1. STRATEGIJSKI MENADŽMENT
DEO IV: FORMULISANJE STRATEGIJE
GLAVA 19: METODI RASTA
ms Veljko M. Mijušković

2. TEME ANALIZE
ORGANSKI RAST (capital investments and working capital investments)
MERDŽERI I AKVIZICIJE (equity investments)
STRATEGIJSKE ALIJANSE

3. METODI RASTA Dva načina realizacije svake strategije rasta:
Organski (interni) rast: sopstvene investicije (kapitalne investicije + investicije u obrtna sredstva)
Eksterni rast: investicije u akcije drugih preduzeća
Organski rast: logična odluka kada je jaz između projektovane tražnje i trenutne proizvodnje inkrementalne prirode
Eksterni rast: logična odluka kada je jaz radikalnog karaktera

4. ORGANSKI RAST
Sopstvene investicije u materijalnu i nematerijalnu aktivu
Načini:
Investicije u nove kapacitete (neophodno je napraviti dugoročne projekcije tražnje i anticipirati pokrete konkurenata)
Investicije u proširenje kapaciteta (male su mogućnosti diferenciranja)
Kapacitiranje koje obezbeđuje ulazak u nove delatnosti (anticipirati da li preduzeće može da savlada strukturne barijere ulaska u delatnost i reakcije postojećih proizvođača - Troškovi industrijske svojine, visina investicije, gubici u prvim fazama životnog ciklusa, cenovni rat, agresivni marketing -)
Biraju se grane sa nekom vrstom strukturne neravnoteže (deo prinosa odlazi onima koji ulaze u granu)
Grane čiji učesnici ne mogu reagovati na ulazak novih konkurenata
Grane sa niskim troškovima ulaska

5. ORGANSKI RAST: Rizici i ograničenja organskog rasta
Pojava viška kapaciteta
Cikličan karakter tražnje (optimizam u fazi maksimalne tražnje)
Usporen proces diferenciranja u situaciji viška kapaciteta (novi kapacitet za proizvodnju novih proizvoda kojima se odgovara na nove zahteve kupaca)
Organski rast dovodi do realizacije intenzivnog rasta (rast na bazi postojeće delatnosti)
Inferiorniji je zbog više cene kapitala i zatvaranja za nova tržišta u odnosu na diversifikaciju

6. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Suština
Eksterni metod rasta opravdan kada postoji radikalan skok tražnje na koji treba brzo odgovoriti ponudom
Vreme preuzimanja treba da bude kraće od vremena da se realizuje investicioni projekat (organski rast)
Neophodno je da postoji sinergetski potencijal

7. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Alternative sa aspekta pravnog kontinuiteta mete
AKVIZICIJA (acquisiton)
Preduzeće inicijator spajanja preuzuma kontrolni udeo (>50% upravljačkog paketa) preduzeća mete
Ostaju da postoje dva pravna lica
A + B = Matično preduzeće A + Zavisno preduzeće B
Deutche Bank preuzeo Banker’s Trust
MERDŽER (merger)
Ostaje da postoji jedno pravno lice (meta gubi pravni subjektivitet)
A + B = A (nekada i C)
Sredstva i obaveze mete ulaze u finansijske izveštaje inicijatora, a akcije se poništavaju
Nestlé, Kraft, Unilever, P&G napravili su nekoliko spajanja u cilju postizanja globalnog prisustva
Najčešće AKVIZICIJA prethodi MERDŽERU
Akcije mete se mogu platiti gotovinom ili HOV (akcije i obveznice)

8. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Knjigovodstveno evidentiranje transakcije
Metod kupovine (purchase method)
Plaćenje u novcu
Sredstva i obaveze zavisnog preduzeća evidentiraju se u bilansu matičnog preduzeća prema fer tržišnoj vrednosti (umesto prema istorijskim troškovima u bilansima mete)
Goodwill = razlika između nabavne cene i fer tržišne vrednosti neto imovine
Metod udruživanja udela (pooling of interest method)
Matično preduzeće plaća celu (ili min. 90% cene) zavisnog preduzeća sopstvenim akcijama (faktički, dolazi do razmene HOV)
Aktiva i obaveze zavisnog preduzeća se dodaju aktivi i obavezama matičnog preduzeća po knjigovodstvenoj vrednosti tako da se goodwill ne iskazuje
Ovaj metod nije u upotrebi od godine

9. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Alternative sa aspekta karaktera procesa
Prijateljske metode (ili dogovorene)
Postoji saglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora i predlaže se akcionarima prihvatanje ponude
Neprijateljske metode (engl. takeover)
Postoji nesaglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora
Inicijator preuzimanja nastavlja preuzimanje mete na otvorenom tržištu (kupovina većinskog ili kontrolnog paketa akcija)
Meta se bori protiv preuzimanja:
Strategija “gorka pilula” (npr. deklarisanje visokih dividendi i drugih obaveza koje će morati da isplate budući vlasnici)
Razvodnjavanje vlasništva (npr. emisija konvertibilnih obveznica ili podela akcija menadžerima)
Strategija “beli vitez” (pregovori o preuzimanju sa konkurentskim preduzećem)

10. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Vrednost (cena) mete
Pri određivanju cene mete polazi se od vrednosti mete
Relevantne vrednosti su:
Sinergetski
Troškovi posle
efekat
preuzimanja
Premija
za kontrolu
Procenjena
Investiciona
Transakciona
Ukupna
vrednost
vrednost
vrednost
vrednost

11. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Vrednost mete
Procenjena vrednost
Najniža vrednost
Različiti pristupi proceni:
Prinosni (DNT, novčani tok X granski multiplikatori, kapitalizacija dividendi)
Korektivni (korigovana knjigovodstvena vrednost, likvidaciona vrednost, vrednost troškova zamene, procenjena vrednost sredstava)
Tržišni, kao kontrolni (vrednost preduzeća je jednaka vrednosti obavljene transakcije prodaje uporedivog preduzeća)

12. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Vrednost mete
Investiciona vrednost
Na procenjenu vrednost dodaje se sinergetski efekat
Sinergetski efekat je posledica integracije (ekonomija obima, širine, zajednički kanali distribucije, prednost velikog kupca/dobavljača, smanjenje admin troškova itd)
Transakciona vrednost (tržišna, plaćena cena)
Razlike tržišne i procenjene vrednosti je premija za kontrolu
Premija za kontrolu = 30-50% tržišne vrednosti akcija
Najniža cena kod isplate u gotovini i u celosti
Najviša cena kod isplate u akcijama i na rate
Ukupna vrednost
Procenjena vrednost + premija za kontrolu + troškovi posle preuzimanja (uhodavanja preuzetog biznisa)

13. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Smernice u odlučivanju o eksternom rastu
Da li eksterni rast uvek vodi stvaranju vrednosti ???
Bitno je da postoji strategijski razlog za eksterni rast (vertikalna i horizontalna diversifikacija)
Ukoliko strategija eksternog rasta neutrališe pretnje i slabe strane i omogućava korišćenje šansi i jakih strana, ona dovodi do natprosečne vrednosti
Istraživanja upućuju na:
Plaćanje premije za kontrolu samo ukoliko eksterni rast vodi rastu tržišnog učešća
Izbegavanje ulaska u nepovezanu diversifikaciju jer je visokorizično
Preuzimenje mete ukoliko njeno preuzimanje dovodi do rasta vrednosti inicijatora

14. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Primeri
Nestlé, Kraft, Unilever, P&G napravili su nekoliko spajanja u cilju postizanja globalnog prisustva
Daimler-Benz + Chrysler = DaimlerChrysler (cilj je šira proizvodna linija, veće svetsko prisustvo, reakcija na konkurenciju Toyota, Ford i GM)
Intel u poslednjih 5 godina napravio preko 300 spajanja sa ciljem širenja tehnološke baze i jačanja snage u odnosu na dobavljače)

15. MERDŽERI I AKVIZICIJE: Primeri
Da li eksterni rast uvek vodi stvaranju vrednosti ???
DaimlerChrysler ?
Ford-ovo preuzimanje Jaguara (luxary car segment – Mercedes, BMW, Lexus)
Walt Disney preuzimanje Capital Cities/ABC
Deutche Bank preuzimanje Banker’s Trust-a
Novell
preuzeo WordPerfect za $1.7 milijardi u akcijama godine u cilju konkurisanja Microsoft Word-u i Office-u;
prodao WordPerfect kompaniji Corel za $124 miliona u gotovini i akcijama dve godine kasnije

16. STRATEGIJSKE ALIJANSE
Oblici kooperirajućih strategija
Tipovi strategijskih alijansi
Sinergija - motiv ulaska u strategijsku alijansu
Namere partnera u alijansi
Opasnosti i prednosti strategijskih alijansi

17. STRATEGIJSKE ALIJANSE: Oblici kooperirajućih strategija
Tajne strategije protiv interesa treće strane (tacit collusion – prećutni dosluh)
Više preduzeća dogovara (ili ima prećutni dogovor) smanjenje obima proizvodnje i podizanje cena
Nelegalne
Strategijske alijanse (strategic alliance)
Kooperacija bez redukcije obima proizvodnje
Mnogo češće

18. STRATEGIJSKE ALIJANSE: Tipovi strategijskih alijansi
Dva ili više nezavisnih preduzeća kooperiraju u proizvodnji, razvoju, prodaji ili uslugama
Nekapitalne strategijske alijanse
Nema povezivanja putem kapitala
Ugovori o licenci, ugovori o snabdevanju, ugovor o distribuciji, ugovor o razvoju
Johnson & Johnson i Merck - Merck proizvođač Pepcid AC, leka za stomačne tegobe, J&J je lansirao lek
IBM i Dell Computer – Dell kupuje $16 milijardi delova i komponenti IBM u roku od tri godine (saradnja direktnih konkurenata)
Kapitalne strategijske alijanse
Povezivanje kapitalom
Obično nekapitalna alijansa prethodi kapitalnoj alijansi
Zajednička ulaganja (joint ventures)
Dva preduzeća unose kapital u novo, treće pravno lice
Dow Chemical i Corning – Dow Corning

19. STRATEGIJSKE ALIJANSE: Sinergija – motiv za ulazak u alijansu
Sinergija postoji ukoliko je ispunjen uslov:
NSV(A+B) > NSV(A) + NSV(B)
Gde je:
NSV(A+B) – neto sadašnja vrednost kombinacije sredstava preduzeća i preduzeća B
NSV(A) – neto sadašnja vrednost sredstava preduzeća A
NSV(B) – neto sadašnja vrednost sredstava preduzeća B
Izvori sinergije:
Ekonomija obima
Učenje
Upravljanje rizikom i podela troškova
Zajednički nastup prema trećim stranama
Smanjeni troškovi ulaska na nova tržišta

20. STRATEGIJSKE ALIJANSE: Namere partnera u alijansi
Simetrična strategijska alijansa: partneri imaju slične namere
npr., zajednički cilj ekonomija obima
Najčešće u zrelim granama i fragmentisanim granama
General Electric Aircraft Engines Division i Pratt & Whitney – alijansa oformljena u cilju konkurisanja Rolls-Royce za dobijanje ugovora o proizvodnji motora za novi Airbusov super jumbo avion A380
Asimetrična strategijska alijansa: preduzeća imaju različite namere
npr., jedan partner želi da uđe na novo tržište, a drugi partner je već na tom tržištu ali ima brojne slabosti u internim resursima
Pfizer (marketing leka ka lekarima) i Warner-Lambert (proizvodnja leka protiv holesterola Lipitor)
Fiat, Chrysler
Kombinovana strategijska alijansa: partneri se u nekim elementima strategije razlikuju, a u drugim su slični
Javljaju se u svim tipovima grana

21. STRATEGIJSKE ALIJANSE: Opasnosti i prednosti alijansi
Rizik: Jedan partner “vara”
Zajedničko ulaganje sa punim partnerstvom (50:50%) je najbolji način eliminacije ovakvog ponašanja
Protokol o razmeni akcija
Prednosti strategijskih alijansi:
Izbegava se “udar” antimonopolskog zakona
Zadržava se fleksibilnost uz mogućnost sinergetskog efekta

22. STRATEGIJSKE ALIJANSE: Primeri međunarodnih strategijskih alijansi
Airbus Industrie – alijansu čine:
British Aerospace
Daimler-Benz Aerospace
Aerospatiale
Renault bio u alijansi sa Nissan (a zatim došlo do spajanja)
American Express u alijansi sa Tata Finance iz Indije u cilju razmene valuta i i usluge menjačnica u Indiji
Star Alliance