1. STRATEGIJSKI MENADŽMENT GLAVA 19: METOD RASTA

2. METOD RASTA  ORGANSKI RAST (capital investments and working capital investments)  MERDŽERI I AKVIZICIJE (equity investments)  STRATEGIJSKE ALIJANSE

3. METOD RASTA Dva NAČINA realizacije svake strategije rasta: 1.Organski (interni) rast: sopstvene investicije (kapitalne investicije + investicije u obrtna sredstva) 2.Eksterni rast: investicije u akcije (vlasništvo) drugih preduzeća Organski rast: kada se želi postići rast inkrementalne prirode Eksterni rast: kada je se želi postići rast aktive i tržišnog učešća koji je brz i radikalan (značajan)

4. ORGANSKI RAST Oblici: 1.Investicije u nove kapacitete ◦ neophodno je napraviti dugoročne projekcije tražnje i anticipirati pokrete konkurenata 2.Investicije u proširenje kapaciteta ◦ male su mogućnosti diferenciranja 3.Kapacitiranje koje obezbeđuje ulazak u nove delatnosti ◦ anticipirati da li preduzeće može da savlada strukturne barijere ulaska u delatnost i reakcije postojećih proizvođača ◦ Atraktivne su ◦ Grane čiji učesnici ne mogu reagovati na ulazak novih konkurenata ◦ Grane sa niskim troškovima ulaska

5. ORGANSKI RAST: Rizici i ograničenja organskog rasta  Pojava viška kapaciteta ◦ Cikličan karakter tražnje (optimizam u fazi maksimalne tražnje) ◦ Usporen proces diferenciranja u situaciji viška kapaciteta ◦ Začarani krug: preduzeće se bori sa finansijskim problemima, a jedini izlaz su novi kapaciteti za proizvodnju proizvoda kojima se odgovara na nove zahteve kupaca  Organski rast dovodi do realizacije strategija intenzivnog rasta (rast na bazi postojeće delatnosti) ◦ Inferiorniji je zbog više cene kapitala i zatvaranja za nova tržišta u odnosu na diversifikaciju

6. EKSTERNI RAST Merdžeri i Akvizicije  Eksterni metod rasta je uvek opravdan kada postoji prilika koja treba brzo da se iskoristi  Vreme preuzimanja već postojećeg biznisa treba da bude kraće od vremena da se realizuje investicioni projekat (organski rast)  Da bi eksterni rast bio uspešan neophodno je da postoji sinergetski potencijal  Merdžeri i akvizicije kao moda u SAD krajem XX veka

7. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Pravni i računovodstveni 1.AKVIZICIJA (acquisiton) ◦ Preduzeće inicijator spajanja preuzuma kontrolni udeo (>50% upravljačkog paketa) preduzeća mete ◦ Ostaju da postoje dva pravna lica ◦ A + B = Matično preduzeće A + Zavisno preduzeće B ◦ Philip Morris otkupio je od države 66,45% vlasništva nad Duvanskom industrijom Niš ◦ Gasprom Neft kupio je 51% vlasništva Naftne industrije Srbije 2.MERDŽER (merger) ◦ Ostaje da postoji jedno pravno lice (meta gubi pravni subjektivitet) ◦ A + B = A (nekada i C ili AB) ◦ Sredstva i obaveze mete ulaze u finansijske izveštaje inicijatora, a akcije se poništavaju ◦ Pepsi Co je kupio Marbo Produkt, Heiniken je kupio MB pivaru i još par srpskih pivara  Najčešće AKVIZICIJA prethodi MERDŽERU  Akcije mete se mogu platiti gotovinom ili HOV (akcije i obveznice)

8. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Knjigovodstveno evidentiranje transakcije 1.Metod kupovine (purchase method) ◦ Plaćenje u novcu ◦ Sredstva i obaveze zavisnog preduzeća evidentiraju se u bilansu matičnog preduzeća prema fer tržišnoj vrednosti (umesto prema istorijskim troškovima u bilansima mete) ◦ Goodwill = razlika između nabavne cene i fer tržišne vrednosti neto imovine 2.Metod udruživanja udela (pooling of interest method) ◦ Matično preduzeće plaća celu (ili min. 90% cene) zavisnog preduzeća sopstvenim akcijama (faktički, dolazi do razmene HOV) ◦ Aktiva i obaveze zavisnog preduzeća se dodaju aktivi i obavezama matičnog preduzeća po knjigovodstvenoj vrednosti tako da se goodwill ne iskazuje ◦ Ovaj metod nije u upotrebi od 2001. godine

9. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Alternative sa aspekta karaktera procesa 1.Prijateljske metode (ili dogovorene) ◦ Postoji saglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora i predlaže se akcionarima prihvatanje ponude ◦ Transakcija je rezultat pregovora 2.Neprijateljske metode (engl. Hostile takeover) ◦ Inicijator preuzimanja otpočinje preuzimanje mete na otvorenom tržištu (kupovina većinskog ili kontrolnog paketa akcija) ◦ Meta se bori protiv preuzimanja: ◦ Strategija “gorka pilula” (npr. deklarisanje visokih dividendi i drugih obaveza koje će morati da isplate budući vlasnici) ◦ Razvodnjavanje vlasništva (npr. emisija konvertibilnih obveznica ili podela akcija menadžerima) ◦ Strategija “beli vitez” (pregovori o preuzimanju sa konkurentskim preduzećem)

10. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Vrednovanje mete  Pitanje relevantno pri utvrđivanju cene koju je inicijator kupovine spreman da plati 1.Procenjena vrednost (prinosni, tržišni, knjigovodstveni pristup) 2.Investiciona vrednost – procenjena vrednost se uvećava za iznos pretpostavljenog sinergetskog efekta ◦ Interna upotreba, relevantna je za samo preduzeće i predstavlja svojevrsno nadahnuto nagađanje 3.Transakciona vrednost – procenjena vrednost + premija za kontrolu 4.Ukupna vrednosti – transakciona vrednost + troškovi uhodavanja

11. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Vrednost mete 1.Procenjena vrednost ◦ Najniža vrednost ◦ Različiti pristupi proceni: ◦ Prinosni (DNT, kapitalizacija dividendi) ◦ Korektivni (korigovana knjigovodstvena vrednost, likvidaciona vrednost, vrednost troškova zamene, procenjena vrednost sredstava) ◦ Tržišni, kao kontrolni (vrednost preduzeća je jednaka vrednosti obavljene transakcije prodaje uporedivog preduzeća, granski multiplikatori) 2.Investiciona vrednost ◦ Na procenjenu vrednost dodaje se sinergetski efekat ◦ Sinergetski efekat je posledica integracije (ekonomija obima, širine, zajednički kanali distribucije, prednost velikog kupca/dobavljača, smanjenje admin troškova itd)

12. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Vrednost mete 3.Transakciona vrednost (tržišna, plaćena cena) ◦ Premija za kontrolu = 30-50% tržišne vrednosti akcija ◦ Najniža cena kod isplate u gotovini i u celosti ◦ Najviša cena kod isplate u akcijama i na rate 4.Ukupna vrednost ◦ Procenjena vrednost + premija za kontrolu + troškovi posle preuzimanja (uhodavanja preuzetog biznisa)

13. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Primeri Nestlé, Kraft, Unilever, P&G napravili su nekoliko spajanja u cilju postizanja globalnog prisustva Daimler-Benz + Chrysler = DaimlerChrysler (cilj je šira proizvodna linija, veće svetsko prisustvo, reakcija na konkurenciju Toyota, Ford i GM) Intel u poslednjih 5 godina napravio preko 300 spajanja sa ciljem širenja tehnološke baze i jačanja snage u odnosu na dobavljače)

14. STRATEGIJSKE ALIJANSE: Oblici kooperirajućih strategija 1.Tajne strategije protiv interesa treće strane (tacit collusion – prećutni dosluh) ◦ Više preduzeća dogovara (ili ima prećutni dogovor) smanjenje obima proizvodnje i podizanje cena ◦ Nelegalne 2.Strategijske alijanse (strategic alliance) ◦ Kooperacija bez redukcije obima proizvodnje ◦ Komplementarne ali ne konkurentske kompanije ◦ Mnogo češće

15. STRATEGIJSKE ALIJANSE: Tipovi strategijskih alijansi 1.Nekapitalne strategijske alijanse ◦ Ugovori o licenci, ugovori o snabdevanju, ugovor o distribuciji, ugovor o razvoju ◦ Franšiže ◦ Licenciranje ◦ Autsorsing ◦ Johnson & Johnson i Merck - Merck proizvođač Pepcid AC, leka za stomačne tegobe, J&J je lansirao lek ◦ IBM i Dell Computer – Dell kupuje $16 milijardi delova i komponenti IBM u roku od tri godine (saradnja direktnih konkurenata) ◦ HP i Disney ◦ Apple i Sony ◦ Starbucks i United Airlines

16. STRATEGIJSKE ALIJANSE: Tipovi strategijskih alijansi 1.Kapitalne strategijske alijanse ◦ Povezivanje kapitalom (cross shareholding, manjinski udeli) ◦ Obično nekapitalna alijansa prethodi kapitalnoj alijansi ◦ Razvoj tehnologije ◦ Logistika ◦ Marketing i distribucija 2.Zajednička ulaganja (joint ventures) ◦ Dva preduzeća unose kapital u novo, treće pravno lice ◦ Sony Ericsson – kompanije su se odrekle individualnog naziva u domenu mob. telefona – cilj je bio iskoristiti znanje Sony u domenu elektronike i Ericsson u domenu komunikacione tehnologije kako bi proizvodili superioran proizvod zajedno ◦ tunel La Manche – podela rizika

17. STRATEGIJSKE ALIJANSE: Sinergija – motiv za ulazak u alijansu Izvori sinergije: ◦ Ekonomija obima ◦ Know How ◦ Upravljanje rizikom i podela troškova ◦ Zajednički nastup prema trećim stranama ◦ Smanjeni troškovi ulaska na nova tržišta – marketing i distribucija partnera ◦ Pristup resursima, tržištu

18. STRATEGIJSKE ALIJANSE: Namere partnera u alijansi Simetrična strategijska alijansa: partneri imaju slične namere ◦ Npr., zajednički cilj ekonomija obima ili podela rizika ◦ General Electric Aircraft Engines Division i Pratt & Whitney – alijansa oformljena u cilju konkurisanja Rolls-Royce za dobijanje ugovora o proizvodnji motora za novi Airbusov super jumbo avion A380 Asimetrična strategijska alijansa: preduzeća imaju različite namere ◦ Npr., jedan partner želi da uđe na novo tržište, a drugi partner je već na tom tržištu ali ima brojne slabosti u internim resursima ◦ Pfizer (marketing leka ka lekarima) i Warner-Lambert (proizvodnja leka protiv holesterola Lipitor) ◦ Fiat, Chrysler Kombinovana strategijska alijansa: partneri se u nekim elementima strategije razlikuju, a u drugim su slični

19. STRATEGIJSKE ALIJANSE: Opasnosti i prednosti alijansi  Rizik: Jedan partner “vara”  Zajedničko ulaganje sa punim partnerstvom (50:50%) je najbolji način eliminacije ovakvog ponašanja – no casting vote  Protokol o razmeni akcija  Prednosti strategijskih alijansi:  Izbegava se “udar” antimonopolskog zakona  Zadržava se fleksibilnost uz mogućnost sinergetskog efekta

20. STRATEGIJSKE ALIJANSE: Primeri međunarodnih strategijskih alijansi Airbus Industrie – alijansu čine: ◦ British Aerospace ◦ Daimler-Benz Aerospace ◦ Aerospatiale Renault bio u alijansi sa Nissan (a zatim došlo do spajanja) American Express u alijansi sa Tata Finance iz Indije u cilju razmene valuta i i usluge menjačnica u Indiji Star Alliance