POSLOVNA STRATEGIJA: TEORIJSKI OSVRT I PRAKTIČNI ALATI Pripremio: Dr Dragan Lončar Ekonomski fakultet u Beogradu PeterHof Consulting

Sadržaj seminara TRENDOVI U AKTUELNOM POSLOVNOM OKRUŽENJU VERTIKALA STRATEGIJSKOG MENADZMENTA STRATEGIJA I PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA BSc METODOLOGIJA RISK MANAGEMENT – STRATESKI ASPEKTI www.peterhof.rs

Uticaj okruženja na položaj preduzeća Bitni fenomeni u makro okruženju: Globalizacija, ali i promocija “nacionalnih šampiona” Globalna recesija Povećani uticaj države (i supraorganizacija) u privrednim tokovima Eksplozivan tehnološki progres i informatička revolucija Trostruko ograničenje (triple-bottom line) Oligopolizacija tržišta Hiperkonkurencija Skraćenje životnog ciklusa proizvoda Potrošačka šizofrenija ... Dinamizam faktora okruženja relativizira poziciju preduzeća i afirmiše značaj proaktivnog odnosa preduzeća prema okruženju. Oko 50% kompanija od 500 najvećih 1970. godine nestalo je do 2010. godine. Samo 3 od 10 najvećih iz 1970. to su i danas.  www.peterhof.rs

Uzroci, manifestacije i domet poslednje ekonomske krize Uzroci: krupne greške u regulaciji finansijskih tržišta (nekretnine, derivati, visok leveridž banaka, politika jeftinog novca), nesklad između realnog i finansijskog sektora, kapitalistička “racionalizacija” (maksimizirati rast i vrednost za vlasnike) Manifestacija: kontrakcija likvidnosti, “strah od straha”, lanac bankrotstava, pogoršanje makroagregata Dometi: opasnost transformacije u depresiju i stagflaciju Analogija sa prethodnim krizama: 1873, 1929-1933; 1973-75 i 1981-82, 1997, 2001. www.peterhof.rs

Minski hipoteza Percepcija ekonomske stabilnosti ohrabruje preuzimanje iznadproporcionalnog rizika od strane ekonomskih agenata, što zakonito vodi ka budućoj nestabilnosti SAD, 2004-2006: 2/28 adjustable subprime mortgages (0 sopstvenog kapitala, kamatna stopa prve dve godine ispod tržišne kamatne stope, dinamika plaćanja kamate opciona) Pretpostavka: konzistentan rast vrednosti aktive i pad kamatnih stopa Hedge-Speculative-Ponzi lanac rastućeg preuzimanja rizika www.peterhof.rs

Transformacija poslovne strategije Homogeni vs. personalizovani proizvod (kraći životni ciklus proizvoda) Fizički vs. nematerijalni resursi Strukturiranost i pribavljivost informacija (data mining) Geografska prisutnost preduzeća (elektronsko poslovanje) Outsourcing Kontrola bazirana na budžetu vs. strategijski kontroling baziran na BSc Inovativni fokus Fokus na broju kupaca vs. fokus na retenciji kupaca Transakcije sa kupcima vs. odnosi sa kupcima Cilj: prinos na investiciju (računovodstvena merila) vs. vrednost za vlasnike (ekonomska merila performansi) Izolovana preduzeća vs. mreže preduzeća (ko-opeticija) Vrednost preduzeća: knjigovodstvena vs. prinosno-tržišna www.peterhof.rs

Algoritam 1: Vertikala strategijskog menadzmenta Dve vrste planiranja: strategijsko i taktičko Strategijsko planiranje podrazumeva definisanje strategijskih ciljeva i strategije na bazi prethodno definisane vizije i misije Strategijsko planiranje se bazira na dva nova koncepta: konceptu kontigencije i holističkom konceptu. Taktičko planiranje konkretizuje opšte ciljeve i načine njihovog ostvarenja kroz dnevne odluke Taktičko planiranje rezultuje dvema vrstama planskih odluka: za jednokratnu upotrebu (biznis plan, projekat, program) i za permanentnu upotrebu (politike, procedure-postupci, pravila). Vizija, misija Ciljevi Strategija Taktičke planske odluke www.peterhof.rs

Misija i vizija Our Mission To refresh the world... To inspire moments of optimism and happiness... To create value and make a difference. Our Vision Our vision serves as the framework for our Roadmap and guides every aspect of our business by describing what we need to accomplish in order to continue achieving sustainable, quality growth. People: Be a great place to work where people are inspired to be the best they can be. Portfolio: Bring to the world a portfolio of quality beverage brands that anticipate and satisfy people's desires and needs. Partners: Nurture a winning network of customers and suppliers, together we create mutual, enduring value. Planet: Be a responsible citizen that makes a difference by helping build and support sustainable communities. Profit: Maximize long-term return to shareowners while being mindful of our overall responsibilities. Productivity: Be a highly effective, lean and fast-moving organization. www.peterhof.rs

Misija We delight our customers with inspiring brands, first-class premium automobiles that set standards, best-in-class commercial vehicles, and outstanding service solutions. As a company that aspires to excellence, we strive for sustainable growth and profitability on par with the best in the business. We intend to be the number one choice for our business partners. We fulfill our responsibility to society and the environment and adhere to high ethical standards. Our corporate values of passion, respect, integrity and discipline strengthen and guide us. We are committed to diversity to bring our full potential to bear as a global team. We save people money so they can live better. To attract and attain customers with high-valued products and services and the most satisfying ownership experience in America Na temeljima imena i tradicije, kroz odgovorno poslovanje razvijamo, proizvodimo i plasiramo na tržište mineralnu vodu i bezalkoholne napitke vrhunskog kvaliteta koji našim potrošačima pružaju vitalnost, osveženje i energiju svakoga dana. On the basis of our forward-looking technology and solutions we respond to the most challenging questions of our time in the Industry, Energy and Healthcare sectors. Our wide range of products and solutions are designed with the environment in mind and engage with the subject of climate change. Mi zelimo da pomažemo ljudima gde god da Neoplanta posluje, da se hrane i žive bolje, jer mi verujemo da je zdrava bezbedna hrana osnov za zdrav i kvalitetan život. Obezbedjivanje potrošača zdravim, ukusnim i hranljivim proizvodima u cilju podizanja nivoa svesti o neophodnosti zdravog i izbalansiranog načina ishrane. www.peterhof.rs

Vizija Siemens - the pioneer in energy efficiency industrial productivity affordable and personalized healthcare intelligent infrastructure solutions To be the most successful and respected car company in America. Da postanemo regionalni lider u kategoriji mineralnih voda i bezalkoholnih napitaka, stvarajući bolju budućnost za okruženje u kome radimo proaktivno zadovoljavajući potrebe naših vernih potrošača. Samsung is dedicated to developing innovative technologies and efficient processes that create new markets, enrich people's lives and continue to make Samsung a digital leader. Ekspanzija  u kompaniju sa snažnim i priznatim evropskim brendovima, a koju pokreću potrebe i želje  potrošaća, pre svega  kvalitetna ishrana i zdrav način života. Postati jedna od vodećih prehrambenih kompanija u regionu proizvodeći i distribuirajući proizvode najvišeg kvaliteta. www.peterhof.rs

Sistem vrednosti People. Quite simply, a company is its people. At Samsung, we’re dedicated to giving our people a wealth of opportunities to reach their full potential. Excellence. Everything we do at Samsung is driven by an unyielding passion for excellence—and an unfaltering commitment to develop the best products and services on the market. Change. In today’s fast-paced global economy, change is constant and innovation is critical to a company’s survival. As we have done for 70 years, we set our sights on the future, anticipating market needs and demands so we can steer our company toward long-term success. Integrity. Operating in an ethical way is the foundation of our business. Everything we do is guided by a moral compass that ensures fairness, respect for all stakeholders and complete transparency. Co-Prosperity. A business cannot be successful unless it creates prosperity and opportunity for others. Samsung is dedicated to being a socially and environmentally responsible corporate citizen in every community where we operate around the globe. Entrepreneurship. The essence of all that we do because it makes things happen by driving us to constantly challenge the status quo & question our assumptions & in doing so, create new opportunities & continually improve. Teamwork. The best results are achieved when we work together. No one has cornered the market on good ideas. We multiply our strengths by combining efforts & sharing insights. Stretch & Ambition. We never settle for second best & always strive for more. We take action whenever it is needed, are results-oriented and hold ourselves accountable. We fulfill our commitments. We don’t give up. Integrity. The foundation for everything that we do & always means doing what is right. We act ethically, fairly & fulfil our promises to our colleagues & customers. Excellence. We expect and achieve superior results. We give and receive feedback to help us continually learn new ways to improve. Kvalitet Liderstvo Odgovornost Razvoj zaposlenih Efikasnost Društvena odgovornost Usmerenost na rezultat Vrednost za vlasnika www.peterhof.rs

Ciljevi: poslovni ciljevi Profitabilan rast Tržišno učešće Ekonomska efikasnost Ljudi i nematerijalna aktiva Diversifikacija rizika www.peterhof.rs

Strategija: pojam vojne strategije Vojna doktrina: Veština ratovanja gr. Strategos - vojskovođa Veština ratovanja u smislu odredjivanja pravca i načina napada kao i uspostavljanje odnosa sa relevantnim grupama (političari, stanovništvo i dr.) Helmut Von Moltke: Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove. Strategija: nije skup fiksnih komandi ... ...već ideja vodilja za autonomno donošenje odluka Plan A, Plan B, Strategija izlaska Helmut von Moltke www.peterhof.rs

Strategija: pojam Više definicija generalne strategije (bazična definicija, Helmut Von Moltke, Andrews, način uspostavljanja odnosa između preduzeća i njegovog okruženja) Dve komponente: (1) priprema odluke (ili planska komponenta) (2) sprovodjenje odluke (akciona komponenta) www.peterhof.rs

Strategija: vrste Strategije se definišu za: Nivo preduzeća. To je generalna ili strategija preduzeća (engl. Corporate strategy) Ultimativni cilj je ostvarenje sinergetskog efekta Nivo biznisa. To je poslovna strategija za nivo biznisa (engl. Business strategy): Smanjenje troškova Diferenciranje Fokusiranje Nivo funkcionalnih jedinica Nivo projekata Nivo proizvoda www.peterhof.rs

Strategija: primeri iz prakse Southwest Airlines Risk Management Dell Computers B2B kastomizacija McDonald’s Standardizacija i ekonomija obima kroz franšizing Wal-Mart Komplementarnosti kroz one-stop shopping Sintelon Jezgro kompetentnosti plus koncentrična diversifikacija Internacionalizacija proizvodnih kapaciteta i penetracija lokalnih tržišta Strateško partnerstvo www.peterhof.rs

Algoritam 2: Proces strategijskog menadžmenta Analiza Izbor Implementacija + Vrednovanje www.peterhof.rs

Strateška analiza Analiza opšteg okruženja Analiza konkurentskog okruženja (grane) Analiza internog okruženja www.peterhof.rs

Analiza opšteg okruženja: PEST analiza www.peterhof.rs

PEST analiza Srbije (Dajte PEST matricu iz ugla Vaše kompanije) POLITIČKI/PRAVNI FAKTORI Stanje privrednog ambijenta Politička stabilnost Pravni sistem EKONOMSKI FAKTORI Kretanje GDPa Kamatne stope Razvijenost berze Inflacija Nezaposlenost Platni bilans Kupovna moć Energetska zavisnost SOCIOKULTURNI FAKTORI Demografija Distribucija dohotka Socijalna i zdravstvena zaštita Nivo obrazovanja TEHNOLOŠKI FAKTORI Ulaganje države u nauku Nove tehnologije i otkrića Brzina transfera tehnologije www.peterhof.rs

Analiza opšteg okruženja: matrica šansi i opasnosti Nivo pretnji Nizak Visok Idealna pozicija Sumnjiva pozicija Visok Nivo šansi Nizak Zrelo preduzeće Teška pozicija www.peterhof.rs

Analiza opšteg okruženja: SWOT analiza Analizu eksternog okruženja dovodi u vezu sa internim mogućnostima preduzeća SWOT je dijagnostičko sredstvo za identifikovanje strategijskih opcija Može se primeniti na čitavo preduzeće, neki njegov organizacioni deo, pa čak i na nivou pojedinačnog radnika www.peterhof.rs

Konkurentsko okruženje: grana Definicije grane: Grupa preduzeća koja proizvode iste ili slične proizvode Četiri determinante grane: proizvod, kupci (tržište), tehnologija i konkurencija. Promenljivost determinanti utiče na kontinuelno menjanje granica grane. Ko su konkurenti, tj. šta je strategijski obuhvat? Uži koncept: neposredni konkurenti Najuži koncept: strategijska grupa Širi koncept: neposredni konkurenti, partneri, preduzeća koja dolaze iz drugih grana, i konkurenti koji proizvode supstitute Granski vs. tržišni koncept konkurencije www.peterhof.rs

Atraktivnost grane Profitabilnost preduzeća zavisi od 2 faktora: 1. atraktivnosti grane i 2. relativne pozicije preduzeća. Atraktivnost se, pre svega, odnosi na stopu rasta tražnje u grani u odnosu na rast GDP privrede. Na atraktivnost utiče i faza u životnom ciklusu grane. Relativna pozicija se ogleda kroz tržišno učešće i druge peer-to-peer pokazatelje. Model pet konkurentskih snaga Airbus i Boeing snažni konkurenti pod snažnim uticajem pregovaračke snage velikih kupaca; delovanje ostalih snaga izuzetno umereno (dobavljača, supstituta, mogućnosti ulaska i intenziteta konkurencije) www.peterhof.rs

Ocenite atraktivnost Vaše grane na bazi Porterovog modela. Porterov model pet konkurentskih snaga Mogućnost ulaska Snaga kupaca Pretnja supstitutima dobavljača Ocenite atraktivnost Vaše grane na bazi Porterovog modela. www.peterhof.rs

Strategijske grupe Da li postoje strategijske grupe u Vašoj grani i koje su barijere mobilnosti između strategijskih grupa? www.peterhof.rs

Strategijske grupe: strategijske grupe u farmaceutskoj industriji Barijere mobilnosti u farmaceutskoj industriji: IR ekspertiza, marketing veštine i veštine pozicioniranja proizvoda (generički lekovi vs. diferencirani lekovi) Da li postoje strategijske grupe u Vašoj grani i koje su barijere mobilnosti između strategijskih grupa? www.peterhof.rs

Portfolio koncept Kako odabrati optimalnu kombinaciju biznisa, projekata i proizvoda? Dimenzije: Relativno tržišno učešće Stopa rasta tržišta Relativno tržišno učešće – odnos sopstvenog tržišnog učešća i tržišnog učešća najvećeg konkurenta Uzima se da 10% predstavlja granicu između visoke i niske stope rasta tržišta www.peterhof.rs

Portfolio koncept: Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta % Tržišni lideri Perspektivni proizvodi ? 22 "ZVEZDE" "ZNACI PITANJA" 20 Visoka 4 18 16 14 12 10 $ Zreli proizvodi Stagnirajući proizvodi X 8 "KRAVE MUZARE" "PSI" Niska 6 4 2 značaj posla (logaritamska skala) Visoko Nisko Relativno tržišno učešće www.peterhof.rs

Portfolio koncept: portfolio model BCG – predlog strategije Cilj: Uravnotežen strategijski leveridž Strategije: Graditi (perspektivni proizvodi) Zadržati (očuvati tržišno učešće zrelih proizvoda) Žeti i dezinvestirati (izvući cash u kratkom roku - zreli, stagnirajući i perspektivni) Primer: primena portfolio koncepta www.peterhof.rs

Analiza konkurentskog okruženja: poređenje (benchmarking) Poređenje sa najboljim radi učenja i unapređenja sopstvene prakse Cilj benčmarkinga: Ostvarenje superiornih performansi (“biti bolji od najboljih”) Suština benčmarkinga nije kopiranje već učenje i prilagođavanje Sun Tzu: “Ako poznajete svog neprijatelja i znate sebe ne treba se bojati ishoda stotine bitaka” www.peterhof.rs

Poređenje (benchmarking): Tipovi poređenja Konkurentski (eksterni) Funkcionalni Interni Generički Iz ugla svoje grane identifikujte lidera i prikažite sažeti benčmarking profil. Na kom području Vašeg poslovanja postoji najviše prostora za unapređenje, imajući u vidu performanse lidera? www.peterhof.rs

Poređenje (benchmarking): Proces poređenja Autput, rezultati, faktor uspeha Opšti pristup procesu poređenja – Boeing, Digital, Motorola i Xerox: Šta treba da se poredi? Sa kim bi trebalo da se poredi? Kako mi obavljamo procese? Kako oni obavljaju procese? ŠTA je Ko/šta je standard za NAJBOLJE poredjenje Prikupljanje podataka s h a i n ANALIZA n j d d o PODATAKA o K K Prikupljanje podataka Kako MI to Kako ONI to obavljamo obavljaju Procesi, prakse, metodi www.peterhof.rs

Konstruisanje proizvoda Analiza internog okruženja: lanac vrednosti McKinsey and Co. je prva skicirala LV industrijskog preduzeća. Razvoj tehnologije Konstruisanje proizvoda Proizvodnja Marketing Distribucija Usluge I&R Unapređenje patenata Usklađivanje proizvoda / patenata Fizičke karakterstike Estetika Kvalitet Planiranje kapaciteta Izbor lokacija Raspored mašina Nabavka Montaža Cene Promocija Prodaja Pakovanje Kanali prodaje Upravljanje zalihama Skladištenje Transport Montaža Reklamacije Potršački servis www.peterhof.rs

Lanac vrednosti: M.Porter “lanac vrednosti” industrijskog preduzeća Infrastruktura preduzeća Aktivnosti Upravljanje ljudskim resursima podrške Vrednost Razvoj tehnologije Nabavka Ulazna Izlazna Marketing Vrednost Proizvodnja Usluge logistika logistika i prodaja Primarne aktivnosti www.peterhof.rs

Lanac vrednosti: Vrednost = troškovi + profit Za praćenje troškova u LV ne može se koristiti uobičajeni sistem obračuna troškova, koji razvrstava troškove na direktne i indirektne. Za LV neophodno je koristiti koncept upravljanja troškovima na osnovu aktivnosti (ABC – activity-based costing). www.peterhof.rs

Lanac vrednosti: Lanac vrednosti u dijagnozi konkurentske pozicije Da bi se poređenje sa konkurentima pravilno izvelo neophodno je dezagregirati generičke aktivnosti. Svaka generička aktivnost mora se podeliti na diskretne aktivnosti, na primer:   generička aktivnost – marketing i prodaja. diskretne aktivnosti – promocija, politika cena. Za dijagnozu konkurentske prednosti neophodno je uporediti LV preduzeća sa LV lidera ili neposrednog konkurenta (benčmarking). www.peterhof.rs

Lanac vrednosti: Dezagregiranje lanca vrednosti Infrastruktura preduzeća Upravljanje ljudskim resursima Profit Razvoj tehnologije Nabavka Ulazna Izlazna Marketing Proizvodnja Usluge Profit logistika logistika i prodaja Politika Promocija PR cena www.peterhof.rs

Lanac vrednosti: zaokruženost lanca vrednosti Samo mali broj preduzeća svojim aktivnostima pokriva ceo LV. Nekada Ford Motor Company bio potpuno vertikalno integrisano preduzeće od proizvodnje čelika do prodaje automobila. Danas, Ford Motor Company ½ profita generiše iz aktivnosti finansiranja prodaje. Trend outsourcing-a www.peterhof.rs

Strategijske opcije Strategijske opcije na nivou preduzeća Strategijske opcije na nivou biznisa Strategija eksternog i internog rasta www.peterhof.rs

Strategije na nivou preduzeća www.peterhof.rs

Moguće strategije rasta: Ansoff-ova matrica www.peterhof.rs

Strategija penetracije tržišta Dodatni obim prodaje može biti ostvaren plasmanom: Postojećim lojalnim klijentima (povećanje kupovine i upotreba u više svrha) Kupcima bez iskustva sa takvom ponudom Kupcima konkurentskih proizvoda Uslovi za primenu: Rastuće tržište Zapostavljeni segment tržišta Marketing kompetentnosti Stabilna tehnologija i kvalitet www.peterhof.rs

Strategija razvoja tržišta Rast prihoda od prodaje postojećih proizvoda na novom tržištu ili tržišnom segmentu Bez tehničkog rizika, ali sa komercijalnim rizikom Modifikacije proizvoda minorne Nosilac strategije marketing funkcija www.peterhof.rs

Strategija razvoja proizvoda Realizuje se putem inovacija Od najvećeg značaja IiR funkcija Marketing obezbeđuje promociju i distribuciju Potrebna je jasna veza sa proizvodnom linijom i prethodnim verzijama proizvoda www.peterhof.rs

Strategija diversifikacije Izvori rasta nalaze se izvan postojećeg poslovnog područja Uključuju se u proizvodni program proizvodi koji se razlikuju po tehnologiji i/ili marketingu i/ili kompetentnostima Posledica: širenje proizvodnog programa, povećanje veličine preduzeća, divizionalizacija i ulazak na nova tržišta www.peterhof.rs

Strategijske opcije nediversifikovanog preduzeća www.peterhof.rs

Strategija povezane diversifikacije www.peterhof.rs

Horizontalna diversifikacija Uvođenje proizvoda koji su tehnološki i/ili tržišno povezani sa postojećim asortimanom preduzeća Izvori vrednosti strategije horizontalne diversifikacije su strategijske sprege (engl. strategic fits) između aktivnosti lanaca vrednosti više SPJ Transfer veština Zajednički brend Kombinovanje aktivnosti ... www.peterhof.rs

Vertikalna diversifikacija Preduzeće obuhvata prethodne ili kasnije faze u procesu proizvodnje i distribucije Unazad Unapred Daje odgovor na pitanje “proizvoditi ili kupovati” U odlučivanju treba se voditi ekonomskim merilima (cost-benefit logika) Prednosti: kontrola cene koštanja i kvaliteta Opasnost: rizik pada tražnje za finalnim proizvodom Alternativa: outsourcing www.peterhof.rs

Nepovezana diversifikacija Pojam: Ulazak u poslove koji nemaju nikakvu vezu sa poslovima iz postojećeg poslovnog portfolia povodom tehnologije, marketinga ili kompetencija Razlozi ZA: Visoka stopa prinosa u novim poslovima Disperzija rizika Kupovina potcenjenog preduzeća i njegova preprodaja Lične vrednosti i ciljevi menadžerskog vrha Razlozi PROTIV (rizici): (Ne)posedovanje znanja i veština za upravljanje novim poslovima Da li sinergetski efekti prevazilaze premiju za kontrolu? Empirijski rezultati www.peterhof.rs

Primer nepovezane diversifikacije www.peterhof.rs

Diversifikacija zasnovana na eksploataciji jezgra kompetentnosti www.peterhof.rs

STRATEGIJE STABILIZACIJE Strategija postepenog rasta Strategija pauze Strategija održivog rasta Strategija žetve www.peterhof.rs

Strategija postepenog rasta Postepeni rast = “bez promena” u proizvodima, tržištu, kompetentnostima Održavanje tržišnog učešća Karakteristično za preduzeća iz komunalnih usluga i transporta Namerna ili rezultat lošeg menadžmenta www.peterhof.rs

Da li je Vaše preduzeće bilo u fazi razvojne pauze i zbog čega? Strategija pauze Strategija razvojne pauze ili konsolidacije biznisa Karakteristično za tranziciju preduzetničkih firmi u menadžerske firme Konsolidacija u kriznom periodu: Smanjenje troškova Eliminacija nepotrebnih aktivnosti Poboljšanje finansijske strukture Uvođenje modela korporativnog upravljanja Organizaciono prestrukturiranje Filtriranje portfolio biznisa ... Da li je Vaše preduzeće bilo u fazi razvojne pauze i zbog čega? www.peterhof.rs

Strategija žetve Strategija dobitka = strategija žetve Kratkoročno i nezdravo stvaranje dobitka Taktike u strategiji dobitka: povećanje cena, smanjenje troškova promocije, IiR, HR-a, održavanja, smanjeni broj kanala distribucije, manji broj modela i usluga manjim klijentima, eliminisanje neredovnih platiša... Strategija ograničenog dometa www.peterhof.rs

Strategije povlačenja Strategija zaokreta Strategija dezinvestiranja Strategija dobrovoljne likvidacije Stečaj Usmerene na oporavak ili na gašenje biznisa www.peterhof.rs

Strategija zaokreta “Prvi borbeni odgovor preduzeća na operativnu, taktičku i strategijsku krizu” Strategijski zaokreti (promena strategije u postojećem biznisu ili ulazak u novi biznis) Operativni zaokreti (smanjenje troškova npr.) www.peterhof.rs

Strategija dezinvestiranja Prodaja ili likvidacija značajnog dela preduzeća Motivi: napuštanje nerentabilnih proizvoda, žetva prošlih uspeha, odbrana od preuzimanja (crown jewel defense) www.peterhof.rs

Strategija dobrovoljne likvidacije Pretvaranje imovine u novac Donose je vlasnici – preduzeće više vredi “mrtvo” nego “živo” Likvidacioni upravnici sprovode postupak likvidacije, plaćaju se obaveze, naplaćuju potraživanja, i likvidacioni ostatak se deli na vlasnike Neprijatnosti: otpuštanje zaposlenih, menadžera, negativan imidž za povezane biznise www.peterhof.rs

Stečaj Stečajni postupak se pokreće na predlog poverilaca Dva modela stečaja i izbor zavisi od stadijuma krize: Bankrotstvo (engl. liquidation bankruptcy) – namirenje poverilaca prodajom celokupne imovine stečajnog dužnika u slučaju strategijske krize Reorganizacija (engl. reorganization bankruptcy) – mere poslovnog ozdravljenja u slučaju operativne i taktičke krize www.peterhof.rs

Generičke strategije za nivo biznisa Strategija niskih troškova Strategija diferenciranja Strategija fokusiranja Konkurentska prednost Diferenciranje proizvoda Standardan proizvod Diferenciranje proizvoda Nisko troškovi Konkurentski obuhvat Tržište Fokus na diferenciranje troškova Fokus na niske troškove Segment www.peterhof.rs

Strategija niskih troškova: načini smanjenja troškova Strategija rekonfiguracije lanca vrednosti Ford Motor Company usvojio je tehnologiju videokonferencije i računarom podržan dizajn kako bi timovi dizajnera na raštrkanim lokacijama razmenjivali ideje, dizajnirali prototipove Dell Computer izabrao je strategiju direktnog marketinga i prodaje kupcima za razliku od Compaq Computera, Toshiba, Hewlett-Packard, Sony i dr. koji prave serije računara i prave zalihe kod dilera Strategija kontrole pokretača troškova Low-cost avio kompanije www.peterhof.rs

Po čemu je diferencirana Vaša kompanija? Strategija diferenciranja Suština strategije je da se ostvari konkurentska prednost povećanjem stepena dodate vrednosti u odnosu na ostale konkurente. Karakteristike koje su osnova diferenciranja: Servis (IBM) Mnogostruke funkcije (Microsoft Windows, Office) Široka ponuda i jednokratna kupovina (Amazon.com) Dostupnost delova (Caterpillar obezbeđuje delove širom sveta u roku od 48 časova) Superiorna usluga (Fed-Ex “isporuka sutra”) Pouzdanost proizvoda (Johnson&Johnson) Dizajn i performanse (Mercedes i BMW) Vođstvo u tehnologiji (3M Corporation) Imidž (Chanel) Prestiž i različitost (Rolex) Po čemu je diferencirana Vaša kompanija? www.peterhof.rs

Metod rasta Organski rast Spajanja i pripajanja Strategijske alijanse www.peterhof.rs

Organski rast Rizici: Pojava viška kapaciteta zbog cikličnog kretanja tražnje i preopterećenje investicionog budžeta preduzeća Potrebna investiciona analiza projekata Predviđanje buduće vrednosti podrazumeva predviđanje novčanog toka i njegovo svođenje na sadašnju vrednost www.peterhof.rs

Eksterni rast Eksterni metod rasta opravdan kada postoji radikalan skok tražnje na koji treba brzo odgovoriti ponudom Neophodno je da postoji sinergetski potencijal između preuzimaoca i mete Motivi: Vrednost sinergije Rast Tržišna koncentracija Sticanje novih i jedinstvenih kompetentnosti Diversifikacija Korist za menadžere Poreske prednosti Skrivena vrednost Internacionalizacija poslovanja www.peterhof.rs

Spajanja i pripajanja: alternative sa aspekta pravnog kontinuiteta 1) Spajanje A + B = Matično preduzeće A + Zavisno preduzeće B 2) Pripajanje A + B = A www.peterhof.rs

Spajanja i pripajanja: alternative sa aspekta karaktera procesa 1) Prijateljske metode (ili dogovorene) Postoji saglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora i predlaže se akcionarima prihvatanje ponude Dve vrste aktivnosti U tajnosti (pregovori, due diligence, dogovor) U javnosti (javno objavljivanje, podrška borda akcionarima, prihvatanje akcionara, plaćanje, zatvaranje transakcije) 2) Neprijateljske metode (takeover) Postoji nesaglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora Dve opcije: Obraćanje upravnom odboru putem ponude (“bear hug”) Obraćanje akcionarima (“tender offer” ili “proxy battle”) Meta se bori protiv preuzimanja: Strategija “gorka pilula” (npr., deklarisanjem visokih dividendi) Razvodnjavanje vlasništva (npr., emisija konvertibilnih obveznica ili podela menadžerskih akcija) Strategija “beli vitez” (pregovori o preuzimanju sa konkurentskim preduzećem) www.peterhof.rs

Spajanja i pripajanja: smernice u odlučivanju o eksternom rastu Da li eksterni rast uvek vodi stvaranju vrednosti ??? Preuzimenje mete logično ukoliko njeno preuzimanje dovodi do rasta vrednosti inicijatora Kratkoročne studije Neposredno posle objave namere cena akcije mete skače za 30% Cena akcije preuzimaoca pada za 1-3% (winner’s curse) Dugoročne studije (3+) 60% preuzimaoca ima lošije performanse od svojih konkurenata Prosečan prinos 3 godine nakon transakcije je -4% Precenjena vrednost sinergija Kao rezultat imamo veliki broj obrnutih transakcija (sell-offs, spin-offs...) www.peterhof.rs

Spajanja i pripajanja: primeri The Procter & Gamble Company od 1985-2009 napravila 70 spajanja, uzela učešće u 20 preduzeća i prodala 155 poslova. Ford Intel Corporation od 1987-2009 napravila 59 akvizicija, uzela učešće u 98 preduzeća i prodala 41 preduzeće. www.peterhof.rs

Spajanja i pripajanja: primeri Da li eksterni rast uvek vodi stvaranju vrednosti ??? DaimlerChrysler ? Ford: preuzimanje Jaguara (za 2,5 mlrd USD 1989. i Land Rovera od BMW AG (za 2,75 mlrd USD 2000). Jaguar i Land Rover prodati indijskom proizvođaču automobila Tata Motors za 2,3 mlrd USD (2008) Da li se možete setiti primera uspešne ili neuspešne M&A transakcije iz domaće prakse? www.peterhof.rs

Strategijske alijanse: tipovi strategijskih alijansi Dva ili više nezavisnih preduzeća kooperiraju u proizvodnji, razvoju, prodaji ili uslugama 1) Nekapitalne strategijske alijanse Nema povezivanja putem kapitala Saradnja u razvoju, proizvodnji, prodaji Ugovori o licenci, ugovori o snabdevanju, ugovor o distribuciji, ugovor o razvoju 2) Kapitalne strategijske alijanse Povezivanje kapitalom Obično nekapitalna alijansa prethodi kapitalnoj alijansi, a kapitalna alijansa spajanju ili pripajanju 3) Zajednička ulaganja (joint ventures) Dva preduzeća unose kapital u novo, treće pravno lice (obično po principu 50:50) www.peterhof.rs

Algoritam 3: Balanced Scorecard Strategijska mapa Usklađena lista Primer: Carnex Srbija www.peterhof.rs

Od misije do željenih ishoda www.peterhof.rs

Usklađena lista Pitanje: Kako definisati strukturu ciljeva? Na izbor ciljeva utiče najmanje četiri faktora (delatnost preduzeća, okruženje, konkurentska pozicija, namere stratega) Ciljevi treba da budu usklađeni u vremenu, po organizacionim delovima Vodeći i zakasneli indikatori (lead-lag logika) www.peterhof.rs

Usklađena lista - perspektive Kaplan, Norton: Koncept liste usklađenih ciljeva Ciljevi se definišu iz četiri ugla: marketing, interni, razvojni i finansijski ugao. Odnos: cilj- merilo uspeha- zadatak- inicijativa Dve nove perspektive: razvoj tržišta i rizik Dve ključne ideje: “Ono što ne možemo meriti ne možemo kontrolisati” “Želimo da strategija prestane da bude dogma i postane operativna i kontrolabilna” www.peterhof.rs

Vizija i strategija Usklađena lista - perspektive Očekivanja Merila Ciljevi Inicijative Kako se odnosimo prema vlasnicima? Finansijska perspektiva Kako nas moraju videti kupci? Marketing perspektiva Očekivanja Merila Ciljevi Inicijative U čemu, i kako se spezijalizo-vati? Interna perspektiva Očekivanja Merila Ciljevi Inicijative Koja znanja su potrebna da bi se ostvarila vizija? Razvojna perspektiva Očekivanja Merila Ciljevi Inicijative www.peterhof.rs

Strategijska mapa: opšti prikaz www.peterhof.rs

Usklađena lista: ciljevi, merila, zadaci i inicijative www.peterhof.rs

SFO principi Operacionalizovati strategiju (merljivi i kontrolabilni KPIs) Uskladiti organizaciju sa strategijom (redosled koraka) Učiniti strategiju svačijim svakodnevnim poslom (participativni menadzment) Strategija kao kontinuelni proces (kontigencija i respansivnost) Značaj podrške od strane lidera (kontrola strateških indikatora, forsiranje ideje jednog izvora istine) www.peterhof.rs

SOFTVERSKA PODRŠKA www.peterhof.rs

SOFTVERSKA PODRŠKA www.peterhof.rs

Algoritam 4: Risk management Kakva je logika i koji su ključni principi integralnog upravljanja rizicima (ERM)? Koji su relevantni poslovni rizici i kako se oni mogu ispoljiti? Kako identifikovati kritične rizike? Koji su alati korisni za analizu i merenje rizika i kako se oni koriste? Kako utvrditi stepen izloženosti riziku i granicu tolerancije (apetit) prema riziku? Kako tretirati kritične rizike primenom strategijskih i taktičkih odgovora?

MODEL UPRAVLJANJA RIZIKOM

1. OSNOVNE INFORMACIJE O RIZIKU ŠTA JE REGISTAR RIZIKA? Dokument koji daje informacije o prirodi, oceni i upravljačkim odgovorima za bitne rizike 1. OSNOVNE INFORMACIJE O RIZIKU 2. OCENA RIZIKA 3. UPRAVLJAČKI ODGOVORI Broj Rizika Kategorija Rizika Naziv Rizika Opis Rizika Uticaj Ocena Uticaja H / M / L Ocena Verovatnoće H / M / L Rejting Rizika VH /H / M / L Vreme Ispoljavanja N/M/F Preventivne Mere Reaktivne Mere Odgovorna Osoba Status Rizika Open / Closed / Moved to Issue R1 Tržišni rizik Rizik rasta cene sirovine A Cena sirovine raste, uzrokuje probijanje budžeta Troškovi sirovine mogu porasti za 50% iznad budžetiranih što dovodi do rasta ukupnih troškova za 15% M H Zahtevati od dobavljača da garantuje cenu cementa; Kupiti veću količinu cementa danas uz diskont Supstituisati jednu sirovinu drugom; Korigovati proizvodni asortiman Menadžer nabavke Otvoren (nije zatovren, nije se ispoljio) 87

Matrica rizika Dokument koji daje informacije o prirodi, oceni i upravljačkim odgovorima za bitne rizike 88

Strategijski rizici Rizik neuspeha istraživanja i razvoja (biotehnologija, IT) Rizik zastarevanja tehnologije (kupujemo novu tehnologiju, a u startu kasnimo dva tehnološka ciklusa) Rizik prebrzog ili presporog rasta (kriza likvidnosti) Rizik preduzetničkog rasta (jedan od ključnih rizika za SME sektor, problem decentralizacije upravljanja, rezistentnost prema promeni ustaljenog modela rada) Rizik previsokog finansijskog leveridža (odnos poslovnog prinosa i troškova kapitala) Rizik antimonopolskog udara (rizik eksternog rasta) Rizik cenovnog, promotivnog ili istraživačko-razvojnog rata (rizik iscrpljivanja konkurenata)

Strategijski rizici (nastavak) Rizik negativne sinergije (“kletva pobednika”) Rizik vertikalne integracije (nosimo sva jaja u istoj korpi) Rizik konglomeratske diversifikacije (put u nepoznato, gubljenje jezgra kompetentnosti) Rizik podugovaranja (dilema: sam proizvesti ili kupiti) Rizik ugrožavanja reputacije (Stankom) Rizik finansijske prevare (Bernard Madoff) Rizik oslanjanja na velike kupce i uži krug eksperata Rizik produbljivanja agencijskog problema i moralnog hazarda Rizik definisanja pogrešne strategije (GM i veliki automobili, Motorola i analogni telefoni) Rizik pogrešne implementacije dobro definisane strategije (Balanced Scorecard)