1. Liderstvo Liderstvo nije isto što i menadžment
Mintzberg uloge menadžera predstavlja kroz tri grupe (ilustracija)
Lideri su preduzetnici koji imaju viziju, iniciraju promene donošenjem konkretnih odluka i preuzimaju rizik
Dosta primera u praksi (Gates, Branson, O’Leary, Ferguson...)

2. Lideri versus menadžeri
Menadžeri orijentisani na status quo, a lideri na upravljanje i uvođenje promena
Veći stepen personalizacije lidera prema ciljevima i zaposlenima
Fokus menadžera na kompromisu (balansiranju) između suprostavljenih stavova
Menadžerima dominira instinkt preživljavanja, a liderima instinkt za preuzimanjem rizika
Menadžeri izvode autoritet iz pozicije, a lideri iz znanja, iskustva, ekspertize, harizme i vizije
Lideri imaju sposobnost ‘integrativnog razmišljanja’

3. Konvencionalno vs. integrativno razmi{ljanje

4. Tri bitna odnosa
Planiranje (budžetiranje) vs. Određivanje pravca (vizija plus želja za samopotvrđivanjem)
Organizovanje vs. Povezivanje ljudi (1-1 odnosi, participativni menadžment)
Kontrola vs. Motivisanje (samokontrola i samodisciplina)

5. Komponente liderstva
Podsticanje liderstva i razvoj kulture koja liderstvo stavlja u centar (primer 3M)
Večita dilema: da li se lideri rađaju, stvaraju ili nastaju sticajem okolnosti?
“Very often, people will do a brilliant job up through the middle management levels, where it’s very heavily quantitative in terms of decision making. But then they reach senior management, where the problems get more complex and ambiguous, and we discover that their judgments or intuition is not what it should be.” (Larsen, former J&J CEO)
Komponente liderstva:
Tehničke veštine
Funkcionalna inteligencija
Emocionalna inteligencija

6. Komponente i obeležja emocionalne inteligencije

7. Projektni lider
Odabran od strane top menadžmenta za vođenje konkretnog projekta
Idealan projektni lider treba da poseduje mešavinu sledećih osobina:
Dobar rukovodilac
Dobar organizator
Sistemski razmišlja
Stručni autoritet
Kvalitetne ljudske osobine i etičnost
Sposobnost komuniciranja, indoktrinacije i pregovaranja
Konzistentan, čvrst i stabilan
Pravedno rešava konflikte
Ambiciozan i motivisan
Iskrena vera u uspeh projekta
Crpi moć iz balansirane kombinacije izvora (legitimitet, kazna-nagrada i znanje)
Teško je naći idealnog projektnog lidera, ali je moguće ispoštovati sledeće principe:
Ne treba da bude ekspert za jednu oblast
Treba da poseduje raznovrsno, ali relevantno iskustvo
Treba da prođe obuku i stekne znanje iz Upravljanja projektima

8. Funkcionalni menadžer
Funkcionalni vs. projektni menadžer
Funkcionalni menadžer
Menadžer projekta
Odgovoran za održanje trenutnog stanja
Odgovoran za artikulisanje promene i inovaciju
Osnovni zadatak je optimizacija
Osnovni zadatak je ostvarenje projektnog cilja
Autoritet proizilazi iz pozicije
Autoritet proizilazi iz iskustva i ekspertize
Odgovornost je limitirana na funkciju kojoj pripadaju
Odgovornost za sve aktivnosti projekta koje pripadaju različitim funkcijama (engl. end-to-end responsibility)
Menadžeri dostavljaju izveštaje nadređenim menadžerima u hijerarhiji
Menadžer projekta dostavlja redovne i finalne izveštaje Nadzornom komitetu (engl. Steering Committee) osnovanom za nadzor jednog ili nekoliko projekata
Rade u relativno stabilnoj organizacionoj strukturi
Rade u projektnom timu koji je aktuelan samo tokom života projekta

9. Komunikaciona funkcija projektnog menadžera

10. Popis veština (Skill Inventory)
Ideja: Alat za sistematsko identifikovanje znanja i veština koje se zahtevaju od strane članova projektnog tima i projektnih lidera
Četiri grupe zahtevanih veština:
Tehničke
Administrativne
Ljudske
Strategijske
Značaj: Baza kriterijuma za selekciju članova projektnog tima ili homogenih projektnih grupa unutar projektnog tima; Analiza jaza u trenutnim veštinama i definisanje načina da se veštine unaprede
Opasnosti: Zahteva značajno vreme; Teškoće standardizacije veština (značajna doza subjektivnosti); Rangiranje veština uvek potencijalni izvor konflikta

11. Zahtevane veštine

12. Popis veština

13. Novčani tok Krvotok preduzeća
Četiri glavna mesta konverzije sredstava: poslovni proces, poslovna aktiva, komercijalno tržište, finansijsko tržište
1. Poslovni proces – 2 ulazna toka (poslovni i vanposlovni prihodi) i 3 izlazna toka (troškovi, investicije, obaveze prema državi, kreditorima i vlasnicima)
2. Poslovna aktiva – ulazni tok (investicije), 2 izlazna toka (plasmani u druga preduzeća i amortizacija)
3. Komercijalno tržište – ulazni tok (cena koštanja), izlazni tok (prihodi od prodaje)
4. Finansijsko tržište – ulazni tokovi (kamate, porezi, dividende), izlazni tokovi (sredstva od prodaje akcija i obveznica, podeljeni krediti)

14. Novčani tok

15. Novčani tok vs. profit
Ova dva pojma se po pravilu razlikuju iz dva osnovna razloga: 1. vremenska asinhronizacija, 2. kreativno računovodstvo.
Novčani tok je superiorno merilo performansi u odnosu na profit.
Četiri razloga: 1) n.t. je činjenica, profit mišljenje, 2) n.t. ima manji stepen volatilnosti, 3) n.t. bitniji za kredibilitet preduzeća, 4) n.t. uključuje efekte investiranja, finansiranja i rizik.
Posledica: Svetska banka uvela DNT (DCF) metod za procenu vrednosti preduzeća, pojedinačnih strategija i projekata.
Primer: Deloitte & Touche metodologija izračunavanja gotovinskog toka (tri generatora tržišne vrednosti preduzeća: CFROI, stopa rasta i diskontna stopa).

16. Deloitte & Touche model procene vrednosti

17. Značaj novčanog toka 1) Informacija za interesne grupe
- Značajna informacija za menadžere, vlasnike, kreditore, dobavljače, kupce, zaposlene, državu
2) Indikator vrednosti
- Visok stepen korelacije između novčanog toka i vrednosti (logika prinosnog pristupa)
3) Osnova poslovnog planiranja
- Održiva stopa rasta, finansijska fleksibilnost, obrtna sredstva, poslovni ciklus, slobodni novčani tok (pre-free cash flow to firm i posle servisiranja dugova-free cash flow to equity), direktni i indirektni metod

18. Neto obrtna sredstva

19. Dani vezivanja po granama

20. Obračun optimalne vrednosti

21. Novčani tok pre i posle servisiranja duga
Novčani tok pre servisiranja duga (FCFF):
Novac raspoloživ svim davaocima sredstava (akcionari plus kreditori), nakon pokrića novčanih operativnih troškova i realizovanja kratkoročnih i dugoročnih investicija.
Novčani tok nakon servisiranja duga (FCFE):
Novac na raspolaganju vlasnika preduzeća, nakon pokrića obaveza po osnovu pozajmljivanja

22. FCFF i FCFE obračun (indirektni metod)

23. FCFF i FCFE obračun - Razjašnjenja
Nenovčani troškovi (NCC)
Troškovi koji umanjuju računovodstveni neto dobitak, ali ne izazivaju stvarni odliv gotovine (amortizacija, troškovi prestrukturiranja, vanredni gubici po osnovu prodaje fiksne aktive ispod knjigovodstvene vrednosti i sl.)
Kapitalne investicije (FCI)
Kapitalni odliv – novčani priliv po osnovu prodaje dugoročne aktive
Kapitalni odliv se računa na bazi promena u PP&E pozicije u bilansu stanja
Investicije u obrtni kapital (WCI)
Rast obrtnog kapitala = (rast zaliha i potraživanja) – (rast obaveza prema dobavljačima i PVR)
Status preferencijalnih akcija isti kao status duga
Preferencijalne dividende imaju isti status u obračunu kao kamata po osnovu duga
Emitovanje preferencijalnih akcija se tretira kao neto priliv po osnovu zaduživanja

24. Novčani tok po osnovu poslovnih aktivnosti: Indirektni metod
Pozicija
Iznos (EUR)
1. Neto dobitak
2. Dobitak od prodaje zemljišta
(20.000)
3. Amortizacija
4. Promene u operativnim računima
- Rast potraživanja
(10.000)
- Pad zaliha
40.000
- Rast obaveza prema dobavljačima
11.000
- Pad obaveza po osnovu plata
(6.000)
- Rast obaveza po osnovu kamata
4.000
- Rast obaveza po osnovu poreza
2.900
Operativni novčani tokovi (SALDO)
Logika: 1) neto dobitak plus 2) gubici (mknus dobici) iz neposlovnih aktivnosti, plus 3) amortizacija, plus 4) promene u poslovnim računima bilansa stanja

25. Novčani tok po osnovu poslovnih aktivnosti: Direktni metod
Pozicija
Iznos (EUR)
Novčani priliv od kupaca
Novčani odliv zbog plaćenih obaveza prema dobavljačima
Novčani odliv zbog plaćenih operativnih troškova
Novčani odliv zbog plaćenih kamata
5.700
Novčani odliv zbog plaćenih poreza
16.200
Operativni novčani tokovi (SALDO)
Logika: direktno konvertovati pozicije bilansa uspeha u novčane termine pomoću računovodstvenih prilgođavanja
Npr: 1) novčani priliv od kupaca se dobija kada se prihodi od prodaje koriguju za promenu potraživanja od kupaca, 2) odlivi po osnovu dobavljača se dobijaju kada se troškovi realizovanih učinaka koriguju za promene u stanju zaliha i obavezama prema dobavljačima

26. Multistage FCFF i FCFE model
Value of equity = Value of firm – Market value of debt

27. MENADŽMENT VREDNOSTI Pojam Menadžmenta vrednosti (MZV)
Stvaranje i realizovanje vrednosti
Nova metrika poslovnog uspeha
Pokretači vrednosti
Matrica interesi klijenata/interesi vlasnika
Matrica rast/vrednost

28. MENADŽMENT VREDNOSTI: Pojam MZV
Menadžment zasnovan na vrednosti – MZV (VBM – Value-based management): grana menadžmenta koja integriše ciljeve i strategiju u proces menadžmenta kako bi se ostvarila vrednost
Karakteristike:
Stvorena i realizovana vrednost svrha postojanja preduzeća
Fokus na planiranju (tj. strategiji)
Cilj maksimizirati imanentnu vrednost preduzeća
Kontinuirana procena efekata strategije na vrednost
Merenje performansi na bazi ekonomskih merila performansi
Matrica: vrednost za kupca/vrednost za vlasnike
Matrica: rast/vrednost

29. MENADŽMENT VREDNOSTI: Stvaranje i realizovanje vrednosti

30. MENADŽMENT VREDNOSTI: Stvaranje i realizovanje vrednosti
“Imanentna” vrednost = vrednost preduzeća na bazi internog vrednovanja
Procena diskontovanog novčanog toka koju vrši menadžment
Tržišna vrednost = vrednost preduzeća na bazi eksternog vrednovanja
Broj običnih akcija x cena obične akcije

31. MENADŽMENT VREDNOSTI: Nova metrika poslovnog uspeha
Tradicionalna metrika poslovnog uspeha:
Zarada po akciji (EPS)
P/E (Price/Earnings per Share)
Novčani tok
Suštinski utiče na vrednost
MVA, EVA, UPA, CFROI

32. MENADŽMENT VREDNOSTI: Nova metrika poslovnog uspeha
Dodata tržišna vrednost (MVA - engl. Market Value Added)
Tržišna vrednost preduzeća
- Korigovana knjigovodstvena vrednost investiranog kapitala
= Dodata tržišna vrednost (MVA)
Nedostaci: neprimenjiva na nivou biznisa, uticaj tržišnih šumova

33. MENADŽMENT VREDNOSTI: Nova metrika poslovnog uspeha
Dodata ekonomska vrednost (EVA – engl. Economic Value Added)
Ukupni prihodi (Sales)
- Troškovi poslovanja (CoGS – Cost of Goods Sold)
= Dobit iz poslovanja (EBIT – Earnings Before Interest and Tax)
- Poreski trošak (Tax)
= Neto poslovni dobitak posle poreza (NOPAT – Net Operating Profit After Tax)
- Trošak kapitala (Ukupno uloženi kapital x Cena kapitala)
= Dodata ekonomska vrednost (EVA)
Prednosti EVA:
Kao indikator performansi redovnih aktivnosti potpuno je konzistentan sa indikatorima novih projekata (NPV, IRR) - Diskontovanjem EVA projekta dobija se NPV
Osnova za procenu vrednosti preduzeća (imanentna vrednost = diskontovana EVA + angažovani kapital)
Uzima u obzir minimalnu stopu prinosa iznad cene kapitala
Eliminiše ili ublažava “agencijski problem” (osnova konzistentnog sistema nagrađivanja)

34. MENADŽMENT VREDNOSTI: Nova metrika poslovnog uspeha
Ukupan prinos akcionara (TSR - Total Shareholder Revenue)
(Isplaćene dividende + (Cena akcije na kraju perioda – Cena akcija na početku perioda)) / Cena akcije na početku perioda
Novčani prinos na ulaganja (CFROI – engl. Cash Flow Return on Investment)
Vrednost je stvorena ukoliko je CFROI – CC > 0

35. MENADŽMENT VREDNOSTI: Pokretači vrednosti
Faktori koji presudno utiču na vrednost
Strategijski (npr. Visina investicije)
Finansijski (npr. Troškovi zarada)
Operativni (npr. Optimizacija zaliha)
Konvencionalni menadžment
Glavni pokretač: prinos na kapital (ROE)
Strategijski menadžment:
Gotovinski prinos
CFROI
Rast investicione baze
Cena kapitala

36. MENADŽMENT VREDNOSTI: Finansijski pokretači vrednosti

37. MENADŽMENT VREDNOSTI: Odnos između rasta i vrednosti
Rast može da dovede do stvaranja i uništavanja vrednosti
Rast kod koga je dodatni novčani tok od investicije veći od cene kapitala stvara vrednost
Rast:
Interni (na bazi ulaganja u sopstvene projekte)
Eksterni (na bazi spajanja/pripajanja)
Kombinovani (zajednička ulaganja)

38. MENADŽMENT VREDNOSTI: Odnos između rasta i vrednosti

39. MENADŽMENT VREDNOSTI: Strategija prave veličine u kontekstu portfolio menadžmenta

40. Projekat
Projekat je planska odluka koja ima preduzetnički, marketing, investicioni, finansijski i izvršni aspekt.
Projektima se obuhvataju složene, međuzavisne i neizvesne aktivnosti
Neke bitne karakteristike projekta:
- sistematičan i organizovan način uvođenja promena u preduzeće
- materijalizacija strategije
- evolucija kroz životni ciklus
- višeparametarski karakter
- kontigentnost i kongruentnost
- multidisciplinarnost i modularnost

41. Definicija projekta
Iz organizacionog ugla, projekat je shema angažovanja resursa koja se posmatra kao izolovana celina ili organizacioni modul
U kontekstu mrežnih modela, projekat predstavlja orijentisanu mrežu aktivnosti i događaja sa utvrđenom relacijom prvenstva, troškovima, vremenom trajanja i performansama.
Kontrola se vrši poređenjem planiranih i realizovanih parametara na ‘kritičnom putu’ (Management by exception).
PMI: Privremeni poduhvat preduzet sa ciljem stvaranja jedinstvenog proizvoda i/ili usluge
Tri karakteristike projekta:
Ograničeno vremensko trajanje
Poduhvat koji ima cilj i resurse
Jedinstven rezultat

42. Projekat kao organizacioni modul

43. Mrežni dijagram hipotetičkog projekta

44. Gantogram

45. Tri ključna merila uspeha svakog projekta:
Projektni trougao
Tri ključna merila uspeha svakog projekta:
Vreme (poštovanje vremenskog plana)
Troškovi (uvažavanje projektovanog budžeta)
Performanse (ispunjavanje zahteva klijenata)
Sposobnost projektnog menadžera se ogleda u istovremenom ostvarenju sva tri cilja
Zašto neki projekti, koji ostvaruju sva tri cilja, ne dodaju značajnu vrednost sponzoru projekta?
Odgovor: Zato što se često zanemaruje veza između između užih projektnih ciljeva i širih strategijskih ciljeva preduzeća
Rešenje: Primena metodologije Lista usklađenih ciljeva (BSc)

46. Model četvorostrukog ograničenja

47. Projektni vs. strategijski ciljevi
Projekat Iridium
vs korisnika
Cena aparata: $
Cena razgovora: 7 $/min
Ograničena mogućnost opsluživanja – korisnika istovremeno
Nemogućnost razgovora u zatvorenom prostoru
Uloženo 5 milijardi $ i projekat bankrotirao
Sličan primer: McKinsey i AT&T
vs korisnika
General Motors
Fokus na proizvodnji velikih automobila
Zakasnelo strategijsko repozicioniranje

48. Nova preduzeća
Kriterijumi veličine su ukupan prihod, poslovna aktiva i broj zaposlenih
Novo preduzeće rezultat komercijalizacije tehničke ili neke druge inovacije
Značaj: podsticanje inovacija (širenje područja rentabilnog investiranja), konkurentski pritisak, regionalni razvoj, zapošljavanje novih radnika
Karakteristični trendovi: visoka stopa mortaliteta, zakon gravitacije

49. Dve vrste malih preduzeća:
1. Konstantno mala preduzeća
2. Rastom gurana mala preduzeća
Konstantno mala preduzeća: finansiranje iz sopstvenih i stvorenih sredstava, povremeno finansiranje iz kredita i spontanog finansiranja, fokus na zaštiti likvidnosti (pažljivo upravljanje obrtnim sredstvima, minimalna zaduživanja)
Rastom gurana mala preduzeća: ekspazija kroz nove projekte, problem finansiranja rasta (izvori: sopstvena sredstva, akumulacija, krediti, obveznice, lizing, venture capital, indirektno finansiranje, institucionalni investitori, agencije za razvoj MSP, emitovanje akcija)