1. STRATEGIJSKI FINANSIJSKI MENADŽMENT
STRATEGIJA I STRATEGIJSKI MENAŽMENT
STRATEGIJSKI FINANSIJSKI MENADŽMENT
STRATEGIJSKO PLANIRANJE I FINANSIJSKO PLANIRANJE
UPRAVLJANJE RIZIKOM
PROCENA VREDNOSTI
UPRAVLJANJE VREDNOŠĆU
KORPORATIVNO RESTRUKTURIRANJE
MERDŽERI I AKVIZICIJE
DEZINVESTIRANJE
Dr Iva Vuksanović

2. Suština strategijskog menadžmenta
Upravljanje organizacijom pomoću strategije
Podrazumeva:
Proaktivno razmišljanje i reagovanje
Postojanje velikog broja stejkholdera (interesnih grupa) sa kojima se ulazi u interakciju
Promenljivo okruženje (političko, socijalno, ekonomsko, tehnološko, regulatorno i sl.)
Bitne faze Strategijskog menadžementa
Strategijska analiza
Formulisanje strategije
Vrednovanje strategije
Implementacija strategije

3. Definicija strategije
Potiče iz vojne doktrine:
Grč. Strategos = vojskovođa
Veština ratovanja u smislu odredjivanja pravca i načina napada kao i uspostavljanje odnosa sa relevantnim grupama (političari, diplomate, stanovništvo i dr.)
Helmut Von Moltke:
Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove. Strategija
nije precizan skup komandi
je ideja vodilja za autonomno donošenje odluka
Dve komponente:
(1) priprema odluke (ili planska komponenta, formulisanje)
(2) sprovodjenje odluke (akciona komponenta, implementacija)

4. Definicija strategije prema M. Porteru
Originalna ideja vodilja za donošenje odluka
Koja kroz dinamički plan igre dovodi do uspostavljanja interakcije izmedju organizacije i njenog okruženja, a sve u cilju ostvarenja namera organizacije
Suština definicije:
Aktivizam koji dovodi do vođstva umesto pasivnosti koja dovodi do gubitništva
Change management vs. status quo management
Pretpostavlja ostvarivanje tzv. “propozicije vrednosti“
Propozicija vrednosti se odnosi na:
Kupce (costumer life time value)
Vlasnike (shareholder value)
A dovodi do tzv. “konkurentske prednosti” organizacije
Superirorna razlika izmedju ostvarene vrednosti i troškova
poznata još i kao “diferentna prednost”

5. Definicije su brojne
„Bazičan način ostvarivanja ciljeva organizacije“ (M. Milisavljević)
„Umetnost i nauka razvoja i korišćenja resursa kompanije kako bi se obezbedio profitabilan dugoročni opstanak“ (H. Simon)
„Skup kompleksnih interakcija“ (R.Kaplan i D. Norton)
Skup povezanih izbor koji obezbeđuju jedinstvenu poziciju za organizaciju i superiornu vrednost za klijente i vlasnike“ (J. Martin)
„Skup povezanih odluka kojima se sinhronizuju trendovi razvoja na originalan način koji obezbedjuje željenu poziciju“ (D. Đuričin)

6. Konkurentska prednost: fokus strategije
Konkurentska prednost predstavlja jedinstvenu poziciju po kriterijumu troškova i/ili vrednosti za klijente
Konkurentska prednost je pretpostavka stvaranja vrednosti
Konkurentska prednost postoji kada je:
Dugoročna stopa prinosa veća od cene kapitala (uključujući i sopstveni kapital)
Stopa prinosa koja je veća od prosečne stope prinosa u grani za projekte istog nivoa rizik
Konkurentska prednost se manifestuje:
Premijskom cenom za proizvode koji imaju najveći stepen prihvaćene vrednosti
Manjom cenom paritetnih proizvoda

7. Vrednost: rezultat strategije
Vrednost za klijente:
Prihvaćena vrednost za klijenta („vrednost je u očima klijenta“)
Tri faktora za prihvaćenu vrednost:
Da se nova karakteristika može razviti
Da postoji pozitivan uticaj nove karakteristike na iskustvo u potrošnji
Da je klijent saglasan sa ukupnim troškovima nabavke i korišćenja
Vrednost za vlasnike:
Ultimativno merilo uspeha (ili performansa)
Ishodište strategije, biznis plana i investicionih projekata
Slobodan novčani tok diskontovan cenom kapitala (ili stopom rizika)

8. Detaljna definicija strategije
SERIJA SLOŽENIH INTERAKCIJA IZMEDJU ORGANIZACIJE I NJENOG OKRUŽENJA KOJE OMOGUĆAVAJU:
POZICIONIRANJE:
Sveobuhvatan uvid u trenutnu poziciju, trendove razvoja i prekretnice
REPOZICIONIRANJE KROZ DEFINISANJE IDEJE VODILJE ZA ODLUKE KOJE OMOGUĆAVAJU USPOSTAVLJANJE BALANSA U:
Kapitalizaciji šansi
Izbegavanju pretnji
Pretvaranju pretnji u šanse
ODREDJIVANJE PRIORITETNIH INICIJATIVA:
Implementacija repoziciniranja
KLJUČNE REČI SU:
INTERAKCIJA
U globalnoj ekonomiji važnije je sa kim si povezan nego ko si
BALANS
(A) izmedju država, (B) izmedju države i preduzeća, (C) izmedju preduzeća, (D) izmedju preduzeća i drugih subjekata, i (E) izmedju preduzeća i pojedinaca, (F) izmedju pojedinaca

9. Primeri uspešnih strategija
SOUTHWEST AIRLINES:
IDEJA: Niske cene avionskih karata zasnovane na niskim troškovima i „spartanskom servisu“
EFEKAT: Dugo godina jedini profitabilni avio prevoznik u SAD
DELL COMPUTERS:
IDEJA: Tailor made proizvodnja komjutera
EFEKAT: Maksimiziranje izbora za kupce i kvaliteta proizvoda uz minimiziranje zaliha što je dovelo do liderske pozicije na tržištu malih računara
McDONALD’S:
IDEJA: Ista cena proizvoda u svim prodajnim objektima na svetskom tržištu na bazi franšize posla
EFEKAT: Svetski lider u proizvodnji brze hrane
WALL-MART:
IDEJA: One stop shoping
EFEKAT: Bankrotstvo K-Mart kao glavnog konkurenta posle cenovnog rata
SINTELON:
IDEJA: Penetracija tržišta Zapadne Evrope iz Istočne Evrope integracijom sa strateškim partnerom iz Zapadne Evrope

10. Aksiomi uspešne strategije
Vizija je sidro strategije
Ukoliko ne znate kuda idete, svi putevi su dobri
Samo preduzeća koja se razlikuju od konkurenta imaju šansu da stvore vrednost
Diferentna (ili konkurentska) prednost
Strategija pretpostavlja listu prioriteta
Nastojanje da se ostvare svi ciljevi dovodi u pitanje ostvarenje svakog pojedinačnog cilja
Vrednost je ograničenje
Pretvaranje unosne ideje u sistem aktivnosti koje stvaraju vrednost
Precizna metrika uspeha
Ključni indikatori preformasi su bolji orijentiri od merila profitabilnosti
KPI transformišu aspiracije u merljive ciljeve
Agilnost u implementaciji
Liderstvo je u osnovi svake strategije

11. Rezultat uspešne strategije
Trajna konkurentska prednost usled akumuliranog liderstva koje ne mogu da dostignu konkurenti
Kontinuelno inoviranje koje omogućava ostvarivanje
„ekonomske rente“ u smislu J. Schumpetera
Inovacije koje povećavaju performanse proizvoda
Inovacije koje dovode do rasta efikasnosti
Inovacije koje kreiraju nova tržišta
Repoziciniranje kako bi se nadoknadilo propušteno po osnovu neuspešne prethodne strategije

12. Kako strategija dodaje vrednost?
Kupac
Preduzeće
Dobavljač
Spremnost da se plati
Vrednost za kupce
Cena
Vrednost za preduzeće
Troškovi
Vrednost za dobavljača
Spremnost da se isporuči

13. Kako strategija dodaje vrednost (nastavak)
Spremnost da se plati
Spremnost da se isporuči
Cena
Troškovi
Spremnost da se plati
Spremnost da se isporuči
Cena
Troškovi

14. Organizacija vođena strategijom
Karakteristike organizacije:
Organizacija je infrastruktura za strategiju umesto za taktiku
Organizacija je tanka i procesna
Menadžment alati:
BsC
VBM
VB ERM
Fokus je na investiranju u nematerijalnu aktivu
Patente, licence know-how
Ljudski kapital
Skladišta znanja i informacija
Odnose (sa konkuretima i partnerima)
Umesto investiranja
U materijalnu aktivu
I održavanje dobrih odnosa sa finansijerima

15. Informatička privreda
Karakteristike:
Globalizacija (globalni obuhvat strategije)
Fluidnost okruženja i preduzeća (univerzalna umreženost)
Konkurencija bazirana na znanju (scientifikacija biznisa)
Kontinuelna kontrola i redefinisanje ciljeva (strategijski kontroling)
Uticaj na (strategijski) menadžment:
Strategija nikada nije bila važnija odluka
Strategijski menadžment predstavlja ključnu kompetentnost
Karakteristike utiču na sve faze strategijskog menadžmenta:
Strategijsku analizu (PEST; SWOT i sl.)
Formulisanje strategije (pomoću BsC)
Vrednovanje strategije (pomoću VBM i VB ERM)
Implementacija strategije (ERP)

16. Alternativni modeli strategijskog menadžmenta
Planiranje
Implementacija
Kontrola
Strategijska analiza
Formulisanje strategije
Implementacija
Kontrola
Model A
Strategijska analiza
Formulisanje strategije
Vrednovanje
strategije
Implementacija
Model B

17. Strategijski menadžment: model B
Analiza eksternog okruženja
Opšte
Konkurentsko
Analiza internog okruženja
Analiza performansi i organizacije
Analiza resursa, sposobnosti i znanja
Holistička
analiza
PEST
SWOT analiza
Portfolio analiza
Analiza lanca vrednosti
Kriva iskustva
Strategijska
Strategiski obuhvat i fokus
Portfolio biznisa i kjučna kompeten-
tnost
Generalna strategija
Generičke strategije
Strategijsko usklađivanje
Strategijska elastičnost
Korišćenje
konkurentske prednosti
Formulisanje
strategije
Vrednovanje
strategije
Struktura pokretača
vrednosti
Diskontovani novčani tok
Ekonomski dobitak
Slobodan novčani tok i rizik
Investiran kapital, prinos i rizik
Implementacija
strategije
Usklađena lista
Strategijske inicijative
Strategijsko učenje

18. Strategijska analiza
Prva faza strategijskog menadžmenta koja se sastoji od:
Analize okruženja, pozicije preduzeća u odnosu na njega i mogućnosti promene pozicije
Okruženje:
Eksterno (opšte i konkurentsko):
Analiza opšteg okruženja služi da se utvrde preovlađujući trendovi razvoja u nacionalnoj ekonomiji kao celini
PEST koncept i SWOT
Analiza konkurentskog okruženja služi da se utvrdi postojanje apsolutne konkurentske prednosti
Koncept 5 konkurentskih sila, kriva iskustva, portfolio analiza i poređenje
Interno:
Analiza internog okruženja omogućava identifikovanje relativne konkurentske prednosti (u odnosu na konkurente u grani)
Lanac vrednosti, jezgro kompetentnosti i PIMS

19. Strategijska analiza, makroekonomski indikatori
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014 Q Q Q
Realni rast BDP, u %
4.3
2.5
9.3
5.5
4.9
5.9
5.4
-3.1
0.6
1.4
-1.0
2.6
-1.8
0.9
2.2
Potrošačke cene, u %
14.8
7.8
13.7
17.7
6.6
11.0
8.6
10.3
7.0
12.2
1.7
1.9
Nezaposlenost, u %
13.3
14.6
18.5
20.8
20.9
18.1
13.6
16.1
19.2
23.0
23.9
22.1
19.4
17.9
16.7
Tekući račun platnog bilansa, u %BDP
-4.2
-7.8
-13.8
-8.4
-9.6
-18.6
-21.1
-6.6
-6.8
-10.9
-11.6
-6.1
-6.0
-7.2
-3.2
-3.6
Republički budžetski suficit/deficit, u %BDP
-4.3
-2.4
-0.2
0.5
-1.7
-1.6
-3.4
-4.0
-5.9
-5.2
-6.3
-0.5
-0.8
Javni dug RS, u % BDP
72.9
66.9
55.3
50.2
35.9
29.9
28.3
32.8
41.8
45.4
56.2
59.6
70.4
74.6
73.2
Spoljni dug, u % BDP
58.7
55.9
49.8
59.3
58.5
59.0
62.3
72.7
79.0
72.2
80.9
75.1
77.4
81.3
81.1
80.3
Direktne investicije, neto (=aktiva - obaveze)
500
1,194
774
1,250
3,323
2,528
2,486
2,068
1,133
3,320
753
1,298
1,236
337
441
509
Kurs dinara prema evru (prosek u periodu)
60.69
65.12
72.69
82.99
84.11
79.96
81.44
93.95
121.50
120.44
120.21

20. Strategijska analiza, indikatori ranjivosti
Vrednost
Referentna vrednost
Tip ranjivosti
Tranzicioni output gap
Okun indeks (inflacija+nezaposlenost)
Makro deficiti
Bilans tekućih plaćanja
Konsolidovani državni deficit
Odnos izdržavanog stanovništva
Stopa nezaposlenosti mladih
27.5%
19.5%
4.8% 4%
1.4
38.8% 0%
<12%
<5%
<3%
>2
<20%
OPERATIVNA
Zaduženost
Javni dug/BDP
Spoljni dug/BDP
Spoljni dug/Izvoz
Stopa nenaplativih kredita
Kreditni rejting
S&P
Fitch
Moody’s
76.6%
81.7%
171.7%
22.0%
BB-/stabilan
B+/pozitivan
B1/stabilan
<45%
<90%
<220%
<10%
rang > BB+
rang > Ba1
FINANSIJSKA
Izvoz (roba)/BDP
Promena cene valute (2015/2014)
Nominalna deprecijacija
Realna deprecijacija RSD
Globalni indeks konkurentnosti
Indeks percepcije korupcije
Lakoća obavljanja posla
Indeks ekonomskih sloboda
36.5%
0.55%
-0.7%
94 od 140
78 od 175
59 od 189
90 od 178
>50%
<0%
65-JIE prosek
59- JIE prosek
60- JIE prosek
62- JIE prosek
KONKURENTSKA

21. Strategijska analiza- trendovi i projekcije
Ljudski resursi
Prethodne godine
Tekuća godina
Projekcije
Indeksi
Predznak
ili
tendencija
Varijable
T-2
T-1 T0
T+1
T+2
Tn/T-1
T+1/T0
Broj konkurenata
Stopa rasta grane
(u %)
Procenat fiksnih troškova
Barijere izlaska
(u milionima EUR)
Slobodan kapacitet kod konkurenata (u %)
Broj mogućnosti diferenciranja
Itd

22. Strategijska analiza, konkurentsko okruženje
„5 konkurentskih snaga“
Supstituti
Novi učesnici
Snaga kupaca
Cena
Troškovi
Vrednost
Rivalitet u grani
Snaga dobavljača

23. Strategijska analiza, privredni ciklus
PROSPERITET
Visok nivo zaposlenosti
Visoke kamatne stope
Mali broj bankrotstava
Visok nivo cena nekretnina ali sa tendencijom opadanja
Ekspanzija građevinarstva
Visok nivo cena trajnih potrošnih dobara i usluga
OBNOVA
Povećanje zaposlenosti
Rast kamatnih stopa
Smanjenje broja bankrotstava
Rast cena akcija
Ekspanzija građevinarstva
Rast cena trajnih potrošnih dobara
NELIKVIDNOST
Smanjenje zaposlenosti
Pad kamatnih stopa
Rast broja bankrotstava
Pad cena akcija
Pad cena nekretnina
Pad cena trajnih potrošnih dobara
DEPRESIJA
Nizak nivo zaposlenosti
Nizak nivo kamatne stope
Visok nivo bankrotstava
Nizak nivo cena akcija ali sa tendencijom rasta
Nizak nivo cena nekretnina ali sa tendencijom rasta
Nizak nivo cena trajnih potrošnih dobara

24. Strategijska analiza, interno okruženje
Lanac vrednosti
Snaga dobavljača
Mogućnost ulaska
Infrastruktura preduzeća
Upravljanje ljudskim resursima
Razvoj tehnologije
Ulazna
3,1%
7,1%
4,2%
logistika
Proizvodnja
Izlazna
[5,2%]
[40,3%]
Marketing
[6,6%]
i prodaja
Usluge
Nabavka
Dodata
[4,3%]
[2,2%]
27%
vrednost
Snaga kupaca
Pretnja supstituta

25. Formulisanje strategije
Formulisanje strategije se vrši na bazi:
Strategijske analize
Apsolutna konkurentska prednost
Relativna konkurentska prednost
Strategijske vizije
Delatnost, tržišta penetracije, tehnologija, konkurentska prednost
Formulisanje strategije se svodi na tri stvari:
Izbor skupa strategijskih ciljeva
Formulisanje ideje vodilje za donošenje odluka
Definisanje aktivnosti kako bi se ostvarili strategijski ciljevi

26. Formulisanje strategije
Vrste strategija:
Generalna ili strategija preduzeća (engl. corporate strategy)
Generička ili strategija na nivou biznisa (engl. business strategy)
Efekti:
Sinergija (tvrda, meka, finansijska)
Konkurentska prednost
Generalne strategije: 1) stabilnosti, 2) rasta, 3) promena
Generičke strategije: 1) niski troškovi (cene), 2) diferenciranje,3)fokusiranje

27. Kaskada strategijskih izbora
Tržišni segmenti
moguće penetracije
Geografija, kategorije proizvoda, kanali
prodaje, faza reprodukcije
Šta je
pobednička
aspiracija?
Gde da se
igra?
Misija
Kako
pobediti?
Skup sposobnosti:
Konfiguracija lanca vrednosti
Aktivnosti sa ključnom kompetetnošću
Koje su ključne
sposobnosti
neophodne?
Jedinstvenost:
Prihvaćene vrednosti
Konkurentske prednosti
Kakav sistem
upravljanja?
Podrška:
Sistemi, strukture i
merenje performansi

28. Hijerarhijski pristup vs. holistički pristup
Prednosti holističkog pristupa nad hijerarhijskim pristupom:
Eliminiše efekat “silosa”
Stimuliše “inicijativu odozdo” (self-management) OD DO

29. Vrednovanje strategije
U procesu vrednovanja strategije dolazi do :
Transformacije strategijskih ciljeva u operativne ciljeve pomoću aktivnosti koje se obavljaju na na različitim hijerarhijskim nivoima
Operativni aktivnosti se izražavaju preko ključnih indikatora performansi (KPI) koji predstavljaju vodeće indikatore performansi (lead indicators), most izmedju strategijske analize i operativnih ciljeva definisanih u procesu planiranja
Ukoliko se odstupanja otkriju rano i analiziraju korektno, odnosno, ukoliko povratna sprega izmedju KPI i strategijskih ciljeva postane aktivna, moguće je korigovati ciljeve ili predložiti nove aktivnosti
Ključni indikatori performansi:
Nefinansijski indikatori
Finansijski indikatori

30. Primer prevođenja strategijskih u operativne ciljeve
Strategijski cilj
Operativni cilj
KPI 1
KPI 2
Tržišno učešće
Povećanje broja lojalnih kupaca
Broj ponovljenih kupovina
Broj učesnika u programima lojalnosti

31. Implentacija strategije
Implementacija je najmanje jednako važna kao i formulisanje (i vrednovanje) strategije
Procenat neuspeha u implementaciji 70-90%
Definicija implementacije:
Stvaranje infrastrukture za odluke koje zahteva strategija
Merenje performansi
Biznis model
Organizacioni model
Model upravljanja
Problem po definiciji:
Infrastruktura je obično “korak iza” (one step behaind) strategije
Suština implementacije:
Odgovori na pitanja: ko?, šta? i kako?
Glavni alati:
BSC pod ERP (na primer, My SAP ERP)
VB ERM

32. Strategijski finansijski menadžment
Misija,
sistem
vrednosti,
vizija
Ispuštanje
vrednosti
Strategija
i projekti
Strategijski finansijski
menadžment
Sistem
kompenzacija
Biznis
plan
Merenje
performansi
i up. rizikom