردی سـازمـان را در دو مـحیط عملیاتی تعاملی (نزدیک ) و زمینه ای (دور) در شـرایـط حـال و آیـنـده مـشـخـص مـی سـازد و تـوجـه بـه مـسـائل راهـبـردی عمومی و تخصصی شناسایی شده؛ استخراج ، تدوین و پیشنهاد می شوند. بـرای شـنـاسـایـی، طراحی و پیشنهاد راهبردهای ممکن ، از ماتریس SWOT استفاده می شود. عوامل استراتژیک فهرست قوت‌ها (S) فهرست ضعف‌ها (W) فهرست فرصت‌ها (O) استراتژی‌های SO استراتژی‌های WO فهرست تهدید‌ها (T) استراتژی‌های ST استراتژی‌های WT

راهبردهای تجزیه و تحلیل روش SWOT الف . راهبردهای قوت ـ فرصت (SO) ایـن حـالت ، مـطـلوب تـرین و مناسب ترین حالت برای سازمان است و بدین معنی است که سـازمـان ضـمـن آنـکـه از تـوانـایـی هـا و نـقـاط قـوت در خـور و قابل اتکایی برخوردار است ، در محیط تعاملی و زمینه ای خود نیز با فرصت های مناسب و گـرانـبهایی مواجه است . بنابراین ، این دسته از راهبردها چگونگی به کارگیری توان موجود سازمان در جهت بهره برداری حداکثری از فرصت های مغتنم محیطی را بیان می دارد. ب . راهبردهای قوت ـ تهدید (ST) در ایـن حـالت ، سـازمـان هـر چـنـد از قـوت هـا و تـوانـایـی هـای قـابـل اتـکـایی برخوردار است ولی ، در محیط تعاملی و زمینه های خود نیز با چالش ها و تهدیدهای متعدد و جدی روبرو می باشد. بنابراین ، این دسته از راهبردها چگونگی بهره گـیـری از حـداکـثـر تـوان مـوجـود بـرای مـقابله بهینه با فشارها، چالش ها و تهدیدهای محیطی را ترسیم می کند. ج . راهبردهای ضعف ـ فرصت (WO) در ایـن حـالت ، هر چند فرصت های متعدد و گرانبهایی برای سازمان در محیط فراهم است ولی ، از سـوی دیـگـر ضـعـف هـا و نـاتـوانـی هـا و آسـیـب پـذیـری هـای جـدی نـیـز آن در برگرفته است . بنابراین ، با استفاده از راهبردهای WO باید نهایت تلاش خود را برای جبران ضعف ها و ناتوانی های خود با استفاده از فرصت های محیطی به کار بندد. د. راهبردهای ضعف ـ تهدید (WT) این حالت ، بدترین ، دشوارترین و مخاطره آمیزترین شرایط را برای فعالیت سازمان تـرسـیـم مـی کـنـد. زیـرا، عـلی رغـم آن کـه بـا ضـعـف هـا و نـاتـوانـی هـای مـتـعـدد و قابل توجهی مواجه است ، در محیطهای تعاملی یا زمینه ای خود نیز با فشارها، چالش ها و تهدیدهای گوناگونی باید مقابله نماید. از ایـن رو، بـا اسـتـفـاده از راهـبـردهـای WT سـعـی مـی کند نقاط ضعف خود را به نوعی پـوشـش دهـد یـا آسـیـب پـذیـری هـای خود را از ناحیه تهدیدهای محیطی کمینه نموده ، به حـداقل ممکن برساند و یا در صورت امکان ، خود را از گزند این آسیب ها و تهدیدها مصون و به دور نگه دارد. نقاط قوت= Strengths * نقاط ضعف= Weaknesses * فرصتها= Opportunities * تهدیدها= Threats

پنج گام در تحلیل تصمیم گیري عمومی وجود دارد که به ترتیب عبارتند از: -1 شناسایی و تعریف مسئله -2 جستجو براي یافتن راه حل هاي احتمالی -3 بررسی نمودن عواقب ناشی از هر راه حل -4 انتخاب یکی از مدل هاي تصمیم گیري -5 به کاربردن یکی از مدل هاي تصمیم گیري واتخاذتصمیم برخی دیگر از دانشمندان مرحله ششمی را نیز به این گام ها اضافه نموده اند که همانا پی گیري بازخورهاي ناشی از نتایج تصمیم می باشد.

آفات تصمیم گیري: درحالیکه همه ما در زندگی تصمیم می گیریم، اما همگی در تصمیم گیري هایمان موفق نیستیم. آنچه مسلم استعوامل زیادي بر توانایی تصمیم گیري ما اثر می گذارد. تحقیقاتی که که در زمینه تصمیم گیري انجام یافته است،نشان می دهد که عامل اصلی موثر بر یک تصمیم گیري صحیح مربوط به روشهایی است که فرد در ارزیابی گزینه هاي موجود اتخاذ می نماید. بجز چند مورد استثناء، که فرد در آن از آنچه انجام می دهد کاملا اطمینان دارد، کلاتصمیم گیري همواره با احتمال همراه است. یعنی همواره احتمال موفقیت و یا شکست وجود دارد. بنابراین، بهبودمهارت تصمیم گیري به معناي ان است که هر فرد باید تفاوت هاي میان گزینه هاي تصمیم گیري را افزایش دهد.. تصمیات بد گاهی اوقات به بخش هایی از پروسه تصمیم گیري مربوط می شود. مثلا راه حل ها خوب تعریف نشدهاند و یا اطلاعات صحیح جمع آوري نشده و یا تحلیل هزینه-منفعت بخوبی انجام نشده است. اما گاهی شکست درتصمیم گیري به پروسه آن مربوط نشده، بلکه به ذهن تصمیم گیر و نقائصآن در انتخاب صحیح باز می گردد. دامهاي روانشناختی که بر روي تصمیم اثر می گذارد عبارتند از: 1- تله مهار که ما را به سمت وزن دادن بیشتر به اطلاعاتیکه زودتر بدست می آوریم می کشاند. 2- تله وضعیت حال که سعی می کند تا ما وضعیت فعلی را حتی در مواقعی که آلترناتیوهاي بهتري وجود دارد، ترجیح دهیم. 3- تله هزینه تباه شده که تمایل دارد که اشتباهات گذشته ما را ابدي سازد. 4-تله شواهد تائید شده که ما را راهنمایی می کند که جستجوي بیشتري براي پیدا کردن اطلاعات جهت تائید تمایلات ذاتی خود داشته باشیم و اطلاعات مخالف آن را کم رنگ جلوه می دهد.

5- تله چارچوب زمانی اتفاق می افتد که ما یک مسئله را اشتباه گزارش می کنیم و تمام پروسه تصمیم گیري راسست می کنیم. 6- تله اعتماد بیش از حدزمانی است که ما به پیش بینی هاي خودمان بیش از اندازه بها می دهیم. 7- تله حزم و احتیاطما را به این مسیر می کشاند که بیش از اندازه در مورد حوادث غیر قطعی متوجه باشیم. 8- تله مطالبه مجددکه ما را سوق می دهد که وزن بیش از اندازه به حوادث چشمگیر اخیر بدهیم. تحقیق انجام شده توسط جنیس و مان، در پی آن است که نشان دهد از 5 روش تصمیم گیري، چهار روش آنتوام با ناآگاهی مورد استفاده قرار گرفته و تنها یکی از این روشها روش تصمیم گیري هوشیارانه است. چهارروش غیر مناسب که پیت از آنها بعنوان تله هاي تصمیم گیري یاد می کند عبارتند از: پذیرش بدون کشمکش تغییر بدون کشمکش پرهیز تدافعی دقت بیش از حد

:مراحل مختلف تصمیم گیری احصای راه حل های ممکن(شقوق ممکن) تشخیص و تعیین مشکل اصلی انتخاب معیار سنجش اجرای آزمایش تعیین نتایج حاصل از هر راه حل ارزیابی راه حل ها انتخاب راه حل اصلح(اخذ تصمیم)

تصمیم گیری در شرایط ریسک یا خطر در این شرائط هر متغیر می تواند یک تا چند نتیجه را در بر داشته باشد منتهی' نتایج حصول به هدف تا حدودی شناخته شده بوده ، احتمال بروز شکست در نتیجه اخذ تصمیم به دلیل شرائط بحرانی بسیار بالا است بنابراین در این حالت به دلیل مجموعه ای بودن متغیرها، انتخاب تصمیم درست و منطقی به تخصص و دوراندیشی و توانمندی تصمیم گیرنده بازمیگردد. هر چقدر تصمیم کننده مجرب تر باشد خطرات احتمالی کاهش می یابد واحتمال نیل به هدف بیشتر است.

تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف Pros and Cons Analysis این روش تجزیه و تحلیل به روش تجزیه وتحلیل نمودار T نیز موسوم است در این روش کلیه متغیرهائی که دراخذ تصمیم دخیل می باشند بر روی نمودار نشان داده می شود. و فهرستی از نقاط قوت و ضعف مرتبط با هر تصمیم نشان داده می شود. بهرحال هر تصمیمی مجموعه ای از شرائط مفید و غیر مفیدی را دارا می باشد که حتماً می بایست توسط تصمیم گیرنده مدنظر قرار گیرد. مثلاً نقاط قوت و ضعف در خرید اتوموبیل ورزشی به شرح زیر هستند: نقاط قوت نقاط ضعف انعطاف و راحتی بیشتر بدنه محکم تر و بادوام تر امکان شتاب بیشتر بیمه نامه های گران تر مصرف بنزین بیشتر هزینه های نگهداری بیشتر

مدل کلاه های شش گانه بونودی ادوارد ( Six thinking Hats , Bono de , Edward) مدل کلاههای شش گانه بونودی مدلی برای کشف چشم اندازهای مختلف درباره فرایندهای تصمیم گیری و تعیین استراتژی است. شش کلاه با رنگ های مختلف می تواندبیانگر چشم انداز های زیر باشد: ۱- سفید ( مشاهده گر) کاغذ سفید ، تأکید بر دستیابی به اطلاعات ، هدفهای عینی ، و مورد نیاز . ٢- قرمز ( خود ، دیگران ) آتش ، گرما ، احساسی ، دیدگاه توصیفی بدون توجه به گذشته و آینده ، تناسب . ٣- سیاه ( خود ، دیگران ) نگاه منفی عقلائی ، چرا کارها خوب پیش نمی رود ، نقاّد، قضاوت گر. ۴- زرد ( خود ، دیگران ) درخشان ، مناسب ، نگاه منطقی مثبت ، توجه به دیگران و آنچه خوب است . ۵- سبز ( خود ، دیگران ) طبیعت نگر ، خلاق اندیش ، محقّق و فرضیه ساز ، عقاید جدید . ٦- آبی (مشاهده گر ) آسمان ، سرما ، کنترل فرایند ، مرحله نگر ، اداری ، فکر می کند چگونه فکر کند.

" منافع اصلی از روشهای تفکر شش گانه " ۱- به ما اجازه می دهد مطالبی را در خصوص ریسک یا خطر مطرح کنیم. ۲- ایجاد آگاهی برای ارائه نظر و پیدایش دیدگاه های جدید و چند گانه ٣- وضع مقررات برای بازی فکرو اندیشه ۴- تفکر متمرکز ۵- تفکر خلاق بیشتر ٦- بهبود ارتباطات ۷- بهبود تصمیم گیری

تجزیه وتحلیل هزینه - فایده مندی Cost- Benefit Analysis

با تشکراز توجه شما