1. EL LIDERAZGO DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

2. PREGUNTAS:
¿Qué características tiene el trabajo del directivo?
¿Qué características personales distinguen a los líderes?
¿Cómo afectan los factores situacionales a la efectividad de los líderes?
¿Qué diferencia hay entre liderazgo situacional y liderazgo transformacional?
¿Cómo se puede desarrollar el liderazgo en las organizaciones?

3. INTRODUCCIÓN Un gran líder tiene visión de futuro
INTRODUCCIÓN Un gran líder tiene visión de futuro. Algunos ejemplos de ellos son: Henry Ford (Ford Motor Company), Jack Welch (General Electric), Bill Gates (Microsoft), Herb Kelleher (SouthWest Airlines). Cada uno de ellos tiene un estilo diferente. Por ejemplo, Kelleher ha asistido a fiestas de la empresa vestido de “DRAG QUEEN” y ha aparecido en reuniones disfrazado de Elvis Presley. Jack Welch, en cambio, es conocido con el mote de “bomba de neutrones”, pues a los lugares de General Electric donde él llegaba, “desaparecían las personas”.

4. Las diferentes conductas de personas exitosas en diferentes campos, han motivado el estudio científico del liderazgo. Estos estudios comenzaron a principios del siglo XX y se intensificaron, sobre todo, en el ámbito organizacional, después de la Segunda Guerra Mundial.
NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO
El liderazgo es un concepto intuitivo sobre el que es difícil llegar a una definición consensuada. Se pueden, sin embargo, destacar tres dimensiones que definen el liderazgo organizacional:

5. Establecer una dirección;
Alinear a los subordinados con la dirección establecida;
Motivar e inspirar a los subordinados.
Por tanto, desde el punto de vista organizacional, se puede definir así al líder: “Es la persona que establece la dirección y las metas para un grupo de individuos, consigue el compromiso de los miembros del equipo hacia estas metas y motiva e inspira a los miembros del grupo para alcanzar las metas establecidas “(John Kotter, 1990).

6. Ahora bien, ¿qué hacen los líderes-directivos de las organizaciones?
He aquí algunas conclusiones (Hales, 1986):
Su ritmo de trabajo es acelerado y fragmentado. Henry Minztberg encontró que muchos de ellos completan cada una de sus actividades en menos de nueve minutos;
Muchas de sus actividades son reactivas. Su trabajo es intuitivo y el poco tiempo que pasan en la oficina a solas, es para leer informes o el correo;
La mayoría de sus interacciones es verbal y tiene lugar con compañeros y clientes: en efecto, en los niveles altos, la comunicación verbal llega al 70%, mientras en los niveles bajos es del 50%.

7. En resumen, el trabajo directivo consiste en:
Influir en otros;
Tomar decisiones;
Desarrollar y mantener relaciones;
Conseguir y dar información.
RASGOS DEL LÍDER EFECTIVO:
Los primeros estudios se centraron en los rasgos que identifican a los líderes, de aquellos que no lo son, dando lugar a la “teoría de los rasgos” o del “gran hombre”. Se tomaron en cuenta variables como la altura, la energía física, la belleza, la inteligencia y la motivación del logro.

8. Pero esta teoría no prosperó (Stodgil, 1948), pues se descubrió que un líder podía ser efectivo en una situación y desastroso en otra. Por ejemplo, Churchill fue extraordinariamente efectivo durante la Segunda Guerra Mundial, pero fracasó en Indochina, donde se requería que fuera más flexible. A partir de los años ‘70 (Bem y Allen, 1974) se renovó el interés por la teoría de los rasgos y se destacaron los siguientes rasgos en la personalidad de los líderes:

9. 2.1 Habilidades
Habilidades cognitivas: Conocimiento de métodos, procedimientos y técnicas propias de la unidad organizativa, importantes para obtener el respeto de los subordinados. Estas habilidades incluyen, además: aptitud analítica, razonamiento inductivo y deductivo, pensamiento lógico. Esto requiere un IQ superior al promedio.

10. Inteligencia emocional (Coleman, 1998)
Inteligencia emocional (Coleman, 1998). Los líderes deben poseer una elevada madurez emocional: conocimiento de uno mismo, autocontrol, estabilidad emocional, baja defensividad y bajo egocentrismo. Esto es necesario para obtener la confianza y credibilidad de los subordinados. Además, los líderes deben tener: alta autoestima, autoconfianza, integridad, consistencia en sus valores públicos y privados, empatía y habilidad en la comunicación.

11. 2.2 Personalidad
Se ha investigado también la personalidad de los líderes, para poder predecir su efectividad. Sobresalen los estudios de McClelland (1961), quien resaltó estos rasgos:
Motivación de logro: Alcanzar logros extraordinarios mediante el esfuerzo personal, aunque a veces tienen dificultad en delegar;

12. Necesidad de poder e influencia: Deseo de adquirir status y tener impacto en el ambiente, lo cual implica influir en otros para conseguir metas personales, en detrimento de la organización;
La necesidad de afiliación: establecer relaciones estrechas con otros, para ser aceptados. Esta necesidad puede llevar a los líderes a evitar dar feedback negativo y a tener favoritismos. Por tanto, la necesidad de poder y de influencia, debe estar por encima de afiliación, para evitar conductas disfuncionales.

13. CONDUCTA EFECTIVA DE LIDERAZGO
Para mantener un estilo de liderazgo efectivo, hay que centrarse no en lo que los líderes son, sino en lo que hacen. Este enfoque conductual es el más extendido en la literatura científica sobre liderazgo, especialmente en los programas de investigación de las Universidades de Ohio y Michigan.
La mayoría de las teorías sobre liderazgo conductual incluyen dos factores generales (Yukl, G., 1994):

14. 3.1 Liderazgo orientado a las relaciones
Se refiere al grado con el que el líder expresa su preocupación por el bienestar de los seguidores. He aquí algunos rasgos de este tipo de liderazgo:
Motivar: Apelar a la emoción y a la lógica, para generar entusiasmo y compromiso;
Consultar: Consultar antes de hacer cambios, pedir sugerencias, invitar a la participación;

15. Delegar: Dar responsabilidades a los subordinados, conceder libertad sobre cómo realizar su trabajo, permitir que manejen problemas y tomen decisiones importantes;
Apoyar: Actuar de forma amable, ser paciente y comprensivo y estar dispuesto a ayudar;
Desarrollar: Proveer coaching y consejo sobre la carrera, capacitar;
Gestionar conflictos y desarrollar equipos de trabajo: Facilitar la solución constructiva de conflictos y animar al trabajo en equipo;

16. Integrar socialmente: Desarrollar contactos con las personas que son fuente de información, mantener contactos periódicos con subordinados mediante visitas, correos o llamadas;
Reconocimiento: Ofrecer elogios y reconocimiento ante un desempeño efectivo y excepcional;
Recompensar: Dar o recomendar recompensas tangibles (bonos, promociones) por logros significativos.

17. 3.2 Liderazgo Orientado a la Tarea
Se refiere al grado en que un líder estructura las actividades del grupo y organiza su rol y el de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización.
Los rasgos del liderazgo orientado a la tarea son:
Planificar y organizar: Determinar las metas a largo plazo, distribuir los recursos según las prioridades, determinar cómo aumentar la productividad y la efectividad;

18. Solucionar problemas: Analizar los problemas de una manera sistemática, identificar causas y buscar soluciones;
Clarificar roles y objetivos: Asignar tareas y responsabilidades, especificar objetivos y plazos, definir las expectativas de resultados;

19. Informar: Dar la información necesaria a los subordinados acerca de decisiones, planes y actividades;
Supervisar: Pedir información sobre las actividades laborales, comprobar el progreso y la calidad del trabajo, evaluar el desempeño y analizar las tendencias.

20. CONTINGENCIAS SITUACIONALES EN LA CONDUCTA DE LIDERAZGO
Las contingencias situacionales más estudiadas (Robert House, Steven Kerr, John Jermier y William J. Reddin) son:
4.1 La Tarea
Las características de la tarea que afectan la efectividad del estilo de liderazgo, son: la complejidad del trabajo, el estrés y el diseño.
En tareas complejas y con alto grado de incertidumbre, son más efectivos los líderes orientados a la tarea; en tareas repetitivas aburridas y estresantes, son más efectivos los líderes orientados a las relaciones.

21. 4.2 Los Subordinados
La efectividad de un estilo de liderazgo se relaciona con cuatro factores:
La motivación: Si los subordinados carecen de motivación, hay que alternar orientación a la tarea y a las relaciones;
Alta dependencia del líder: El líder se puede centrar en los objetivos y no tanto en el bienestar de los seguidores sin afectar la moral del grupo;

22. La formación o experiencia previa de los subordinados: Se necesita menos intervención del líder, porque poseen los conocimientos y habilidades necesarios;
Indiferencia hacia las recompensas: subordinados que quieren más tiempo libre para estar con la familia, no están motivados a recibir más dinero trabajando horas extra.

23. 4.3 La Organización
Hay tres factores que sustituyen o neutralizan las acciones de los líderes:
La formalización organizativa: se reduce la necesidad de dirección cuando hay objetivos explícitos, responsabilidades detalladas, reglas y procesos inflexibles;
Cultura organizacional fuerte: la cultura que enfatiza la cooperación y la cohesión grupal sustituye la necesidad de un liderazgo fuerte;
La centralización en los niveles más altos: deja a los directivos una baja posición de poder, que neutraliza el liderazgo.

24. TIPOS DE LIDERAZGO
Hasta ahora se presentaron determinados atributos del líder. Ahora es preciso analizar la interacción entre los líderes y los subordinados.
En general se mencionan dos formas fundamentales de entender la relación entre el líder y el seguidor (Robert House, 1977; Conger, J. A. y Kanungo, R. 1987; Burns, J: M:, 1978; Bass, B. M., 1985):
5.1 Liderazgo Transaccional
Ocurre cuando el líder y el seguidor establecen una relación basada en el intercambio. Por ejemplo: el líder puede ofrecer una serie de incentivos a cambio de lealtad y resultados.
El liderazgo transaccional está basado en tres creencias básicas:

25. Las acciones de intercambio son guiadas por dos principios:
Los seres humanos están orientados a la consecución de sus metas y actúan racionalmente para alcanzarlas;
Las conductas recompensadas se perpetúan y permanecen, mientras que las que no lo son, desaparecen;
Existen normas de reciprocidad, que gobiernan las relaciones de intercambio: desde pequeños, aprendemos estas reglas de intercambio, por lo que esperamos equidad y reciprocidad en las relaciones sociales.
Las acciones de intercambio son guiadas por dos principios:
El líder recompensa (refuerzo contingente).
El líder “disciplina” a los subordinados (dirección por excepción).

26. 5.2 Liderazgo Transformacional El líder y el seguidor establecen una relación emocional por la cual el líder eleva, amplía y transforma los intereses y motivaciones del subordinado. Esto genera lealtad, admiración, respeto e identificación hacia el líder y produce mayor rendimiento en el trabajo y mayor desarrollo personal y profesional. Por tanto, el líder inspira a los subordinados por medio de su carisma: la visión y misión del grupo hace que los subordinados se sientan orgullosos de seguir al líder y de pertenecer al grupo. Los líderes transformacionales actúan como mentores y entrenadores (coaches).

27. 5.3 Características del liderazgo carismático
Lee Iacocca, Jack Welch y Mary Kay lograron cambios radicales en sus organizaciones por medio del compromiso incondicional de sus seguidores.
Los líderes carismáticos influyen y motivan a sus seguidores, que están dispuestos al sacrificio personal por la organización:
Proponen un futuro mejor que el statu quo;
Son excelentes comunicadores;
Conocen las aspiraciones de sus seguidores;

28. Son muy sensibles a las necesidades del momento;
Su conducta es percibida como original, no convencional y en contra de lo establecido;
Su discurso se orienta al cambio, al establecimiento de metas y a la integración. Por ejemplo: Martin Luther King, con su discurso: I have a dream;
Saben trasladar su visión a programas y políticas concretas;
Ponen un tono fuertemente emocional en sus mensajes.

29. La capacidad del líder carismático de obtener elevados niveles de compromiso, lealtad y auto-sacrificio, no implica ningún valor moral y puede tener consecuencias positivas y negativas y tan dispares como Gandhi, Hitler, Juan Pablo II o Madre Teresa.
El líder transformacional busca elevar y desarrollar a sus seguidores; mientras que muchos líderes carismáticos buscan mantener a sus subordinados poco desarrollados y dependientes de sus personas.

30. EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
Numerosas organizaciones, para hacerse más competitivas, invierten millones de dólares en programas de desarrollo de liderazgo de sus directivos, mediante seminarios, proyectos especiales, rotación en el trabajo, cursos en escuelas de negocios, programas de mentoring o coaching...

31. Los líderes, ¿se hacen o nacen
Los líderes, ¿se hacen o nacen? La mayoría de los investigadores están de acuerdo en afirmar que el liderazgo resulta de la interacción de factores genéticos y ambientales.
El liderazgo se puede comparar a un atleta de élite, el cual debe poseer una buena base genética, que determina una alta calidad de fibra muscular, pero necesita entrenamiento, empezando a temprana edad.

32. 6.1 Programas de formación
Jay Conger (1993) señala que, para que un programa de formación de líderes tenga éxito, debe tener estos objetivos:
Desarrollo personal: Existen numerosos ejercicios experienciales y al aire libre, que ayudan a los directivos a encontrarse consigo mismos mediante ejercicios y situaciones novedosas;
Habilidades conceptuales: Un programa efectivo de formación debe proveer modelos simples y claros de liderazgo, fáciles de memorizar. Las experiencias al aire libre deben complementarse con exposiciones teóricas;

33. Autoconocimiento y Feedback: A menudo no somos conscientes de los efectos que nuestras acciones causan en los demás, y para ello es preciso conocer las propias fortalezas y debilidades y recibir feedback;
Habilidades interpersonales: Los programas de formación de liderazgo pueden ser efectivos si:
Incorporan feedback de los colegas.
Contienen elementos del trabajo cotidiano, incluyendo la presencia del superior y de los subalternos.
Incorporan un programa de coaching a largo plazo.
Se realizan con el compromiso y presencia de los directivos senior de la organización.

34. 6.2 Actividades de desarrollo
Para facilitar el aprendizaje de liderazgo, se pueden utilizar estas actividades:
Asignación de tareas que ofrecen retos difíciles, como: programas de cambio, manejo de presiones externas, manejo de conflictos con el jefe.
Proyectos especiales, nuevo negocio, instructor de cursos de formación, sustitución de su jefe, etc...

35. Rotación en el cargo, sobre todo en organizaciones complejas.
Programas de mentoring, en los que la relación entre el mentor y el ejecutivo cumple dos funciones: por una parte el mentor cumple una función de motivación y coaching, y por otra facilita el desarrollo de la carrera profesional del ejecutivo.