1. KONKURENTNOST PREDUZEĆA
KONKURENTSKO OKRUŽENJE I POSLOVNA STRATEGIJA
“Moderno okruženje predstavlja kaleidoskop promena. Kaleidoskop pokreće novelitet (novi proizvodi, procesi, konkurenti, tržišta, poslovni koncepti). Rezultat je intenziviranje konkurentske borbe, odnosno hipekonkurencija. Hiperkonkurencija pojačava značaj nevidljivih konkurenata. U novom kontekstu svi učesnici, nezavisno od poslovne pozicije i finansijske snage, imaju dva cilja: 1. da stvore vrednost za vlasnike, i 2. da eliminišu konkurente nezavisno od toga da li dolaze iz iste ili drugih grana. Bez stvaranja vrednosti ne može se preživeti, a bez eliminacije konkurenata ne može se prosperirati. Iako različite, sve strategije koje treba da ostvare prethodne ciljeve baziraju se na istom mehanizmu, profitabilnim investicijama, odnosno, adekvatnom izboru i uspešnoj primeni projekata preko kojih se realizuju promene.
U današnjem okruženju odnos između preduzeća i okruženja ne bazira se na koegzistenciji učesnika konkurentske utakmice, već na stanju rata.
Strategija predstavlja ideju vodilju za donošenje odluka u promenljivim uslovima. Osnovna ideja strategije je da se ostvari jedinstvena pozicija na izabranom segmentu, što treba da bude osnova adekvatnog tržišnog učešća.”

2. Strategija se ne formuliše jednom odlukom, već kroz proces koji čine 3koraka 1. Identifikovanje grane, 2. uočavanje glavnih konkurentskih pokreta 3. izbor generičke strategije Identifikovanje grane- Grana: skup proizvođača homogenog proizvoda područje primene karakteristične tehnologije arena u kojoj se relativno stabilan broj konkurenata bori za tržišno učešće po definisanim pravilima igre. Da bi u određenoj grani preduzeće moglo biti konkurentno mora preduzeti niz aktivnosti ( koje M.Porter naziva “lanac vrednosti”) + integracija sa lancem vrednosti dobavljača i lancem vrednosti kupaca, što nazivamo sistem vrednosti. “Pri definisanju strategijskog obuhvata svaki konkurent se ponaša slično šahisti koji igra na dve table: sopstveni lanac vrednosti i sistem vrednosti. Naime, šahista ima strategiju za svaku tablu , pri čemu je svestan da u svakoj partiji ne može da pobedi samo jednim potezom, već koristi različite figure kako bi nizom poteza došao do pobede.”

3. Suština strategije je da se stvori konkurentska prednost povećavanjem vrednosti za datu cenu ili održavanjem istog nivoa dodate vrednosti za nižu cenu. Kada jedan konkurent stvori prednost nad drugim konkurentima, njihova pozicija postaje ugrožena ili strategijski nepovoljna. Konkurenti se ne mire sa novom situacijom i moraju da učine isto, ili da snize cenu proizvodu ili da za istu cenu prodaju proizvod većeg stepena dodate vrednosti Konkurentski pokreti- na njih predominantno utiču karakteristike grane i strategija lidera. Karakteristike grane (odn. proizvoda) određuju kada ulazimo u reciklus u zavisnosti od karakteristika i životnog cikusa proizvoda.

4. .
Izbor generičke strategije- konkurentska formula kao kombinacija izvora konkurentske prednosti se menja tokom životnog ciklusa grane. Pri tome postoje 2 grupe generičkih stratgija:
Jednodimenzionalna
Bazira se na kontinuelnoj primeni jednog izvora za ostvarenje konkurentske prednosti: dodate vrednosti ili troškova
Grane sa kratkim životnim ciklusom (na pr tekstilna industrija) konkurentsku prednost baziraju na dodavanju vrednosti, dok kod grana sa dugim životnim ciklusom (na pr trajna potrošna dobra) smanjenje troškova postaje glavni izvor konkurentske prednosti.
Repriza jednodimenzionalne strategije može dovesti do katastrofe. Na pr: u Japanu početkom 60.tih prošl. veka jaka tehnologija i niske nadnice davale su nisku cenu za trajna dobra (“ključ u ruke”) a konkurenstka borba je dovela do nadnice od 2$- “za šaku pirinča” (rice paddy) . Granski kolač se podelio na preveliki broj učesnika.
Japanska autoindustrija je našla adekvatno rešenje. Visoko podignut cenovni košobran u odnosu na troškove proizvodnje zapadnih automobila omogućio je japanskim proizvođačima da prodaju po nižim cenama i da refinansiraju profit u razvoj raznih generacija iste vrste automobila sa nijansama u performansama.

5. Promene se mogu inicirati i u fazi : komercijalizacije, unapređenja proizvoda, unapređenju proizvodnje ili redukciji troškova.

6. 2. Dvodimenzionalne strategije
Modaliteti : preemtivna strategija i proaktivna strategija
Preemtivnu strategiju koristi granski lider da bi sprečio prodore drugih konkurenata, da ne konkurišu nižim cenama.
Osnova strategije je da se u određenom momentu visokom stepenu dodate vrednosti doda dimenzija niskih troškova proizvodnje.
Cene se koriste u taktičke svrhe, da bi se obeshrabrili potencijalni konkurenti
Postojanje cenovne rezerve je osnova za ovakav poduhvat, a u našim uslovima postoji ograničen broj preduzeća koje mogu da učine taj korak.
Ukoliko se radi o reciklusu, pravi tajming je od izuzetnog značaja . Ako naš prethodni reciklus nije ušao u standard, prerano nuđenje novog uvodi nas u nepotrebne troškove i smanjuje mogućnost realizacije oba varijeteta. Ako reciklus dođe prekasno, kupci su se opredelili za drugog proizvođača.
Proaktivna strategija se primenjuje kod zrelih grana. Koncentrisana je na tržišne segmente na kojima se uvećanje dodate vrednosti može ostvariti na razne načine u svakoj aktivnosti lanca vrednosti. Na pr. proizvođač nameštaja “IKEA” aktivnostima ne utiče esencijalno na dodatu vrednost, ali pažljivim odabirom kooperanata postiže visoke kvalitete uz niske cene. Razvijena je modularna linija koja kupcu omogućuje sopstvenu kreaciju.
Glavne prednosti ove strategije su smanjenje troškova, optimalne zalihe, trenutna raspoloiživost.

7. KONKURENTI I NJIHOVE NAMERE
Da li konkurent može da ostvari svoju strategiju i ostvari svoje cijeve zavisi pre svega od njegove snage i resursa. U zavisnosti od modela ponašanja R. Grant razlikuje četiri vrste konkurenata: 1. Spori konkurenti- reaguju sporo na poteze ostalih učesnika utakmice iz više potencijalnih razloga: sindrom arogancije uspeha (veruju u lojalnost potrošača) , loš marketing informacioni sistem (sporo zapažanje pokreta konkurenata), nedostatak sredstava za reagovanje, slaba inovativna sposobnost. Bitno je proceniti koji je razlog u pitanju kako bi se našla najboja strategija. (na pr Harley-Davidson je sporo reagovao na prodor Honde i skoro bankrotirao.) 2. Selektivni konkurenti- reaguju samo na određene akcije konkurenata (na pr Shell reaguje samo na snižavanje cena, ne i na početak kampanje) 3. Agresivni konkurent- reaguje na sve promene u ponašanju konkurenata. Tipičan primer je Procter & Gamble koji agresivnom odmazdom brani stečeno tržišno učešće. 4. Nepredvidivi konkurent- reaguje stohastički na promene, najteže je predvideti njihov model reagovanja. Ne zasniva se na predvidivim ili istorijskim reagovanjima ili ekonomskoj snazi.

8. KONCENTRACIJA TRŽIŠTA
Koncentracija tržišta predstavlja funckiju broja preduzeća koja konkurišu na tržištu i njihovih pojedinačnih tržišnih učešća. Što je manje preduzeća na tržištu sa većim pojedinačnim tržišnim učešćem, to je veća koncentracija tržišta. Moguće tržišne strukture su: l. Perfektna konkurencija- trž struktura sa elikim brojem konkurenata koji proizvode homogen proizvod sa približno jednakim tržišnim učešćem, tako da ni jedan od konkurenata nema bitan uticaj na formiranje cena. Barijere ulaska i izlaska praktično ne postoje. Cena se formira na nivou minimalnih dugoročnih prosečnih troškova. (ako zanemarimo Adidas i Reebok tržište sportske obuće u EU je izuzetno fragmentisano) 2. Oligopol – trž struktura koju karakteriše manji broj konkurenata sa značajnim tržišnim učešćem. U ovoj strukturi barijere ulaska i izlaska su značajne. Potencijal za diferenciranje proizvoda je visok, dok informacije nisu perfektno dostupne svim zainteresovanim stranama. 3. Duopol - dva učesnika na tržištu, po stepenu diferenciranosti, barijerama ulaska/izlaska i dostupnosti informacije je slična oligopolu, s tim da je stepen koncentracije veći.

9. Monopol- tip trž strukture koju karakteriše prisustvo samo jednog prizvođača na tržištu i visoke barijere ulaska. Monopolski položaj je predpostavka za ekstraprofit. Ekstraprofit se formira na osnovu razlike između monopolske cene i minimalnih dugoročnih prosečnih troškova.
Prelazak sa perfektne konkurencije na monopol dovodi do rasta cena i redukcije u nivou proizvodnje sa negativnim efektima na ukupno društveno blagostanje.
U modernom biznisu dolazi do ogromne koncentracije poslovne i finansijske moći u rukama malog broja velikih korporacija.
Ovaj proces koncentracije je karakterističan ne samo za preduzeća čiji se poslovni koncept bazira na asemblaži(sastavljanje pojedinačnih komponenti u finalni proizvod) već i za proizvođače komponenti.
Posledice nove strategije je uvećanje tržišnog učešća globalnih lidera. U većem broju grana, mali broj konkurenata kontroliše više od 50% ukupne prodaje.
Na primer, samo dva preduzeća pokrivaju celokupno svetsko tržište putničkih aviona sa preko 100 mesta (Boeing i Airbus), s tim da postoje samo tri preduzeća za proizvodnju motora za iste avione (General Electic, Rolls-Royce i Pratt&Whitney)
Slična situacija: 6 preduzeća pokriva 68% tržišta automobila, dva preduzeća pokrivaju 50% tržišta kočionih sistema i 3 preduzeća tržište šneumatika.

10. Postoji nekoliko merila koncentracije tržišta: 1 indeks reciprociteta 2. racio koncentracija za četiri ili osam vodećih konkurenata 3. kriva koncentracije i Gini koeficijenti 4 Herfindal- Hiršmanov indeks
1. Indeks reciprociteta- uzima u obzir broj preduzeća u grani kao osnovu za određivanje stepena koncentracije tražnje. I R = 1 / n n= broj preduzeća na tržištu Pokazatelj polazi od često pogrešne predpostavke da veći broj firmi na tržištu automatski znači i veći stepen konkurencije, odnosno manji stepen koncentracije. Možemo na primer naići na tržište gde jedan učesnik pokriva 95% tržišta a ostalih stotinu se zadovoljava mrvicama sa tržišnih niša. 2. Racio koncentracija za 4 ili 8 vodećih kompanija- koristi se zbog svoje jednostavnosti. Na primer, CR$ je prosto suma procentualno izraženih tržišnih učešća 4 najveće firme na tržištu. Nepisano pravilo kaže da ako četiri najveće firme kontrolišu 50% tržišta, odnosno 8 najvećih firmi 70% tržišta, imamo evidentnu pojavu prekomerne i neželjene koncentracije na tržištu.

11. Ovaj pokazatelj koncentracije ima dve mane: ne postoji adekvatno obrazloženje zašto baš fokusiranje na 4 ili 8 preduzeća (zašto ne tri, ili šest...) i drugo indeks ne daje uvid u apsolutnu vrednost učešća vodećih konkurenata.
3. Kriva koncentracije i Gini koeficijent- izuzetno popularan alat za vizuelizaciju stepena koncentracije na tržištu i uočavanja nejednakosti u tržišnoj moći. Suština je da se izvrši rangiranje konkurenata na osnovu tržišnog učešća od najvećeg do najmanjeg i da se kumulraju tržišna učešća konkurenata, a da se onda vrše poređenja sa krivom jednakih tržišnih učešća. Kriva koncentracije je osnova za izračunavanje Gini koeficijenta kao merila nejednakosti tržišne moći. U slučaju perfektno jedanke distribucije moći, Gini koeficijent je jednak nuli, a u slučaju potpune nejednakosti (u kojoj bi jedan konkurent mogao da bira tržišno učešće koje mu odgovara) Gini koeficijent bi bio jedank maksimalnoj vrednosti 1. Takvi ekstremi se izuzetno retko sreću tako da je raspon Gini koeficijenta od 0 do 1. 1 kriva koncentracije

12. 4. Herfindal- Hiršman indeks- smatra se najpouzdanijim pokazateljem koncentracije tržišta. Vrednost indeka se određuje kao suma kvadrata pojedinačnih vrednosti tržišnih učešća svih konkurenata na tržištu. N
HHI = Σ (S i )²
t = 1
S i – stžišno učešće i-tog konkurenta
za razliku od CR4 (racio koncentracije) vrednost HHI zavisi od broja konkurenata na tržištu i od razlike u njihovoj relativnoj tržišnoj snazi. Vrednost HHI se smanjuje sa povećanjem broja konkurenata na tržištu. Takođe, vrednost ovog indeksa raste sa povećanjem diferencijacije u veličini tržišne moći.
Maksimalna vrednost ovog indeksa je 100² tj , a minimalna vrednost je blizu nule. Maksimalna vrednost se postiže samo u slučaju čistog monopola, a minimalna u slučaju atomističke tržišne strukture karakteristične za perfektnu konkurenciju.

13. MERENJE KONKURENTNOSTI NACIONALNE EKONOMIJE
U poslednjih dvadesetak godina dominira stanovište da se nacionalne ekonomije ponašaju kao klasični privredni subjekti, koji teže da steknu konkurentsku prednost u odnosu na druge nacionalner ekonomije. Vladu države možemo posmatrati kao menadžerski tim koji želi da zna gde se na polju konkurentnosti nalazi nacionalna ekonomija. Merenjem konkurentnosti nacinalnih ekonomija već skoro tri decenije se bavi WEF koji svake godine izdaje GCR (Global Competitiveness Report) kao naobimniji i najautoritativniji presek kokurentskih prednosti i slabosti nacionalnih ekonomija. Izveštaj obuhvata 125 ekonomija u svetu koje stvaraju 99% svetskog dohotka. Dohodak najbogatije države je 117 puta veći od dohotka najsiromašnije zemlje u državama uzorka.
Tokom godina menjale su se metodologije a u poslednje vreme ustalilo se merenje konkurentnosti nacionlnih ekonomijas uz pomoć 3 indeksa:
Indeks globalne konkurentnosti (Global Competitiveness Index GCI)
Indeks poslovne konkurentnosti (Bisiness Competitiveness Index BCI)
Indeks rasta konkurentnosti (Growth Competitiveness Index GRCI)
Po merilima GCI Srbija je na 87 mestu. Problematični su faktori koji predstavljaju fundamente sistema : institucije, infrastruktura, makroekonomska stabilnost, zdravlje stanovništva..., visok spoljni dug, značajna javna potrošnja...
Radi uspešnijeg praćenja koriste se brojni podindeksi.

14. Strategija nacionalne ekonomije počiva na 4 stuba (ili perspektive)
Makroekonomski menadžment- makroekonomska politika, monetarna politika, politika deviznog kursa, fiskalna politika, strategija cena artikala koji su na režimu kontrole, trgovinska strategija, razvojna strategija...
Mikroekonomski menadžment- stepen permisivnosti ambijenta za investicije, preduzetnički kapacitet i nivo akumulacije, stepen ulaganja u green feeld, brzina industrijalizacije
Državni menadžment- to su mehanizmi i institucije sistema, finansijsko tržište (i banke ) i javni sektor (mrežne tehnologije , energetika, telekomunikacije)
Menadžment sistema vrednosti i poslovne etike- kapitalizam kao najefikasniji društveni sistem bazira ne samo na individualnim interesima već i na respektovanju kolektivnih interesa. I samo preduzetništvo predstavlja pomeranje granica progresa za sebe i za društvo u celini uz respektovanje ciljeva zaštite okoline, “trostruki kriterijum (tripple bottom line). Minimum ciljeva u ovom stubu predstavljaju ekonomske slobode i stepen korupcije.