1. STRATEGIJSKI MENADŽMENT
DEO II: PROCES MENADŽMENTA
GLAVA 3: PLANIRANJE

2. PLANIRANJE PLANIRANJE: PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA
CILJEVI: OSNOVNA PLANSKA ODLUKA
STRATEGIJA: SUŠTINSKA PLANSKA ODLUKA
USKLAĐENA LISTA: ALAT ZA FORMULISANJE I IMPLEMENTACIJU STRATEGIJE
PROJEKAT
BIZNIS PLAN

3. PLANIRANJE: PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA
Pojam planiranja
Aktivnosti procesa planiranja
Planiranje i kontrola
Vrste planiranja
Razvoj sistema planiranja
Značaj i opasnosti strategijskog planiranja

4. PLANIRANJE: PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA - Pojam
Planiranje se definiše kao određivanje ciljeva kao i načina za njihovo ostvarivanje. Rezultat procesa planiranja su planske odluke.
Cikličan i kontinuiran proces
Razlika između planiranja (priprema odluka) i odlučivanja (donošenje odluka na bazi izbora između više alternativa)
Odnos formalizovanog planiranja i planiranja na bazi intuicije

5. PLANIRANJE: PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Aktivnosti procesa planiranja
1. Dijagnoza stanja (Xerox benchmarking),
2. Definisanje ciljeva (SMART pristup; strah menadžera),
3. Identifikovanje podsticaja i ograničenja (primeri: Harley, Motorola, Tecnol Medical),
4. Određivanje akcija (alternative, evaluacija i izbor; značaj upravljanja na bazi izuzetka),
5. Merenje efekata
SMART Model
S- specific and supported
M- measurable and monitored
A- accepted and attainable
R- realistic and related
T- tested and time-oriented

6. PLANIRANJE: PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Planiranje i kontrola
Kada odluke izazovu konkretne akcije, fokus se sa planiranja prebacuje na kontrolu
Kontrola je proces praćenja aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li se radi po planu akcije i da li se u primeni planskih odluka javlja odstupanje u odnosu na ciljeve
Kontrola i planiranje imaju dvosmeran odnos:
Nema kontrole bez planiranja (ciljevi su standard u kontroli)
Kontrola je osnova (‘inicijalna kapisla) novog planskog ciklusa
Veza između plana i kontrole najvidljivija tokom procesa budžetiranja
Značaj ex-ante kontrole u savremenim uslovima

7. PLANIRANJE: PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Vrste planiranja
Dve vrste planiranja: strategijsko i taktičko
Strategijsko planiranje podrazumeva definisanje strategijskih ciljeva i strategije na bazi prethodno definisane vizije i misije
Strategijsko planiranje se bazira na dva nova koncepta: konceptu kontigencije i holističkom konceptu.
Taktičko planiranje konkretizuje opšte ciljeve i načine njihovog ostvarenja kroz dnevne odluke
Taktičko planiranje rezultuje dvema vrstama planskih odluka:
za jednokratnu upotrebu (biznis plan, projekat, program) i
za permanentnu upotrebu (politike, procedure-postupci, pravila).

8. PLANIRANJE: PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Vrste planiranja

9. Tri pristupa u ostvarenju ciljeva:
PLANIRANJE: PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Razvoj sistema planiranja
Tri pristupa u ostvarenju ciljeva:
Posredstvom politike (do 1960)
U prvoj fazi neformalna koordinacija aktivnosti (primer: preduzetnička firma)
U drugoj fazi dolazi do standardizacije poslovanja i potrebe za primenom standardne poslovne politike
Neadekvatan pristup u uslovima rasta veličine i složenosti preduzeća i smanjene predvidivosti okruženja
Posredstvom strategije ( )
Potreba za definisanjem opšteg strategijskog pravca (poslovne strategije) koji će se vremenom prilagođavati
Chandler, Andrews, Ansoff, Porter
Pristup strategijskog menadžmenta (do danas)
Čvrsta veza između ciljeva i strategije
Povećani značaj implementacije strategije i strategijskog kontrolinga

10. Karakteristike strategijskog planiranja (u odnosu na taktičko):
PLANIRANJE: PRIMARNA I SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Značaj i opasnosti strategijskog planiranja
Karakteristike strategijskog planiranja (u odnosu na taktičko):
Duži vremenski horizont (zahtev za konceptualnim pristupom)
Širok spektar posledica
Efekti odluka su ‘zakasneli’ ali trajniji
Fokus na manjem broju važnijih problema (Management by exception)
Opasnosti:
Opasnost stvaranja ‘planske birokratije’
Neprevidivi efekti odluka i zakasnelo replaniranje (značaj BSC)

11. CILJEVI: OSNOVNA PLANSKA ODLUKA
Pojam i vrste
Ciljna funkcija
Poslovni ciljevi
Merila performansi (ili uspeha)
Kritični faktori uspeha

12. „Mi smo dame i gospoda koji služe dame i gospodu“
CILJEVI: Pojam i vrste
Cilj je primarna planska odluka
Željeno stanje ili nivo aktivnosti kojima se teži
Vizija kao dugoročna aspiracija lidera
Misija je najopštiji cilj preduzeća
Opšti i bezvremenski cilj
Iz misije se izvode vizija, ciljevi i druge planske odluke
„Mi smo dame i gospoda koji služe dame i gospodu“

13. Our Mission
To refresh the world...
To inspire moments of optimism and happiness...
To create value and make a difference.
Our Vision Our vision serves as the framework for our Roadmap and guides every aspect of our business by describing what we need to accomplish in order to continue achieving sustainable, quality growth.
People: Be a great place to work where people are inspired to be the best they can be.
Portfolio: Bring to the world a portfolio of quality beverage brands that anticipate and satisfy people's desires and needs.
Partners: Nurture a winning network of customers and suppliers, together we create mutual, enduring value.
Planet: Be a responsible citizen that makes a difference by helping build and support sustainable communities.
Profit: Maximize long-term return to shareowners while being mindful of our overall responsibilities.
Productivity: Be a highly effective, lean and fast-moving organization.

14. Misija
We delight our customers with inspiring brands, first-class premium automobiles that set standards, best-in-class commercial vehicles, and outstanding service solutions.
As a company that aspires to excellence, we strive for sustainable growth and profitability on par with the best in the business. We intend to be the number one choice for our business partners.
We fulfill our responsibility to society and the environment and adhere to high ethical standards.
Our corporate values of passion, respect, integrity and discipline strengthen and guide us. We are committed to diversity to bring our full potential to bear as a global team.
We save people money so they can live better.
To attract and attain customers with high-valued products and services and the most satisfying ownership experience in America
Na temeljima imena i tradicije, kroz odgovorno poslovanje razvijamo, proizvodimo i plasiramo na tržište mineralnu vodu i bezalkoholne napitke vrhunskog kvaliteta koji našim potrošačima pružaju vitalnost, osveženje i energiju svakoga dana.
On the basis of our forward-looking technology and solutions we respond to the most challenging questions of our time in the Industry, Energy and Healthcare sectors. Our wide range of products and solutions are designed with the environment in mind and engage with the subject of climate change.
Mi zelimo da pomažemo ljudima gde god da Neoplanta posluje, da se hrane i žive bolje, jer mi verujemo da je zdrava bezbedna hrana osnov za zdrav i kvalitetan život.
Obezbedjivanje potrošača zdravim, ukusnim i hranljivim proizvodima u cilju podizanja nivoa svesti o neophodnosti zdravog i izbalansiranog načina ishrane.

15. Vizija Siemens - the pioneer in energy efficiency
industrial productivity
affordable and personalized healthcare
intelligent infrastructure solutions
To be the most successful and respected car company in America.
Da postanemo regionalni lider u kategoriji mineralnih voda i
bezalkoholnih napitaka, stvarajući bolju budućnost za okruženje
u kome radimo proaktivno zadovoljavajući potrebe naših
vernih potrošača.
Samsung is dedicated to developing innovative technologies and efficient processes that create new markets, enrich people's lives and continue to make Samsung a digital leader.
Ekspanzija  u kompaniju sa snažnim i priznatim evropskim brendovima, a koju pokreću potrebe i želje  potrošaća, pre svega  kvalitetna ishrana i zdrav način života.
Postati jedna od vodećih prehrambenih kompanija u regionu proizvodeći i distribuirajući proizvode najvišeg kvaliteta.

16. Sistem vrednosti
People. Quite simply, a company is its people. At Samsung, we’re dedicated to giving our people a wealth of opportunities to reach their full potential.
Excellence. Everything we do at Samsung is driven by an unyielding passion for excellence—and an unfaltering commitment to develop the best products and services on the market.
Change. In today’s fast-paced global economy, change is constant and innovation is critical to a company’s survival. As we have done for 70 years, we set our sights on the future, anticipating market needs and demands so we can steer our company toward long-term success.
Integrity. Operating in an ethical way is the foundation of our business. Everything we do is guided by a moral compass that ensures fairness, respect for all stakeholders and complete transparency.
Co-Prosperity. A business cannot be successful unless it creates prosperity and opportunity for others. Samsung is dedicated to being a socially and environmentally responsible corporate citizen in every community where we operate around the globe.
Entrepreneurship. The essence of all that we do because it makes things happen by driving us to constantly challenge the status quo & question our assumptions & in doing so, create new opportunities & continually improve.
Teamwork. The best results are achieved when we work together. No one has cornered the market on good ideas. We multiply our strengths by combining efforts & sharing insights.
Stretch & Ambition. We never settle for second best & always strive for more. We take action whenever it is needed, are results- oriented and hold ourselves accountable. We fulfill our commitments. We don’t give up.
Integrity. The foundation for everything that we do & always means doing what is right. We act ethically, fairly & fulfil our promises to our colleagues & customers.
Excellence. We expect and achieve superior results. We give and receive feedback to help us continually learn new ways to improve.
Kvalitet
Liderstvo
Odgovornost
Razvoj zaposlenih
Efikasnost
Društvena odgovornost
Usmerenost na rezultat
Vrednost za vlasnika

17. CILJEVI: Vrste Prema stepenu merljivosti: Prema vremenu Zatvoreni
Otvoreni
Prema vremenu
Kratkoročni
Dugoročni

18. CILJEVI: Ciljna funkcija
Ekstremiranje za data ograničenja
Vrste ciljnih funkcija
Rast
Maksimizacija profita
Maksimizacija interesa menadžera
Kompromis ciljeva interesnih grupa
Maksimizacija vrednosti preduzeća

19. CILJEVI: Poslovni ciljevi
Diversifikacija rizika
Ekonomska efikasnost
Profitabilan rast
Tržišno učešće

20. CILJEVI: Merila uspeha
Reč je o korisnim informacijama o:
trenutnom finansijskom zdravlju i
investicionim mogućnostima preduzeća
Osnovna merila (indikatori) uspeha:
Gotovinski tok
Neto obrtni fond
Stepen naplate potraživanja
Finansijski leverage

21. CILJEVI: Merila performansi (ili uspeha)
Neophodan je uvid u investicione mogućnosti
Indikatori kompetentnosti: inovativna kompetentnost
Indikatori profitabilnosti:
ROE – prinos na kapital
EVA – dodata ekonomska vrednost
Indikatori efektivnosti investicija:
ROI – prinos na ulaganja
PB – period povraćaja
NPV – neto sadašnja vrednost
...

22. Financial perspective Marketing perspective
Performance Management - KPIs
Goals
KPIs
Financial perspective
Corporate value
Profitability
Liquidity and solvency
Valuation multiple
EVA
Market value based on EBITDA and EBITDA multiple
MVA
Net sales
Net profit and EBITDA margin
Net income
ROI, ROE, ROA
EBITDA
Liquidity reserve
Inventories, receivables and payables turnover
Working capital requirement
Length of business cycle
Debt servicing ratio
Level and structure of inventories
Marketing perspective
Market penetration
Market expansion
Customers and distributors loyalty and retention
Brand equity
Sales growth
Market share in individual product lines - Moldova/external geographic markets
Market share in individual business lines- Moldova/external geographic markets
Entrance to new markets
Market share in new markets across product categories
Level of market saturation
Retention rate
Number and value of renewed contracts
Satisfaction rate for distributors / key accounts
Brand awareness score
Price differential compared to private label - bottled oil
Brand recognition score
sales size across individual products
number and value of new / renewed contracts
sales share of individual products in total sales
average sales price across individual products
sales marginal growth in individual markets
sales costs share in total sales

23. Learning and development
Performance Management - KPIs
Goals
KPIs
Quantity of acquired seeds across categories
Price of seeds compared to previous year price & external market price
Ratio of secured own seeds vs. purchased seeds on spot
Share of seed price in price of final products
Internal perspective
Origination/procurement size, structure and cost
Logistics efficiency
Lean manufacturing
Trading exposure and timing
Financing size and cost
Ton/km transportation cost
Utilization rate of truck fleet
Ton/day storage cost
Distribution costs share in total sales
Utilization rate of individual elevators
Crush cost and margin per ton
Capacity utilization in crushing, refining and bottling
Refining cost and margin per ton
Bottling cost and margin per ton
Volume of processed sun and soya seed
Volume and value of trading across individual product categories
Value of missed trading opportunities due to lack of financing or late reaction
Proportion of hedged positions
Debt / EBITDA
Average interest rate
Time-to-get urgent loan
Employee satisfaction rate
Number of high quality traders
Income per employee vs. industry benchmarks
Size and quality of marketing & sales team
Administrative costs share in total turnover
CRO position filled
Internal Auditor position filled
HR position filled
Corporate Secretary position filled
Learning and development
Human capital
IT infrastructure
Corporate culture
ERP solution adopted and implemented
Size and quality of IT team
Communication frequency (top & middle management team)
Planning & budgeting framework created and implemented
Continuous reporting and measurement of results
Open channels for employees to candidate ideas
Allocation of responsibility & quarterly check-up
Whistle-blowing practice

24. CILJEVI: Kritični faktori uspeha
Faktori koji suštinski utiču na uspeh preduzeća
“Markeri ciljeva”
Pokretači vrednosti ili Pokretači troškova
Područja kritičnih faktora uspeha:
Grana (maloprodaja – lokacija, asortiman, cene)
Strategija (šta radi mali igrač u konsolidovanoj grani?)
Okruženje (energetika - biti društveno odgovoran)
Povremeni faktori (upravljanje zalihama)
Pozicija menadžera (proizvodni vs. finansijski menadžer)
KFU se menjaju tokom vremena

25. Kritični faktori uspeha - Primeri
Industrija urana: izvor sirovina
Industrija sode: tehnologija proizvodnje
Industrija liftova: servisiranje
Brodogradnja i industrija čelika: ekonomičnost u proizvodnji
Industrija piva: ekonomičnost u distribuciji, proizvodnja u letnjem periodu (kontrola zaliha)
PC industrija: inženjeri
Auto industrija: sistem distribucije, kontrola troškova, dostizanje energetskih standarda

26. Veza između strategije, kritičnih faktora uspeha, KPIs

27. STRATEGIJA: SUŠTINSKA PLANSKA ODLUKA
Pojam vojne i poslovne strategije
Vrste strategije
Elementi strategije

28. STRATEGIJA: Pojam vojne strategije
Vojna doktrina:
Veština ratovanja
gr. Strategos - vojskovođa
Veština ratovanja u smislu odredjivanja pravca i načina napada kao i uspostavljanje odnosa sa relevantnim grupama (političari, stanovništvo i dr.)
Helmut Von Moltke:
Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove. Strategija
nije skup fiksnih komandi ...
...već ideja vodilja za autonomno donošenje odluka
Helmut von Moltke

29. STRATEGIJA: Pojam
Više definicija generalne strategije (bazična definicija, Helmut Von Moltke, Andrews, način uspostavljanja odnosa između preduzeća i njegovog okruženja)
Poslovna strategija: Ideja vodilja za ostvarivanje trajne konkurentske prednosti na izabranom tržištu
Dve komponente:
(1) priprema odluke (ili planska komponenta)
(2) sprovodjenje odluke (akciona komponenta)

30. STRATEGIJA: Vrste Strategije se definišu za:
Nivo preduzeća. To je generalna ili strategija preduzeća (engl. Corporate strategy)
Ultimativni cilj je ostvarenje sinergetskog efekta:
Tvrda sinergija (smanjenje troškova)
Meka sinergija (rast prihoda)
Finansijska sinergija (rast vrednosti)
Moguće generalne strategije:
Stabilizacija (fokus na poslovnom jezgru)
Rast (fokus na internom i eksternom rastu)
Promene (kompleksne forme strategijskog prilagođavanja – konsolidacija, repozicioniranje, spin-offs, sell-offs, dezinvestiranje,...)
...
Nivo biznisa. To je poslovna strategija za nivo biznisa (engl. Business strategy):
Smanjenje troškova
Diferenciranje
Fokusiranje

31. STRATEGIJA: Elementi Tri elementa:
Strategijski fokus
Obuhvat (biznisi)
Glavni pravci
Način delovanja (pokretači vrednosti)
Konkurentska prednost
Sinergetski efekat
Izazovi formulisanja i implementacije strategije
Rešenje u Strategijskom mapiranju i Usklađenoj listi

32. USKLAĐENA LISTA Pitanje: Kako definisati strukturu ciljeva?
Na izbor ciljeva utiče najmanje četiri faktora (delatnost preduzeća, okruženje, konkurentska pozicija, namere stratega)
Ciljevi treba da budu usklađeni u vremenu, po organizacionim delovima
Dva pristupa formulisanju ciljeva: konvencionalan i “savremen”
Konvencionalan pristup: Ciljevi se definišu na bazi trenutnog stanja performansi (računovodstvenih, marketing, kvalitet)
Konvencionalna računovodstvena merila problematična (statičnost, kratkoročnost, zakasneli indikatori)
Prelaz na ekonomska merila performansi (EVA, prirast gotovine)
Potreba za usklađenom strukturom finansijskih i nefinansijskih merila performansi (vodeći vs. zakasneli indikatori)

33. USKLAĐENA LISTA: Perspektive
Kaplan, Norton: Koncept liste usklađenih ciljeva
Ciljevi se definišu iz četiri ugla: marketing, interni, razvojni i finansijski ugao.
Odnos: cilj- merilo uspeha- zadatak- inicijativa
Dve nove perspektive: razvoj tržišta i rizik

34. Vizija i strategija Finansijska perspektiva Marketing perspektiva
Očekivanja
Merila
Ciljevi
Inicijative
Kako se odnosimo prema vlasnicima?
Finansijska perspektiva
Kako nas moraju videti kupci?
Marketing perspektiva
Očekivanja
Merila
Ciljevi
Inicijative
U čemu,
i kako se spezijalizo-vati?
Interna perspektiva
Očekivanja
Merila
Ciljevi
Inicijative
Koja znanja su potrebna da bi se ostvarila vizija?
Razvojna perspektiva
Očekivanja
Merila
Ciljevi
Inicijative

35. USKLAĐENA LISTA : Ciljevi, merila, zadaci i inicijative
Kako se prati
Željene performanse
Ključni potezi da bi
Šta se želi sa strategijom?
uspeh/neuspeh
ili stopa poboljšanja
se dostigli zadaci
u ostvarenju ciljeva
Razviti bazu podataka
Tržišna
prepoznatljivost
Satisfakcija
2018: 75%
povratnih informacija
kupaca
2019: 85%
od kupaca

36. USKLAĐENA LISTA : Ciljevi, merila, zadaci i inicijative

37. STRATEGIJSKA MAPA
“Strategija koja se ne može opisati ne može se implementirati”
Vizuelni prikaz strategije, odnosno uzročno-posledičnih odnosa između ciljeva četiri perspektive
Formuliše se “odozgo-nadole”

38. Strategijska mapa: opšti prikaz

39. Strategijska mapa avio kompanije
STRATEŠKA MAPA
CILJ
MERILO
ZADATAK
INICIJATIVA
Finansije
CFROI
Programi
Kako se prati
Nivo
unapređenja
Šta se
uspeh ili
performanse
Rast prihoda
Manje aviona
ključnih
strategijom želi
neuspeh
ili brzina
aktivnosti
postići?
(performansa)
potrebnog
potrebni za
prema cilju
poboljšanja
Kupac
postizanje cilja
Privući i zadržati
kupce
Pravovremena
Najniže cene
usluga
Interna
Brz povratni let
Optimizacija
poslova
Učenje i razvoj
Organizacija
posade na zemlji

40. SM pomoću Usklađene liste

41. PROJEKAT Pojam projekta i životni ciklus projekta
Pristup “menadžmenta pomoću projekata”
Metode upravljanja pojedinačnim projektom

42. PROJEKAT: Pojam i životni ciklus projekta
Definicija projekta (Project Management Institute): To je privremeni poduhvat koji je preduzet s ciljem da se izradi jedinstven proizvod ili pruži jedinstvena usluga.
Projekat služi za artikulaciju složenih, međuzavisnih i neizvesnih situacija.
U kontekstu mrežnih modela, projekat se definiše kao orijentisana mreža aktivnosti sa relacijom prvenstva i parametrima (vreme, troškovi, performanse) između početnog i krajnjeg događaja.
Projekat je skup aktivnosti sa unapred definisanim ciljem koji se ponaša kao izolovana celina (modul) u datoj organizacionoj strukturi.
Karakteristike projekta: evolucija kroz životni ciklus, nekonvencionalno organizaciono rešenje, višeparametarski karakter, kontigentnost, kongruentnost.

43. PROJEKAT: Pojam i životni ciklus projekta
Životni ciklus projekta je vremenski period od davanja ideje za određeni projekat do njene realizacije.
Faze u životnom ciklusu projekta:
Oportunitet
Izvodljivost (tehničko-tehnološka, tržišna, finansijska)
Izvršenje
Testiranje performansi

44. PROJEKAT: Životni ciklus projekta

45. PROJEKAT: Pristup “menadžmenta pomoću projekata”
Novi pristup upravljanja preduzećem
Osim eksternih projekata, preduzeće izvodi i interne projekte
Reč je o mreži projekata (klasifikacija: interni i eksterni, mali i veliki, dugoročni i kratkoročni, projekti različitih poslovnih područja...)

46. PROJEKAT: Metode upravljanja pojedinačnim projektom
Gantogram
Dijagram ključnih događaja
Mrežni modeli

47. PROJEKAT: Metodi Gantogram i Dijagram ključnih događaja
juli
avgust
septemb
oktobar
novemb
decemb
Priprema
Proizvodnja
Otprema
Proizvod A
Priprema
Proizvodnja
Otprema
Proizvod B
Priprema proizvodnje
Proizvod C
Danas
Plan
Ključni događaji
Izvršenje

48. CPM/Pert mreža
Metode za praćenje vremenske dinamike projekta i projektnih aktivnosti
Determinističko vs. Stohastičko vreme
Koncept mreže
Mreže orijentisane aktivnostima (PERT) – Activities on arrows (AOA)
Mreže orijentisane događajima (CPM – logika MS Project) – Activities on Nodes (AON)

49. PROJEKAT: Mrežni dijagramC 2 5 3 2 A 5 F 6 P G J 1 E 3 4 7 8 3 2 2 2 B I 4 3 6 H

50. Kritični put i vremenske rezerve
Sve aktivnosti se moraju završiti da bi se realizovao projekat
Put ili lanac aktivnosti sa najdužim trajanjem je kritični put (put bez vremenske rezerve)
Vremenske rezerve
Ukupna rezerva (slack ili float)
Vreme za koje možemo odložiti završetak nekritične aktivnosti, a da ne pomerimo rok završetka čitavog projekta
Slobodna rezerva (free slack)
Vreme za koje možemo odložiti završetak neke aktivnosti, a da ne ugrozimo početak aktivnosti koja sledi

51. BIZNIS PLAN Pojam biznis plana Uloga, korisnici i forma
Faze procesa izrade biznis plana

52. BIZNIS PLAN: Pojam Rezultat taktičkog planiranja
Vremenskim intervalom ograničen skup aktivnosti koje su u skladu sa ciljevima i strategijom
Skup pojedinačnih planova. Tri su ključna:
Marketing plan
Operativni plan
Finansijski plan
Drugi podplanovi: menadžment plan, organizacioni plan, plan lokacije, plan životne sredine,...

53. BIZNIS PLAN: Uloga i korisnici
Osnovna uloga: precizna orijentacija za vođenje posla u kratkom roku
Druge uloge zavise od ciljnih korisnika plana
Za interne korisnike plana:
Merenje uspeha menadžerskog tima i osnova nagrađivanja
Sredstvo edukacije, motivacije i harmonizacije interesa zaposlenih
Za eksterne korisnike plana:
Upoznavanje sa delatnostima i planiranim rezultatima
Informacioni resurs potencijalnih investitora

54. BIZNIS PLAN: Forma FORMA: Sažeta forma (Summary), 10-15 strana
Glavni biznis plan (Main Business Plan), strana
Detaljan biznis plan (Operating Business Plan), preko 40 strana

55. BIZNIS PLAN: Proces izrade

56. Biznis plan: Praktična perspektiva
Korporativni biznis plan je vodič za vođenje regularnih aktivnosti u narednih godinu dana
Korporativni biznis plan nije sinonim za budžet
Promene uslova poslovanja uslovljavaju izradu kotrljajućeg biznis plana
Projektni biznis plan je dokument kojim se analiziraju operativni, tržišni i finansijski detaljni novog poduhvata.
Dva motiva izrade:
Procena otplatnog kapaciteta, za banku
Realno i objektivno sagledavanje tehničke, ekonomske i finansijske perspektive ideje investitora

57. Biznis plan: sadržaj prema metodologijama

58. Algoritam pripreme biznis plana