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1 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO APLICANDO EL BALANCED SCORECARD Lic. German Salazar Ocampo II PARTE BALANCED SCORECARD.

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1 1 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO APLICANDO EL BALANCED SCORECARD Lic. German Salazar Ocampo II PARTE BALANCED SCORECARD

2 2 jesus xzxzxBBBB cccc xxxx ¿Que es el Balanced Scorecard?

3 3 Sistema de Medición (?) Sistema Gerencial (?) Filosofía Gerencial (?) Una metodología para la implantación de las estrategias en cualquier organización y por ende formular & ejecutar planes estrategicos con un concepto integral y balanceado para las estrategias jesus xzxzxBBBB cccc xxxx Que es el Balanced Scorecard?

4 4 Una metodología de Gerencia Estratégica debe permitir: Focalización y Comunicación de la Estrategia Evaluación de Validez de la Estrategia Evaluación del Logro de la Estrategia Control de Gestión Estratégica jesus xzxzxBBBB cccc xxxx BSC: una metodología para la gerencia con sentido Estratégico

5 5 Corto y Largo Plazo (énfasis Estratégico - Financiero) BSC Prioridades de Negocios Retro- Alimentación y Aprendizaje Organizacional Plan de Negocio Objetivos Estratégicos Visión Compartida Corto Plazo (énfasis Operacional - Financiero) Presupuesto Plan Anual Visión y Plan de Negocios Seguimiento y Control Anual Programas y Proyectos Objetivos Anuales Sincronización el largo plazo (Mañana-Estrategia) Con el corto plazo ( Hoy-Operaciones) Balance Scorecard

6 6 1.- ACTIVIDAD. 2.- OBJETIVO. 3.- ALCANCE. 4.- DURACIÓN. 5.- DEFINICIONES. 6.- CONDICIONES GENERALES SUPLIDOR. CLIENTES. 7.- ATRIBUTOS DEL SERVICIO. 8.- SISTEMA DE MEDICION 9.- MECANISMOS DE COORDINACION 10.- COMPROMISOS ADICIONALES 11.- ANEXOS, FORMATOS. Acuerdos de Nivel de Servicio Retroalimentación Aprendizaje Operacional BASE DE RECURSOS BASE DE RECURSOS PLAN DE NEGOCIOS PLAN DE NEGOCIOS PLAN TRIENAL PLAN TRIENAL PRESUPUESTO PRESUPUESTO RESERVAS INFRAESTRUC INSTALAC FINANCIEROS SISTEMAS PERSONAL ACCIONES EVALUACION RECURSOS ENTORNO POLITICO SOCIAL ECONOMICO TECNOLOGICO LINEAMIENTOS: LagomarLagomar I XIII Lagotreco Tierra Este Liviano Sur Centro Lago (SCL) Lagocinco BA Lagomedio LL TJ La SalinaLa Salina SCL Lagomar Lagomar DIRECCION OBJETIVOS /ESTRATEGIAS ANALISIS ESTRATEGICO Formulación : Plan Estratégico ANS Objetivos EstratIndicad Estrat Viabil & Futura Interna Cliente Financiera ObjetivosIndicad. Mejorar Continuamente la Eficiencia Operacional Maximizar el Valor Agregado a PDVSA Mejorar el Uso del Capital “Increment ar Valor de las Reservas” “Asegurar la Eficiencia Operacional”“Asegurar la Eficiencia Operacional”“Asegurar la Eficiencia Operacional”“Asegurar la Eficiencia Operacional” “Optimizar la Base de Activos”“Optimizar la Base de Activos”“Optimizar la Base de Activos”“Optimizar la Base de Activos” Ser Buen Ciudadano y Vecino Corporativo Monitorear e Implantar Exitosamente Nuevas Tecnologías Desarrollar y Resguardar Pericias y Competencias Clave Mejorar la Disponibilidad y Uso de Información Estratégica “Maximizar Extracción de Valor” Ser visto como Socio Comercial Preferido Maximizar Uso y Disposición Eficiente del Gas Crear Nuevos Negocios Rentables Mejorar la Protección Integral, Eficiencia y Confiabilidad de las Operaciones Incremento Significativo y Sostenido de Ingresos “Ciudada nía Corporati va” Incremento e Incorporación eficiente de Reservas de alto Valor Optimizar el Uso de los Activos Explotar Racional y Rentablemente los Yacimientos Reforzar los Valores de la Transformación “Ser Visto como Socio Comercial Preferido” Xxxxxxxxxxxxxxxx| Ejecución Y Aprendizaje Objetivos Compromisos Aprendizaje Estratégico Balanced Scorecard Xxxxxxxxxxxxxxxx| Xxxxxxxxxxxxxxxx| Xxxxxxxxxxxxxxxx|Xxxxxxxxxxxxxxxx| Sistema de Gerencia Estratégica

7 7 Para Entender la Metodología: Conocer los objetos conceptuales que utiliza El Concepto de Perspectiva El Concepto de Perspectiva Objetivos Estratégicos Objetivos Estratégicos Medidas Estratégicas (Guía o inductores de actuación, Resultados).Medidas Estratégicas (Guía o inductores de actuación, Resultados). Metas Metas Modelo Causa-Efecto Modelo Causa-Efecto Vectores Estratégicos Vectores Estratégicos Iniciativas Iniciativas Cómo opera la Metodología?

8 8 Perspectiva: Dimensión / Aspecto Clave para la Formulación de la Estrategia Perspectivas “usuales” para un negocio: Perspectiva FINANCIERA / Accionistas Perspectiva CLIENTES Perspectiva PROCESOS INTERNOS Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Cómo opera la Metodología?

9 9 Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Lo ExternoLo Interno EQUILIBRIO Accionistas Clientes Cómo opera la Metodología?

10 10 PROYECTO : BALANCED SCORECARD Rentabilidad Crecimiento Valor a los Accionistas PERSPECTIVA ACCIONISTAS “Si logramos el éxito, ¿cómo nos verian nuestros accionistas?” PERSPECTIVA DEL CLIENTE Precio Servicio Calidad “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ver a nuestros clientes?” PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Tiempo de respuesta Productividad Costo/Ingreso “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos ser excelentes?” APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Transformación Innovación Aprendizaje Continuo Activos Intelectuales “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?” Balanced Scorecard

11 11 SATISFACER AL ACCIONISTA Optimar Rentabilidad - Optimar Gastos - Consolidar reestructuración organizativa SER EXCELENTES EN LAS RELACIONES CON CLIENTES, Mejorar la atención ak cliente Mejorar la prestacion del servicio eléctrico Garantizar la lealtad y satisfacción del cliente a gran escala MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS Optimar el proceso de gestión comercial Reducir perdidas eléctricas Optimar el Mantenimiento Optimar la ejecución del plan de Inversiones CONSOLIDAR LA ORGANIZACION Crear un buen clima organizacional Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional Adeuar plataforma de la Tecnologías de información Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos Del concepto Estratégico a la formulación de la Estrategia: LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

12 12 Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Reducir perdidas eléctricas “Optimar el Mantenimiento Optimar la rentabilidad Optimar Gastos Mejorar la prestacion del servicio eléctrico Mejorar la anteción comercial al cliente Garantizar lealtad y satisfación de los clientes de gran escala Reducir perdidas eléctricas Consolidar restrucxturacin organizativa Optimar el Mantenimiento Optimar la ejecución del plan de Inversiones Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos Adeuar plataforma de la Tecnologías de información “ Optimar el proceso de gestión comercial Optimar el proceso de gestión comercial Optimar la ejecución del plan de Inversiones Crear un buen clima rganizacional EL MODELO CAUSA-EFECTO: COMO SE ARTICULA LA ESTRATEGIA

13 13 De los Objetivos a los indicadores La Orientación Estratégica se resume en los Objetivos e Indicadores más Importantes.... Accionistas Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Objetivos Estratégicos Indicadores oOptimar rentabilidad oOptimar Gastos oConsolidar reestructuración oMejorar la atención al cliente oMejorar la prestacion del servicio eléctrico oGarantizar la lealtad y satisfacción del cliente a gran escala oOptimar el proceso de gestión comercial oReducir perdidas eléctricas oOptimar el Mantenimiento oOptimar la ejecución del plan de Inversiones oCrear un buen clima organizacional oMejorar procesos de comunicación intraorganizacional oAdeuar plataforma de la Tecnologías de información oOptimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos oEVA oROCE o% Avance de proyecto reestructuración oSatisfacción de Clientes o% de ingresos oImagen Corporativa oReservas Agregadas (vol. y calidad) oFactor de Recobro (C/L/M) oTasa de Agotamiento oProducción oCosto Unitario por actividad oIndice Combinado de Accidentes o% de Utilización de Activos oProductividad del Personal oDominio de Competencias Clave o% de Ingresos por nuevas Tecnologías

14 14 Objetivo estratégico:ser percibidos como una empresa que contribuye al desarrollo integral de las regiones donde operamos

15 15 Iniciativa: Todo esfuerzo extra, adicional a lo que usualmente hacemos, en términos de acciones concretas para el logro de uno o más OBJETIVOS ESTRATEGICOS. Son Iniciativas: Programas, Proyectos, Ciclos de Conferencias, etc. Ejemplos: Proyecto SAP Programa de Mejoramiento Continuo Proyecto Cambio de Imagen Ciclo de Conferencias sobre la Redefinición de nuestro Sistema de Valores Cómo opera la Metodología?

16 16 La Estrategia debe armonizar los diferentes enfoques o maneras de entender el negocio LA INTEGRIDAD Perspectivas de la estrategia empresarial y el Sesgo de los Paradigmas

17 17 I.- El imperativo de visualizar la formulación de Las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales ¿ Que aporta la Metodología?

18 18 II.- La necesidad de clasificar los indicadores estrategicos en: 1.- De resultados (desempeño variables exógenas o no - controlables) 2.- Guias / impulsores / inductores de actuación (orientan en lo que hay que hacer (actuación), permiten valorar el desempeño, alertan (guian acerca del logro de los resultados esperados) ¿ Que aporta la Metodología?

19 19 III.- Permite “articular de manera coherente” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia.) ¿ Que aporta la Metodología?

20 20 ¿ Que aporta la Metodología? IV.- La correcta y adecuada aplicación de la metodología “sienta las bases” para el aprendizaje estrategico de la organización: la validación de practicas gerenciales.

21 21 V.- Hacer hincapié en la medición de las variables blandas: indicadores de las perspectivas, clientes y aprendizaje & crecimiento; entre otras. ¿ Que aporta la Metodología?

22 22 Entender que se requiere cumplir con un ciclo de aprendizaje que implica un impacto en la cultura organizacional Diseño e implantación de un sistema de medición de variables blandas asociadas típicamente a problemas y aspectos no – estructurados (uso de técnicas cualitativas, no – paramétricas y lógica difusa (fuzzy logic) Establecer las normas y procedimientos que permitan operacionalizar efectiva y eficientemente el modelo de seguimiento & control y el modelo de aprendizaje estrategico para la organización. El Tiempo es Clave : Evite la Angustia Requerimientos Críticos de un buen uso del “BSC”

23 23  Focalizar el “BSC” como una simple herramienta de medición (sistemas de medición del desempeño, radares de control, tableau de bord, etc.)  Focalizar el “BSC” como una herramienta donde “el concepto de control” se circunscribe al seguimiento y visualización de un Tablon de indicadores  Concebir el “BSC” como una especie de paradigma gerencial donde su uso e implementación permitirá Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced Scorecard

24 24  Decir que se está usando la metodología eliminando objetos conceptuales críticos de la misma: formular con perspectivas y sus indicadores directamente sin precisar los objetivos estratégicos, ni concebir el punto crucial en la formulación de la estrategia como lo son el Modelo Causa - Efecto y Los Vectores Estratégicos :  Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su adecuada implementación: Proliferación de indicadores que se corresponden mas con un control operativo – funcional y no con la dimensión de la estrategia de la organización. Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced Scorecard

25 25 El concepto de PERSPECTIVAS en el diseño de una ESTRATEGIA: LAS “PERSPECTIVAS” VARIAN TANTO EN SU NUMERO (3,4,5,etc.) COMO EN SUS RELACIONES SEA EL IMPACTO O INCIDENCIA ENTRE ELLAS. TODO DEPENDE DEL “DISEÑO” DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN: ACCIONISTAS /FINANCIEROS CLIENTES PROCESOS MEDULARES APRENDIZAJE & CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL PAIS: INTERESES NACIONALES & GLOBALES DEL AMBIENTE ACTORES “CLAVES” PARA EL ÉXITO POLITICA AMBIENTAL PROCESOS MEDULARES CRITICOS DINAMICA ORGANIZACIONAL DEL M.A.R.N.R. Ejemplo 1Ejemplo 2

26 26 El “BSC” como objeto - CONCEPTUAL: (*) Perspectivas (*) Objetivos Estratégicos Medidas Estratégicas (*)Resultados (*) Guias Metas Resultado Guias Accionistas Procesos Internos Clientes Dinámica Organizacional (*) INVENTARIO DE INICIATIVAS : El Plan de Acción Incrementar el valor del negocio Valorar acciones del negocio Indice de Satisfacción del Cliente Satisfacción del Cliente Lealtad Clientes Mejorar la productividad procesos críticos Alinear y motivar el personal xxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxx xxx

27 27 En el “BSC”, al igual que en cualquier metodología de planificación Estratégica los indicadores (medidas estratégicas) están vinculadas estrictamente a los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS del plan: OBJETIVO ESTRATEGICO (1) OBJETIVO ESTRATEGICO (2) OBJETIVO ESTRATEGICO (3) OBJETIVO ESTRATEGICO (n) INDICADOR ESTRATEGICO (1.1) INDICADOR ESTRATEGICO (1.2) INDICADOR ESTRATEGICO (n) INDICADOR ESTRATEGICO (3.1) INDICADOR ESTRATEGICO (3.2) INDICADOR ESTRATEGICO (3.3) INDICADOR ESTRATEGICO(2) (INDICADORES DE RESULTADOS): SE ESTAN O NO SE ESTAN LOGRANDO LOS OBJETIVOS

28 28 INDICADORES ESTRATEGICOS Vs. INDICADORES OPERATIVO/FUNCIONALES OBJETIVO ESTRATEGICO (1) OBJETIVO ESTRATEGICO (2) OBJETIVO ESTRATEGICO (n) INDICADOR ESTRATEGICO (1.1) INDICADOR ESTRATEGICO (n) INDICADOR ESTRATEGICO (2.1) INDICADOR ESTRATEGICO(2) La direccionalidad de la organización: ¿A donde vamos? [T] :dinamico (CAMBIAN LA ESTRATEGIA) INDICADORES (MEDIDAS) ESTRATEGICOS INDICADORES OPERACIONALES / ADMINISTRATIVOS/ FUNCIONALES Indicadores de Procesos I (1.1)Indicadores de Procesos II (1.2) Indicadores de Resultado Procesos I OUTPUT (SALIDA) PROCESO CRITICO II PROCESO CRITICO I PROCESO CRITICO VII OUTPUT (SALIDA) La funcionalidad de la organización: ¿estamos funcionando correctamente? ¿lo estamos haciendo bien?

29 29 El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO- INDICADOR-META La meta es: INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 99 El error (al menos de forma) usual es enunciar de la forma: La meta es: REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PROXIMO TRIMESTRE

30 30 El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO-INDICADOR-META INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 99 REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PROXIMO TRIMESTRE  % DE INCREMENTO DE LA CARTERA DE CLIENTES OBJETIVOINDICADORMETA  INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES (20%, DIC. 99)  REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES  %REDUCCION COSTOS OPERACIONALES (10%, T3)

31 31 La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (1) METODOLOGIAFASES: Pasos a Seguir Formulación del Plan Estratégico Formulación del Plan Táctico- Operacional Ejecución del Plan Táctico - Operacional Formulación del “BSC” Ejecución del “BSC” TRADICIONALES BALANCED SCORCARD

32 32 La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (2) METODOLOGIACómo se instrumentaliza Plan Estratégico de la Organización Plan Táctico Operacional de la Organización Ejecución del Plan de Acción (por responsables) “BSC” Corporativo/Maestro /Global BSC Unidad de Negocio (a) TRADICIONALES BALANCED SCORCARD NO HAY ENFASIS EN COMO ARTICULAR AGUAS ABAJO: Año: X BSC Unidad de Negocio (b) BSC Unidad de Negocio (c) BSC Región (a)

33 33 En esencia que es el Balanced Scorecard? Una Metodología para LA FORMULACION e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS (plan estratégico) en las organizaciones; sean estas empresas (negocios), tanto públicas como privadas, agencias u oficinas de gobierno, Institutos Educativos, Ministerios, Alcaldias, Gobernaciones, Fundaciones sin fines de lucro, etc. EN TODO AQUELLO QUE IMPLIQUE DISEÑAR / FORMULAR E IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA ES APLICABLE EL BSC

34 34 Los tres (3) Procesos Críticos que implica el uso de la metodología del “BSC”:  FORMULACION (lo da la metodología)  SEGUIMIENTO & CONTROL (Ud. tiene que definir)  APRENDIZAJE (Ud.. tiene que definirlo) “BSC” va mucho mas allá de un simple tablón de indicadores

35 35 GRACIAS


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