1. Strategijski menadžment
DEO II: PROCES MENADŽMENTA
GLAVA 10: STRATEGIJSKI MENADŽMENT

2. Teme analize u okviru glave
Primeri uspešnih strategija
Principi funkcionisanja preduzeća vodjenog strategijom
Alternativni modeli strategijskog menadžmenta
Strategijska analiza
Formulisanje strategije
Osnovne metode vrednovanja strategije

3. Imperativ promena i globalizacija
Okruženje kao “kaleodoskop promena”
Promene stvaraju promene
Marketing ustupa mesto strategiji
U fokusu marketinga su proizvodi i brendovi
U fokusu strategije konkurentska prednost na nivou pojedinačnih biznisa i sinergija na nivou preduzeća
Globalizacija smanjuje značajan broj izvora konkurentske prednosti:
Kroz eliminaciju informacionih asimetrija u trgovini, finansijama, politici, kulturi i ekosistemu
Zadatak strategije je da stvori konkurentsku prednost koristeći preostale ili nove informacione asimetrije

4. Ciljevi preduzeća u uslovima globalizacije
Novelitet je glavni aspekt ponašanja konkurenata u uslovima globalizacije:
Ne odnosi se samo na marketing (proizvodi, brendovi), već i na strategiju (tržišta moguće penetracije, tehnologija, biznis model...)
Hiperkonkurencija je glavna posledica ovakvog ponašanja:
Rast značaja tzv. “nevidljivih konkurenata”
Samopodstičući proces (“promene stvaraju promene”)
Kada “promene stvaraju promene” preduzeće ima dva cilja:
Preživljavanje
Na bazi stvaranja vrednosti (za kupce i vlasnike)
Prosperiretet
Na bazi eliminacije ili kontrole konkurenata

5. Strategijski menadžment
Strategija je rezultat visoko formalizovanog procesa strategijskog menadžmenta:
Preduzetnički aspekt-Strategijski menadžment
Finansijski aspekt Menadžment vrednosti (VBM)
Proces strategijskog menadžmenta može se predstaviti sa dve simultane aktivnosti:
Dijagnosticiranje trenutne pozicije – bazira na analizi okruženja
Opšte, konkurentsko i interno okruženje
Repozicioniranje
Posledica nove strategije (strategijski obuhvat i fokus)
Repozicioniranje se može ostvariti samo pomoću investicija (dominantno investicija u nematerijalnu aktivu)

6. Vrednost
Superiorno merilo performansi (ili uspeha) u odnosu na merila koja baziraju na dobitku
Rast vajabiliteta preduzeća:
Intenzivnije investiranje, rast zaposlenosti, stimulativno nagradjivanje, rast ulaganja u R&D, ne prenose rizik na partnere,,veći stepen socijalne odgovornosti
Rast konkurentnosti nacionalne ekonomije:
Konkurentska utakmica omogućava da se finansijski kapital, ljudski kapital i prirodni resursi efikasnije i efektivnije koriste u privredi
Preduzeće stvara vrednost:
Ukoliko kapital dobijen od investitora odbacuje buduće novčane tokove po stopi prinosa koja prevazilazi troškove kapitala
ROIC i g su glavni pokretači vrednosti i bitni elementi strategije
Sve odluke koje ne utiču na rast novčanog toka, zapravo ne stvaraju vrednost
Finansijske strategije tzv. ”deleveridžovanja” ili “leveridžovanja” ne dovode do stvaranja vrednosti već do njene konzervacije

7. Vrednovanje strategije
Prinosni pristup
Prinosi se mere pomoću diskontovanog novčanog toka
Slobodan novčani tok prevrednovan diskontnom stopom
Računovodstveni pristup
Bazira na određivanju vrednosti supstance preduzeća predstavljene vrednošću sopstvenog kapitala
Kontrolni pristup prinosnog pristupa
Minimalna vrednost preduzeća koja određuje troškove zamene postojećih elemenata aktive
Tržišni pristup
Poređenje vrednosti preduzeća čija se vrednost procenjuje sa vrednošću sličnih preduzeća prema njihovoj vrednosti sa tržišta kapitala ili tržišta preduzeća
Tipičan multiplikator je MV/EBITA, gde je MV tržišna vrednost preduzeća, a EBITA bruto zarada tj. zarada pre kamata, poreza i amortizacije

8. Vrednovanje strategije (nastavak)
U privredama sa razvijenim tržištem kapitala cene akcija odražavaju ključne principe stvaranja vrednosti
Nisu po uticajem računovostveno iskazanog fin. rezultata
Svako preduzeće ima unutrašnju, imanentnu ili intrinzičnu vrednost prema kojoj gravitira tržišna vrednost
Na vrednovanje strategije, pored internih karakteristika preduzeća i namera stratega utiču i makroekonomski faktori
Postoje specifičnosti u vrednovanju:
Brzorastućih preduzeća, preduzeća u privredama u tranziciji kao i preduzeća u cikličnim granama
Finansijskih posrednika u odnosu na preduzeća
Nematerijalne u odnosu na materijalnu aktive

9. Od vojne do poslovne strategije
Vojna strategija (Helmut Von Moltke):
“Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove”
To nije skup komandi već ideja vodilja za autonomno donošenje odluka
Poslovna strategija (M&S):
“Ideja vodilja za donošenje odluka u kontinuelno menjajućim uslovima kako bi se ostvarila jedinstvena pozicija (ili prednost) u odnosu na kupce, konkurente i vlasnike
Skup kompleksnih interakcija
Formulacija praćena implementacijom (formulisanje i primena podsećaju na partiju šaha
Suština poslovne strategije:
Obezbedjenje “trajne konkurentske prednosti”
Pretvaranje privremenog monopola na bazi inovacije u trajni monopol na bazi strategije
Održiv rast (rast koji stvara vrednost)
Otvaranje prostora za dugoročno investiranje kod koga je prinos na ulaganja iznad cene kapitala

10. Definicija poslovne strategije
Serija složenih interakcija između preduzeća i okruženje koja omogućava izbalansirano ostvarivanje tri efekta:
Pozicioniranje preduzeća uvidom u:
Trenutnu poziciju u odnosu na okruženje
Trendove razvoja
U značaj prekretnica (SIP-strategic inflection points)
Repozicioniranje preduzeća kroz definisanje:
Originalne ideje vodilje za donošenje odluka koja obezbeđuje balans između šansi (kapitalizacija) i pretnji (izbegavanja) kao i pretvaranja pretnji u šanse
Izbor prioritetnih poteza koji treba da omoguće repozicioniranje:
Investicioni projekti

11. PRIMERI USPEŠNIH STRATEGIJA

12. Primeri uspešnih strategija
Southwest Airlines:
Ideja: Niske cene avionskih karata uz efikasnu uslugu prevoza i “spartanski” servis
Efekat: Dugo godina jedini profitabilni avio prevoznik u SAD
Dell Computers:
Ideja: Tailor made proizvodnja komjutera
Efekat: Maksimiziranje izbora za kupce i kvaliteta proizvoda uz minimiziranje zaliha što je dovelo do liderske pozicije na tržištu malih računara
McDonald’s:
Ideja: Ista cena proizvoda u svim prodajnim objektima na svetskom tržištu na bazi franšize posla
Efekat: Svetski lider u proizvodnji brze hrane
Wall Mart
Ideja: One stop shoping
Efekat: Bankrotstvo K-Mart kao glavnog konkurenta posle cenovnog rata
Sintelon:
Ideja: Penetracija tržišta Zapadne Evrope iz Istočne Evrope integracijom sa strateškim partnerom
Efekat: Eksplozivni rast

13. Primer: Od BSN do Danone
BSN istorijski core business:
Proizvodnja staklene ambalaže
Diversifikacija:
Flaširanje vode (Evian)
Proizvodnja piva (Kroneberg)
Proizvodnja mleka i mlečnih proizvoda (Danone)
Investiciono bankarstvo
Proizvodnja ravnog stakla
Proizvodnja šampanjca
Proizvodnja biskvita
Dezinvestiranje:
Staklena ambalaža, pivo, investiciono bankarstvo, ravno staklo i šampanjac

14. Primer: Strategija Sintelon
Istorijsko jezgro:
Proizvodnja plastičnih podova
Novi biznisi:
Trgovina enterijerskim materijalom
Vuneni podovi
Parket
Laminati
Industrijski podovi
Glavni potezi u strategiji:
Privatizacija iznutra i stvaranje holdinga
Seljenje proizvodnje iz Srbije u Rusku federaciju
Uvodjenje Tarkett u J.V. (50%:50%) u plastičnim podovima
Stvaranje Tarkett Eastern Europe horizontalnom diversifikacijom J.V.
Privatizacija holdinga Sintelon od strane Tarkett
Preuzimanje Tarkett od od investicionog fonda KKR

15. Karakteristike uspešnih strategija
Iza svake strategije stoji jasna vizija i motiv za uvećanjem vrednosti
Sve uspešne strategije karakteriše dobar tajming pri ulasku/izlasku iz biznisa
Svaka strategija je manifestacija konkretnog liderstva
Konzistentnost u strategiji obezbeđuju investicije
Elastičnost u taktici
Primena iznenađenja

16. Organizacija fokusirana na strategiju
Karakteristike:
Organizacija je infrastruktura za strategiju umesto za taktiku
Organizacija je tanka i procesna
Menadžment koncept:
Uskladjena lista i ERP
Fokus je na investiranju u nematerijalnu aktivu:
Patente, licence know-how
Ljudski kapital
Skladišta znanja i informacija
Odnose (sa konkuretima i partnerima)
Umesto investiranja:
U materijalnu aktivu
I održavanje dobrih odnosa sa finansijerima

17. PRINCIPI PREDUZEĆA VOĐENOG USPEŠNOM STRATEGIJOM

18. Principi funkcionisanja preduzeća vođenog strategijom
Tretiranje strategije kao manifestacije liderstva sa vrha organizacije
Strategijski menadžment kao kontinuelan proces
Strategijski menadžment kao svakodnevna aktivnost
Tretiranje strategije kao integrativnog faktora preduzeća
Prevođenja teorijskog koncepta strategije na praktične menadžerske odluke
Selekcija strategijskih opcija kriterijumom stvorene vrednosti

19. Evolucija koncepta poslovne strategije
Četiri faze:
Period osnovnih finansijskih projekcija (1950-tih godina)
Period planiranja promena na bazi predviđanja (1960-tih godina)
Period strategijskog planiranja (1980-tih godina)
Period steategijskog menadžmenta (od 1990-tih do danas)

20. ALTERNATIVNI MODELI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

21. Alternativni modeli strategijskog menadžmenta
Planiranje
Implementacija
Kontrola
Strategijska analiza
Formulisanje strategije
Implementacija
Kontrola
Model A
Strategijska analiza
Formulisanje strategije
Vrednovanje
strategije
Implementacija
Model B

22. Analiza eksternog okruženja Analiza internog okruženja
Model A
Analiza eksternog okruženja
Opšte
Konkurentsko
Analiza internog okruženja
Analiza performansi i organizacije
Analiza resursa, sposobnosti i znanja
Holistička
analiza
PEST
SWOT analiza
Portfolio analiza
Analiza lanca vrednosti
Kriva iskustva
Strategijska
Misija
Razlog postojanja preduzeća
Strategijski
ciljevi
Strategija
Politike
Šta da se ostvari i do kada
Plan dostizanja
strategijskih ciljeva
Široke smernice za donošenje odluka
Formulisanje
strategije
Implementacija
strategije
Programi
Aktivnosti potrebne da se plan ostvari
Budžet
Procedure
Troškovi programa
Redosled koraka potrebnih da bi se uradio posao
Strategijska
kontrola
Tekuće performanse
Trend performansi

23. Model B Strategijska Formulisanje strategije Vrednovanje strategije
Analiza eksternog okruženja
Opšte
Konkurentsko
Analiza internog okruženja
Analiza performansi i organizacije
Analiza resursa, sposobnosti i znanja
Holistička
analiza
PEST
SWOT analiza
Portfolio analiza
Analiza lanca vrednosti
Kriva iskustva
Strategijska
Strategiski obuhvat i fokus
Portfolio biznisa i kjučna kompeten-
tnost
Generalna strategija
Generičke strategije
Strategijsko usklađivanje
Strategijska elastičnost
Korišćenje
konkurentske prednosti
Formulisanje
strategije
Vrednovanje
strategije
Struktura pokretača
vrednosti
Diskontovani novčani tok
Ekonomski dobitak
Slobodan novčani tok i rizik
Investiran kapital, prinos i rizik
Implementacija
strategije
Usklađena lista
Strategijske inicijative
Strategijsko učenje

24. STRATEGIJSKA ANALIZA

25. Strategijska analiza
Prva faza strategijskog menadžmenta koja se sastoji od:
Analize okruženja, pozicije preduzeća u odnosu na njega i mogućnosti promene pozicije
Okruženje:
Eksterno (opšte i konkurentsko):
Analiza opšteg okruženja služi da se utvrde preovlađujući trendovi razvoja u nacionalnoj ekonomiji kao celini
PEST koncept i SWOT
Analiza konkurentskog okruženja služi da se utvrdi postojanje apsolutne konkurentske prednosti
Koncept 5 konkurentskih sila, kriva iskustva, portfolio analiza i poređenje
Interno:
Analiza internog okruženja omogućava identifikovanje relativne konkurentske prednosti (u odnosu na konkurente u grani)
Lanac vrednosti, jezgro kompetentnosti i PIMS

26. Dijagnoza stanja u opštem okruženju
Ekonomsko okruženje
Prethodne godine
Tekuća godina
Projekcije
Indeksi
Predznak
ili
tendencija
varijable
T-2
T-1 T0
T+1
T+2
Tn/T-1
T+1/T0
Stopa rasta BDP (u %)
Stopa inflacije (u %)
Nivo nezaposlenosti
(%)
Devizni kurs RSD vs EUR (u RSD)
Devizni kurs RSD vs USD (u RSD)
Trgovinski deficit/suficit (u milionima EUR)
Itd

27. Indikatori ranjivosti privrede 3Q 2010
Rezultat
Izvor
1. Poslovne performanse
Tranzicioni deficit
31%
EBRD,Transitional Report
Nezaposlenost
20.1%
RZS/ARS
Inflacija 8%
NBS
Indeks nekomfornosti privrede
0.28
Okun
Izvoz (roba)/BDP
14.82%
RZS/Ministarstvo finansija
Depresijacija valute
Nominalna
9.7%
Realna
4.2%
2. Zaduženost
Spoljni dug/GDP
78% (max 80%)
NBS/Ministarstvo finansija
Spoljni dug/ Izvoz (roba i usluga)
386% (max 220%)
3. Kreditni rejting
Rang
BB-/Stable/B
S&P
BB- outlook negative
Fitch
4. Konkurentnost
Globalni indeks konkurentnosti
96 (139)
World Economic Forum
Indeks percepcije korupcije
78 (178)
Transparency International
Lakoća obavljanja posla
88 (183)
IFC/WB
Indeks ekonomskih sloboda
104 (179)
Heritage Foundation

28. Dijagnosticiranje inteziteta konkurencije
Rivalstvo između postojećih preduzeća
Prethodne godine
Tekuća godina
Projekcije
Indeksi
Predznak
ili
tendencija
varijable
T-2
T-1 T0
T+1
T+2
Tn/T-1
T+1/T0
Broj konkurenata
Stopa rasta grane
(u %)
Procenat fiksnih troškova
Barijere izlaska
(u milionima EUR)
Slobodan kapacitet kod konkurenata (u %)
Broj mogućnosti diferenciranja
Itd

29. Sposobnosti (interno okruženje)
Menadžerske sposobnosti
OKRUŽENJE
Sposobnosti bazirane na inputima
Sposobnost
transformacije
Sposobnosti bazirane na autputima

30. Jezgro kompetentnosti
F i n a l n i p r o i z v o d i 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Poslovna jedinica 1
Poslovna jedinica 2
Poslovna jedinica 3
Poslovna jedinica 4
Ključni proizvod 1
Ključni proizvod 2
Jezgro kompetentnosti 1
Jezgro kompetentnosti 2
Jezgro kompetentnosti 3
Jezgro kompetentnosti 4

31. Uticaj komponenata menadžerskog znanja na vrednost preduzeća
Tržišna vrednost preduzeća
Finansijski kapital
Intelektualni kapital
Humani kapital
Strukturni kapital
Organizacioni kapital
Kupci

32. Dijagnoza stanja za ljudske resurse
Ljudski resursi
Prethodne godine
Tekuća godina
Projekcije
Indeksi
Predznak
ili
tendencija
varijable
T-2
T-1 T0
T+1
T+2
Tn/T-1
T+1/T0
Indeks satisfakcije zaposlenih
Fluktuacija kadrova
(u %)
Dani bolovanja po zaposlenom
Prosečan nivo obrazovanja
Nekvalifikovani radnici
Troškovi radne snage po zaposlenom
(u EUR)
Itd

33. Ključni indikatori performansi
Inputi
Proces
Direktni autputi
Finansijski autputi
Standard
Povratna sprega

34. FORMULISANJE STRATEGIJE

35. Formulisanje strategije
Formulisanje strategije znači dve stvari:
Izbor skupa strategijskih ciljeva
Definisanje skupa aktivnosti kako bi se ostvarili strategijski ciljevi
Vrste
Generička strategija – strategija pojedinačnog biznisa
Generalna strategija – strategija preduzeća ili portfolio biznisa
Generička strategija dovodi do konkurentske prednosti
Minimiziranje troškova, maksimiziranje percipirane vrednosti i fokusiranje na troškove ili vrednost
Generalna strategija određuje preovlađujući način ponašanja portfolia biznisa
Usklađivanje namera preduzeća i osnovnih načina njihovog ostvarivanja sa opštim karakteristikama okruženja i internim mogućnostima – strategic fit
Elastičnost kako bi obezbedia ostvarivanje namera u skladu sa evolucijom okruženja i internih mogućnosti – strategic trade off
Sinergija

36. konkurentske prednosti
Generičke strategije
Projektovane
finansijske
performanse
preduzeća
Bazirane na
finansijskim i
nefinansijskim
indikatorima
Izvori
konkurentske prednosti
Troškovi
Dodata vrednost
Fokus

37. Strategije stabilnosti Strategije povlačenja
Strategije rasta
Proizvod-tržište
tehnologija
Razvoj tehnologije
Tržišno tehnološka
diversifikacija
Proizvodno tehnološka
Način rasta
Koncentrična diversifikacija
Horizontalna
Vertikalna
Unapred
Unazad
Konglomeratska
Metod rasta
Generalna strategija
Strategije stabilnosti
Strategije povlačenja
Pauza
Održiv rast
Status quo
Žetva
Usko povlačenje
Zaokret
Dezinvestiranje
Likvidacija
Penetracija
Razvoj proizvoda
Razvoj tržišta
Diversifikacija
Organski rast
Eksterni rast
Opcije generalne strategije

38. Strategijski obuhvat: tržište - proizvod3 4 1 2
Novo
Postojeće
TRŽIŠTE
PROIZVOD
Strategija penetracije tržišta
Strategija razvoja proizvoda
Strategija razvoja tržišta
Strategija diversifikacije 1 2 3 4

39. Strategijski obuhvat: tržište - proizvod - tehnologija1 3 4 2 5 7 6 8
Novo
Postojeće
TRŽIŠTE
PROIZVOD
Nov
Postojeći
TEHNOLOGIJA
Nova
Post.
Strategija penetracije tržišta
Strategija razvoja proizvoda
Strategija razvoja tehnologije
Strategija “proizvod-tehnologija” diversifikacije
Strategija razvoja tržišta
Strategija “proizvod-tržište” diversifikacije
Strategija “tržište-tehnologija” diversifikacije
Strategija konglomeratske diversifikacije 1 2 3 4 5 6 7 8

40. OSNOVNE METODE VREDNOVANJA STRATEGIJE

41. Metode vrednovanja strategije
Vrednost preduzeća vs. vrednost strategije
Vrednost preduzeća – diskontovana vrednost NT iz poslovnih aktivnosti uvećana za vrednost neposlovne aktive
Vrednost strategije – vrednost sopstvenog kapitala
Tri pristupa vrednovanju:
Prinosni - osnovni
Supstancijalni (troškovni ili knjigovodstveni) - korektivni
Tržišni (ili pristup poređenja) – kontrolni pristup
Metodi vrednovanja prinosa:
Metod diskontovanog novčanog toka
Prednost: Odvojeno tretiranje NT koji pripadaju vlasnicima i NT koji pripadaju kreditorima nezavisno od veličine dobitka
Metod diskontovanog ekonomskog dobitka
Prednost: Ukazuje da li je preduzeće u stanju da sa izabranom strategijom stvori prinose koji prevazilaze cenu kapitala
Oba metoda koriste WACC ukoliko strategija bazira na stabilnom odnosu dug/vrednost ili APV (korigovana sadašnja vrednost) koji odvojeno prevrednuje novčane tokove po osnovu strukture finansiranja

42. DCF metod: preduzeće sa jednim biznisom
FCF
Vrednost preduzeća
110
140
100
120
180
Sadašnja vrednost FCF
427.5
427.5
Vrednost
kredita
Vrednost sopstvenog
kapitala 20
Neto novčani tok
za kreditore 70 15 65
110
Neto novčani tok
za investitore 90 70 85 55

43. DCF metod: preduzeće sa više biznisa
SPJ A
125
225 30
520 40
560
200
360
SPJ B
SPJ C
Opšti troškovi
Vrednost poslovnih aktivnosti
Neposlovna
aktiva
VREDNOST PREDUZEĆA
Vrednost
duga
SOPSTVENI KAPITAL
Vrednost pojedinačnih SPJ
mil. EUR

44. Vrednovanje strategije u 4 koraka
Određivanje vrednosti poslovnih aktivnosti
Diskontovanjem FCF sa WACC
Identifikovanje i vrednovanje neposlovne aktive
Dodavanje na vrednost poslovnih aktivnosti kako bi se dobila vrednost preduzeća
Identifikovanje i vrednovanje duga i drugih obaveza
Na budući novčani tok
Dobijanje vrednosti sopstvenog kapitala oduzimanjem vrednosti duga i drugih obaveza od vrednosti preduzeća
Praćeno obračunom cene obične akcije

45. DCF metod vrednovanja u četiri koraka
Godišnje projekcije
FCF
Diskontni faktor
PV (FCF)
(u mil EUR)
2011
5.909
0.922
5.448
2012
2.368
0.850
2.013
2013
1.921
0.784
1.506
2014
2.261
0.723
1.634
2015
2.854
0.666
1.902
2016
3.074
0.614
1.889
2017
3.308
0.567
1.874
2018
3.544
0.522
1.852
2019
3.783
0.482
1.822
2020
4.022
0.444
1.787
Kontinuelna vrednost
92.239
40.966
Sadašnja vrednost novčanog toka
62.694
Faktor korekcije
0.041
Vrednost poslovnih aktivnosti
62,735
Neposlovna aktiva
473
Vrednost preduzeća
63,208
− Vrednost duga
(11,434)
− Vrednost kapitalizovanog operativnog lizinga
(8,298)
= Vrednost sopstvenog kapitala
43.476
Broj emitovanih običnih akcija (Decembar 2011)
1.7
Vrednost sopstvenog kapitala po akciji
25,6

46. Vrednovanje poslovnih aktivnosti u 5 koraka
Reorganizacija statutarnih finansijskih izveštaja:
Razgraničenje uzmeđu poslovnih aktivnosti, s jedne strane i vanposlovnih aktivnosti i strukture finansiranja, s druge strane kako bi se dobili:
Investiran kapital i NOPLAT
Analiza istorijskih performansi:
Daje odgovor na pitanje: Da li je preduzeće u prošlom periodu stvaralo vrednost, da li jer ostvarilo rast i kako su se kretale performanse u odnosu na konkurente?
Predmet analize su:
ROIC, rast prihoda i FCF
Projektovanje stope rasta prihoda, ROIC i FCF
Za kraj perioda predviđanja treba uzeti vrednost preduzeća po principu “as is“
Proceniti kontinuelnu vrednost (ili vrednost posle perioda predvidjanja)
Dodati kontinuelnu vrednost na vrednost preduzeća u periodu predviđanja

47. Vrednost poslovnih aktivnosti (nastavak)
Određivanje kontinuelne vrednosti
Vrednost poslovnih aktivnosti =
PV(FCF) tokom perioda predviđanja + PV (FCF) posle perioda predviđanja
Diskontovanje FCF sa WACC
WACC - Aproksimacija za diskontnu stopu odražava zahtevane stope prinosa investitora i kreditora
D E
WACC = kd (1-Tm) ke
D + E D + E
Kontinuelna vrednostt= g 1-
= NOPLATt RONIC
WACC - g

48. ROIC trgovinskog preduzeća i glavnog konkurenta
u mil. EUR
Trgovinsko preduzeće
Glavni konkurent
2008
2009
2010
Neto prodaja
90,837
77,349
71,288
46,927
48,283
48,230
Nabavna vrednost robe
(61,054)
(51,352)
(47,298)
(30,729)
(31,556)
(31,729)
Opšti i administrativni troškovi
(18,348)
(17,053)
(17,846)
(9,884)
(10,656)
(11,176)
Amortizacija
(1,645)
(1,693)
(1,785)
(1,162)
(1,366)
(1,539)
Troškovi operativnog lizinga
441
536
486
185
169
199
Korigovan EBITA
10,231
7,787
4,845
5,337
4,874
3,985
Porez na promet
(3,986)
(3,331)
(1,811)
(2,071)
(1,973)
(1,496)
NOPLAT
6,245
4,456
3,033
3,266
2,901
2,489
Investicije
Neto obrtna sredstva
4,556
3,490
1,725
1,792
2,084
Neto imovina i oprema
26,605
27,476
26,234
18,971
21,361
22,722
Kapitalizovani operativni lizing
9,141
7,878
8,298
3,034
3,528
3,913
Ostala poslovna aktiva umanjena za posloven obaveze
(1,027)
(1,635)
(2,129)
(126)
(461)
(450)
Investirani kapital (umanjen za goodwill)
39,275
37,209
35,893
23,604
26,22
28,269
Goodwill i preuzeta nematerijalna aktiva
7,092
1,309
1,134 _
Ukupna amortizacija i neiskazan goodwill
177 49
730
Investiran kapital (sa goodwill)
46,543
38,567
37,075
24,334
26,950
29,000
ROIC (%)
ROIC bez goodwill (prosek)
16.7
11.7
8.3
14.5
11.6
9.1
ROIC sa goodwill (prosek)
10.5
8.0
14.0
11.3
8.9

49. FCF trgovinskog preduzeća i glavnog konkurenta
u mil. EUR
Trgovinsko preduzeće
Glavni konkurent
2008
2009
2010
NOPLAT
6,245
4,456
3,0,33
3,266
2,901
2,489
Amortizacija
1,645
1,693
1,785
1,162
1,366
1,539
Bruto novčani tok
7,890
6,149
4,818
4,428
4,267
4,028
Promene u obrtnim sredstvima
(936)
(739) _
168
(67)
(292)
Neto troškovi kapitala
(3,349)
(3,577)
(543)
(3,779)
(3,756)
(2,900)
Smanjenje (povećanje) kapitalizovanog operativnog lizinga
(1,214)
1,262
(419)
291
(494)
(385)
Investicije u goodwill i preuzeta nematerijalna aktiva
(3,525)
175
Smanjenje (povećanje) neto obrtne aktive
224
457
494 52
335
(11)
Povećanje (smanjenje) ostalih neraspodeljenih dobitaka
(99)
445
(832) 7
(14)
Bruto investicije
(8,899)
(2,152)
(1,125)
(3,268)
(3,975)
(3,602)
FCF
(1,009)
3,998
3,693
1,16
292
426
Neto neposlovni dobitak
(6)
334
(72) 42 44
Smanjenje (povećanje) neposlovne aktive 2
8,384
283
134
(376)
311
Novčani tok raspoloživ za finansijere
(1,013)
12,716
3,904
1,346
(42)
781
Pregled novčanog toka raspoloživog za finansijere
Troškovi kamata posle poreza
244
432
390
127
148
199
Troškovi operativnog lizinga posle poreza
274
333
303
114
105
124
Smanjenje (povećanje) duga
(7,576)
(1,769)
1,996
(905)
(2,244)
620
Novčani tokovi za kreditore
(8,272)
258
2,269
(373)
(2,485
557
Smanjenje (povećanje) odloženih neposlovnih poreza
302
270
Dividende
1,395
1,709
1,521
276
428
491
Otkupljene i poništene akcije
5,889
10,336
1,400
2,007
(267)
Korekcije zadržanog dobitka
257
111 34 43 8
Novčani tokovi za vlasnike
7,259
12,458
1,635
1,719
2,443

50. Analiza profitabilnosti trgovinskog preduzeća
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013 50 60 70 80 90
100
Nabavna vrednost robe
Opšti i administrativni troškovi
Amortizacija
Poslovni dobitak

51. Projekcije rasta prodaje i ROIC
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
17.1
8.8
11.3
12.8
11.5
11.4
-14.8
-7.8
-8.2
2.8
5.5
5.0
Istorijski podaci
Projekcije
Rast prihoda u %
14.7
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
15.9
18.2
14.5
10.5
8.00
8.3
9.5
11.3
12.0
ROIC
Istorijski podaci
Projekcije

52. Projekcija FCF u mil. EUR Istorijski podaci Projekcije 2008 2009 2010
2008
2009
2010
2011
2012
2013
NOPLAT
6,245
4,456
3,0,33
2,971
3,269
3,78
Amortizacija
1,645
1,693
1,785
1,639
1,685
1,778
Bruto novčani tok
7,890
6,149
4,818
4,610
4,954
5,558
Promene u neto obrtnom fondu
(936)
(739) _
292
(73)
(163)
Neto kapitalna ulaganja
(3,349)
(3,577)
(543)
503
(2,355)
(3,151)
Smanjenje (povećanje) kapitalizovanog operativnog lizinga
(1,214)
1,262
(419)
678
(212)
(434)
Investicije u goodwill i preuzetu nematerijalnu aktivu
(3,525)
175
Smanjenje (povećanje) druge neto poslovne aktive
224
457
494
(174) 54
111
Povećanje (smanjenje) ostalih zarada
(99)
445
(832)
Bruto investicije
(8,899)
(2,152)
(1,125)
1,299
(2,586)
(3,637)
FCF
(1,009)
3,998
3,693
5,909
2,368
1,921

53. Vrednovanja strategije na bazi ekonomskog dobitka
Ekonomski dobitak meri vrednost koju stvara preduzeće u jednom periodu pomoću formule:
Ekonomski dobitak = Investirani kapitalx(ROIC-WACC)
Ekonomski dobitak = NOPLAT-(Investirani kapitalxWACC)
Problem karakterističan i za DFC o istom predznaku ROIC i FCF
U praksi FCF može da raste iako ROIC opada

54. Alternativni obračuni ekonomskog dobitka
u mil. EUR
Istorijski podaci
Projekcije
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Metod 1:
ROIC (u %)
15.9
9.6
7.9
8.0
10.8
WAAC (u %)
8.4
8.2
8.3
8.5
ROIC - WAAC (u %)
7.5
1.4
-0.4
1.1
2.3
x Investirani kapital (na početku godine)
39,389
46,543
38,567
37,075
34,137
35,038
Ekonomski dobitak (gubitak)
2,950
629
(1629)
(164)
383
818
Metod 2:
Investirani kapital (na početku godine)
x WAAC (u %)
Troškovi kapitala
3,295
3,827
3,195
3,135
2,886
2,962
NOPLAT
6,245
4,456
3,033
2,971
3,269
3,780
(3,295)
(3,827)
(3,195)
(3,135)
(2,886)
(2,962)
(162)