1. به نام خدا فرصت جویی و مدیریت استراتژیک
مزیت جویی و فرصت جویی در یک چار چوب
استاد: جناب آقای دکتر حجاریان
دانشجو: حیدر عباسی
پاییز93

2. مقدمه
اولويت رفتاري در مديريت استراتژيک، با رفتارهاي مزيت جويانه است و نه فرصت جويانه. امروزه رشته ي جديدي از تلفيق مديريت استراتژيک و کارآفريني متولد شده است که نويد دهنده ي نقش رو به مهم تر شدن فرصت شناسي و شيوه هاي تجاري سازي فرصت هاي شناسايي شده، در رويه هاي خلق ارزش، براي شرکت هاست.

3. الگوی جامع مديريت استراتژيک
بازخور
بررسی
عوامل خارجی
تعيين
هدف های
ساليانه و
سياست ها
محاسبه و
ارزيابی
عملکرد
تدوين، ارزيابی
و انتخاب
استراتژی ها
تعيين
هدف های
بلند مدت
تخصيص
منابع
تعيين
مأموريت
بررسی
عوامل داخلی
تدوين استراتژی اجرای استراتژيها ارزيابی استراتژيها

4. استراتژي چيست؟
واژه استراتژي از لغت يوناني استراتژيا گرفته شده است که در حدود 400 سال پيش از ميلاد به کار مي رفته و به هنر و علم هدايت نيروهاي نظامي گفته مي شده است. در تعريف استراتژي آمده است : استراتژي عبارت است از طرحها و برنامه‌هاي مديريت براي کسب نتايج منطبق با رسالت و هدفهاي سازمان در جاي ديگر آمده است: استراتژي طرحي است جامع، واحد و کامل که براي رسيدن به هدف از برتريهاي ويژه موسسه براي رويارويي با تغييرات عمده محيطي استفاده ميکند. بروس هندرسون صاحبنظر برجسته و موسس گروه مشاوران بوستون، استراتژي را اين گونه تعريف مي‌کند: ايجاد يک مزيت منحصر به فرد براي تمايز سازمان از رقبا. و اساس کار را مديريت اين تمايز مي‌داند. مسيري را كه سازمان در نظر دارد چارچوب فعاليتهاي خود را در آن ايجاد كند تا به اهداف مورد نظر دست يابد استراتژي مي گويند.

5. تعريف مديريت استراتژيک
ارائه مناسب ترين چارچوبي است که در آن مي شود فراگرد برنامه ريزي را مديريت کرد.
با به عبارتي :
فرايندي که در آن نگرش استراتژيک لحاظ شده باشد . يعني قادر باشد موضوعات استراتژيک سازمان را شناسائي و تحليل کرد ، سپس هدفگذاري نموده و رسالت ها و اهداف سازمان را بشناسد سپس بتواند استراتژي مناسب را انتخاب کند.
تعريف مديريت استراتژيک ( گري هامل )
تحت نظم و قاعده در آوردن ( فرموله کردن ) ، به اجرا در آوردن و ارزيابي کردن کليه اقدامات و عملياتي که سازمان را قادر مي سازد آينده را دقيقا ( دقيق تر) و روشن تر ترسيم نموده و اهداف خويش را تحقق بخشد .

6. سطوح استراتژي
سطح صنعت
سطح کسب و کار (منابع را به کدام يک از کسب و کارها تخصيص بدهيم )
سطح وظيفه – عمليات (نوع فعاليت و وارد شدن در چه صنعتي را به ما راهنمايي مي کند)
سطح فرايند

7. تاريخچه ي حضور لفظ فرصت در مديريت استراتژيك
حدودا 50 سال پيش، سايمون (Simon, 1960) فرصت ها را نقطه سر آغاز رويه ي استراتژي سازي معرفي كرد. در بخشي كه وي آن را فاز هوشمند رويه ي تصميم گيري ناميد،‌هر تصميم گيرنده اي مي بايست ابتدابراي حل چالش هاي اقتصادي،‌فرصت ها را درك كند.

8. ...ادامه
انساف (Ansoff, 1968) تاكيد كرد كه در شرايط عقلانيت محدود، پيچيدگي هاي سازماني و عدم اطمينان، شركت ها بايستي مدام در حال نظارت تغييرات محيطي و جستجو براي فرصت هاي جذاب باشند. وي به طور خاص ميان بندهاي زير تمايز قائل مي شود:
فرصت هايي كه در ابداع كالا وجود دارند.
فرصت براي ورود به بازار هاي جديد.
فرصت در راستاي تملك شركت ديگر.
فرصت براي كسب و كار مشترك.

9. مدل اساسي مكتب طراحي
مدل اساسي مكتب طراحي در تصوير زير نشان داده شده است. اين مدل عمدتا بر ارزيابي موقعيت هاي خارجي و داخلي تاكيد مي كند. ارزيابي موقعيت خارجي نشان دهنده ي تهديدها و فرصت ها در محيط و ارزيابي موقعيت داخلي نشان دهنده ي نقاط ضعف و قوت سازمان است

11. مديريت استراتژيك منابع و چگونگي تشکيل مزيت رقابتي پايه هاي تفكري ديدگاه منبع محور
با برداشت از حداقل چهار مرجع تئوريك (مطالعه ي شايستگي هاي ممتاز، اقتصاد ريكاردين، اقتصاد پنروسين و مطالعه ي بخش هاي ضد انحصار (موافق رقابت) اقتصاد، ديدگاه منبع محور شركت ها شالوده ي تئوريكي را براي فهميدن چگونگي مديريت استراتژيك منابع فراهم كرد.

12. ديدگاه منبع محور دو فرض اصلي دارد
1.عدم تجانس منابع، به اين معنا كه شركت هاي در حال رقابت ممكن است منابع متفاوتي را كنترل و مديريت كنند
2. تحرك ناپذيري منابع، به اين معنا كه تفاوت در منابع ممكن است پايدار باشد
بر اساس كار برخي از انديشمندان منابع به صورت دارايي هاي قابل لمس و غير قابل لمس تعريف مي شوند كه يك شركت براي انتخاب و اجراي استاتژي هايش از آن ها بهره مي گيرد. منابعي كه كمياب (به طور گسترده اي در دسترس همگان نيستند) و ارزشمند (موثر در كارايي يا اثربخشي شركت) هستند، مي توانند منجر به مزيت رقابتي شوند.

13. ديدگاه منبع محور و تشکيل مزيت رقابتي (سه منطق موقعيت، اهرم و فرصت)
ديدگاه منبع محور و تشکيل مزيت رقابتي (سه منطق موقعيت، اهرم و فرصت)
توصيه هاي ديدگاه منبع محور براي درک مزيت همچنان در حال توسعه است. در اينجا نوع شناسي سه منطق از مديريت استراتژيک را ارائه مي دهيم مسير تئوريکي را در مرتبط سازي منابع با مزيت رقابتي مشخص مي کند.

14. منطق اهرم
يک منطق کليدي که مديران اجرايي با توجه به آن از منابع شرکت براي خلق عملکرد بيش تر بهره مي گيرند، منطق اهرم است. اين منطق استراتژيک بيش ترين وابستگي را به ديدگاه منبع محور دارد. منطق اهرم بيان مي کند که مزيت رقابتي از مالکيت منابع اساسي مشخصي که در يک يا بيش از يک بازار، کمياب، ارزشمند، غيرقابل کپي شدن و غير قابل جايگزيني هستند، نشات مي گيرد.

15. منطق جايگاه
دومين منطق استراتژيک که توسط آن مديران مي توانند با استفاده از منابع عملکرد عالي خلق کنند، منطق جايگاه است. تحت منطق جايگاه، مزيت رقابتي از اجراي فعاليت هاي گوناگون نشات مي گيرد و نه از رقابت و اجراي همان فعاليت ها به شيوه اي متمايز. عملکرد عالي زماني بدست مي آيد که منابع متضمن اين فعاليت ها به طور مستحکمي با يکديگر مرتبط شوند تا جايگاهي بي همتا و ارزشمند را تشکيل دهند و مديران بتوانند درآمد را افزايش دهند (تمايز) و يا هزينه را کاهش دهند (رهبري هزينه).

16. منطق فرصت
سومين منطق استراتژيک که خلق عملکرد عالي را از منابع شرکت مقدور مي سازد، فرصت است. با توجه به اقتصاد اتريشي يک منطق استراتژيک فرصت بيان مي کند که مزيت رقابتي و عملکرد عالي از فعاليت کارآفرينانه نشات مي گيرد. بخصوص، عملکرد عالي تحت اين منطق استراتژيک از توانايي شرکت در شکار فرصت هاي جذاب و زود گذر براي خلق درآمد و سود سريع تر، زودتر و کاراتر از رقبا نشات مي گيرد

17. ...ادامه
در يک بازار پويا، دوام و وسعت مزيت رقابتي غير قابل پيش بيني است. فرصت ها ممکن است به طور غير منتظره اي ظاهر و سپس از صحنه محو شوند و پيش بيني دوام مزيت رقابتي و اندازه ي آن ها را براي مديران ناممکن سازند. با توجه به اين عدم پيش بيني شدن، مديران غالبا تصور مي کنند که مزيت رقابتي آن ها زودگذر است، بنابراين به انعطاف و حرکت به سوي مزيت هاي جديد روي مي آورند. نتيجه ي آن اغلب يک سري از مزيت هاي رقابتي موقت است.

18. ...ادامه
در زير رفتار يک شرکت در محيطي پويا با تکيه بر منطق فرصت و کارآفريني استراتژيک به تصوير کشيده شده است:

20. بازبيني مدل هاي استراتژيک و تحليل نقش فرصت در تشکيل استراتژي
در طول زمان، مدل هاي گوناگوني در تشکيل استراتژي و تعريف مزيت رقابتي ارائه شده اند که شايد مشهور ترين آن ها مدل 5 نيروي پورتر باشد. شايد بازبيني و دسته بندي تمام مدل ها در هزاران نوشته ي مختلف راجع به استراتژي قدري دشوار باشد.

21. مدل هاي مورد بررسي مدل 5 نيروي پورتر (P5F) ماتريس انساف
BCG ماتريس سهم- رشد
مدل 7S مک کينزي
ماتريس مك كينزي
چارچوب 3C کنيچي اوهمايي
مدل هاي PEST و مشتقات آن
تحليل SWOT

22. مدل تحليل رقابتي « پورتر»
1- تهديد تازه واردها 2- قدرت چانه زني عرضه كنندگان و تأمين كنندگان شركت 3- قدرت چانه زني مشتريان شركت 4- تهديد كالاهاي جانشين 5- شدت رقابت در ميان شركتهاي رقابت كننده

23. تازه وارد ها رقابت در صنعت خریداران شدت رقابت جانشین ها عرضه کنندگان
- تنوع كالا
- برچسب مارك محصول
- هزينه هایي متغير
- نياز به سرمايه
- دسترسي به توزيع
مزيت مطلق هزينه
- منحني يادگيري
- دسترسي به منافع مصرفي
-- سياست دولت
- مقابله به مثل مورد انتظار
- رشد صنعت
- هزينه هاي ثابت
- ظرفيت بيش از حد متناوب
- تنوع محصول
- برچسب مارك محصول
- هزينه هاي متغير
- تمركز و توازن
- پيچيدگي اطلاعات
- موانع خروج
تازه وارد ها
عوامل تعيين كننده رقابت
موانع ورود
رقابت در صنعت
شدت رقابت
خریداران
قدرت چانه زني خريداران
عرضه کنندگان
قدرت چانه زني عرضه كنندگان
- حساسيت قيمت
- قيمت كل خريدها- تمركز خريدار در صنعت
- تنوع محصولات مقابل تمركز شركت
- برچسب مارك محصول- حجم خريد
- تأثير بر كيفيت يا عملكرد- هزينه متغير خري
- مزاياي خريد
- انگيزه هاي تصميم گيرندگان – اطلاعات خريدار
- توانائي ادغام به سوي منابع اوليه
- كالاهاي جانشين
- پرهيز از زيان
- تفكيك منابع ورودي
هزينه هاي متغير عرضه كنندگان و شركتها
- وجود منابع ورودي
- اهميت حجم براي عرضه كننده
- هزينه مربوط به كل خريدها در صنعت
- تأثير منابع ورودي بر هزينه يا تفكيك
- تهديد ادغام رو به جلو در مقايسه با تهديد رو به عقب
- شركتها در صنعت
عوامل تعيين كننده قدرت خريدار
جانشین ها
عوامل تعيين كننده قدرت فروشنده
تمايل خريدار به جايگزين سازي كالاها
- عملكرد كالاهاي جانشين در ارتباط با قيمت نسبي
عوامل تعيين كننده تهديد جانشين ها

24. ...ادامه نيروي اول- تهديد تازه وارد ها: وفاداري به برند
مزيت هاي قطعي هزينه
صرفه جويي هاي توليد انبوه
هزينه هاي سوئيچينگ
قوانين دولتي
نيروي دوم- رقابت ميان شرکت هاي موجود:
تمرکز
رشد صنعت يا تقاضا
تمايز کالا يا خدمات
نسبت هزينه هاي ثابت به هزينه هاي متغير
موانع شديد خروج
تنوع رقبا
سهم استراتژيک زياد

25. استراتژي هاي كلي « پورتر»
از نظر پوورتر « همه چيز بودن براي همه مردم» being all thins to all people دستورالعملي براي حد واسط استراتژيك strategic mediocrity و عملكرد پايين از حد متوسط است. شركتها براي به دست آوردن مزيت رقابتي بايد از ميان استراتژي ها يكي را انتخاب كنند. يا به عبارتي كه بيشتر مورد بحث است ، شركتي كه در هر استراتژي كلي در گير است، اما از دست يابي به هريك از آنها عاجز مي باشد « در حد وسط قرار دارد».
هزینه بالا
هزينه پايين
رهبری هزینه تفکیک
تمرکز بر هزینه تمرکز بر تفکیک

26. گروه مشاوران بوستون (BCG) : سهم رشد ثابت
ماتريس سهم رشد بخشي از « برنامه ريزي پرتفو ليو» بود كه مسأله چگونگي تخصيص منابع و وجوه، به كسب و كارهاي متفاوت را در يك شركت داراي فعاليت هاي متنوع مورد بررسي قرار داد.
قبل از ظهور اين ماتريس ، شركتها براي ارزيابي سود سرمايه گذاري بر روي پروژه هاي مختلف به بودجه بندي سرمايه و نظاير آن وابسته بودند.
ماتريس سهم رشد در صدد برآمد تا اين انتخاب ها را در يك چارچوب اصلي قرار دهد.در تصوير بعد اين روش را از زبان « بروس هندرسون» مؤ سس BCG نشان مي دهيم. يك شركت براي اينكه موفق باشد بايد داراي يك پرتفوليوي محصولات با نرخ هاي متفاوت رشد و سهام متفاوت بازار باشد. تركيب اين پرتفوليوي محصولات با نرخ هاي متفاوت رشد وسهام متفاوت بازار شد.
تركيب اين پرتفو ليو تابع توازن بين گردش هاي نقدينگي است. محصولات داراي رشد زياد، براي رشد خود به منافع نقدي زياد نياز دارند. محصولات داراي رشد كم بايد نقدينگي مازاد ايجاد كنند. هر دو نوع محصول به طور همزمان مورد نياز هستند.

28. علامت سوال :?
واحدهایی که در این خانه قرار دارند در وضعی هستند که سهم نسبی بازار آنها اندک است ولی در صنعتی که رشد بسیار بالایی دارد ، به رقابت می پردازند. معمولا این شرکت ها نیاز بسیار شدیدی به پول نقد دارند و توان .آنها در تهیه پول نقد اندک است.
از آن جهت این واحدها یا شرکت ها را علامت سوال می نامند که شرکت مادر باید در این باره تصمیم بگیرد که آیا از طریق اجرای استراتژی های تمرکز از رسوخ در بازار ، توسعه بازار یا توسعه محصول باید در صدد تقویت آنها براید یا اینکه تصمیم به فروش آنها بگیرد.

29. ستاره :
این خانه نمایانگر بهترین فرصت های بلند مدتی است که موجب رشد و سودآوری شرکت مادر می شوند.
این واحدها دارای سهم نسبی بالایی از بازار و نرخ رشد صنعت بالا می باشند که در نتیجه شرکت مادر باید سرمایه گذاری قابل ملاحظه ای در آن بنماید و آن را تقویت کند که بتوانند موضع برتر خود را حفظ کنند.
شرکت مادر باید برای این واحدها استراتژی های زیر را مورد توجه قرار دهد : یکپارچگی عمودی به بالا یکپارچگی عمودی به پایین یکپارچگی افقی رسوخ در بازار ، توسعه بازار، توسعه محصول و مشارکت.

30. گاو شیرده:
واحد هایی که در یک قسمت قرار می گیرند ، دارای سهم نسبی بازار نسبتا" زیادی هستند ، ولی در صنعتی که آهنگ رشد بسیار کندی دارد به رقابت می پردازند.
از آن جهت آن را گاو شیرده می نامند که می تواند وجوه نقد مازاد بر نیاز خود را تامین نمایند.
اغلب می توان شیر آنها را دوشید. بسیاری از گاوهای شیرده امروز" ستارگان " دیروز هستند. واحدهایی که در گروه گاوهای شیرده " قرار می گیرند.

31. سگ :
واحدهایی که در این خانه قرار می گیرند سهم نسبی بازار اندک دارند و در صنعتی به رقابت می پردازند که رشد بسیار کندی دارند و یا هیچ رشدی ندارند.
هنگامی که یک واحد برای نخستین بار به صورت یک " سگ در می آید ، بهترین استراتژی این است که مقداری از فعالیت آن را کاهش داد. این مدل ساده است و به آسانی قابل درک است این پایه ای برای مدیریت برای تصمیم گیری و آماده شدن برای .عملیات آینده فراهم می کند.

32. مدل 7S مک کینزی

33. ارزشهای مشترک Shared Value
در مرکز این مدل ارزشهای مشترک قرار گرفته است. اعتقادات، باورها و اهدافی که بین بخشهای مختلف شرکت مشترک هستند.
استراتژی Strategy
برنامه هایی که شرکت برای بهره گیری از منابع محدودش در جهت رسیدن به اهدافش دارد، اهدافی پیرامون محیط، مشتریان، رقابت و …
ساختار Structure
روش و ساختار ارتباطی که واحدهای مختلف سازمان از آن طریق با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند. تمرکز، عدم تمرکز، ماتریسی، شبکه ای و …

34. سیستم System نیروی انسانی Staff شیوه و سبک Style مهارتها Skills
ساز و کارها و فرآیندهایی که از طریق آنها کارها در شرکت انجام می پذیرد. نظیر سیستمهای مالی، کارگزینی، ترفیع کارکنان، سیستمهای اطلاعاتی و …
نیروی انسانی Staff 
تعداد و نوع کارکنان سازمان
شیوه و سبک Style
در اینجا سبکهای مختلف مدیریت و شویه های گوناگون فرهنگ سازمانی مورد ارزیابی قرار میگیرد.
مهارتها Skills
مهارتهای مشخص کارکنان به صورت انفرادی و یا مهارتهای ویژه ی سازمان.

35. نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدها
SWOT
نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدها
پیرامون سازمان
داخل سازمان
Opportunity
فرصت ها
Strength
نقاط قوت
Positive Factor
عوامل مثبت
Threat
تهدید ها
Weakness
نقاط ضعف
Negative Factor
عوامل منفی

37. زمانی که یک کسب و کار را می‌خرید، آینده آن را
بخرید نه گذشته‌اش را
«راسل اکاف»
با تشکر از توجه شما