1. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO APLICANDO EL BALANCED SCORECARD
Lic. German Salazar Ocampo
II PARTE
BALANCED SCORECARD

2. ¿Que es el Balanced Scorecard?
xxxx
cccc
BBBB
xzxzx
jesus

3. Que es el Balanced Scorecard?
Sistema de Medición (?)
Sistema Gerencial (?)
Filosofía Gerencial (?)
Una metodología para la implantación de
las estrategias en cualquier organización
y por ende formular & ejecutar planes
estrategicos con un concepto integral
y balanceado para las estrategias
xxxx
cccc
BBBB
xzxzx
jesus

4. BSC: una metodología para la gerencia con sentido Estratégico
Una metodología de Gerencia Estratégica debe permitir:
Focalización y Comunicación de la Estrategia
Evaluación de Validez de la Estrategia
Evaluación del Logro de la Estrategia
Control de Gestión Estratégica
jesus
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BBBB
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5. (énfasis Operacional - Financiero) (énfasis Estratégico - Financiero)
Balance Scorecard
Corto Plazo
(énfasis Operacional - Financiero)
Presupuesto
Plan
Anual
Visión
y Plan de Negocios
Seguimiento y Control Anual
Programas y Proyectos
Objetivos
Anuales
Corto y Largo Plazo
(énfasis Estratégico - Financiero)
BSC
Prioridades de Negocios
Retro-Alimentación y Aprendizaje
Organizacional
Plan
de Negocio
Objetivos Estratégicos
Visión
Compartida
Sincronización el largo plazo (Mañana-Estrategia)
Con el corto plazo ( Hoy-Operaciones)

6. Sistema de Gerencia Estratégica
Formulación : Plan Estratégico
RECURSOS
RESERVAS
FINANCIEROS
INSTALAC
INFRAESTRUC
PERSONAL
SISTEMAS
Objetivos L o g a m r
Lagomar
La Salina I TJ
Lagomedio LL
SCL BA
Aprendizaje
Estratégico
ENTORNO
Lagotreco
Tierra Este
Liviano
Sur Centro Lago
(SCL)
Lagocinco
XIII
POLITICO
SOCIAL
ECONOMICO
TECNOLOGICO
ACCIONES
LINEAMIENTOS:
ANALISIS ESTRATEGICO
DIRECCION
OBJETIVOS /ESTRATEGIAS
BASE DE RECURSOS
PLAN TRIENAL
PLAN DE NEGOCIOS
PRESUPUESTO
EVALUACION
Ejecución
Retroalimentación
Balanced Scorecard
Xxxxxx
xxxxx
xxxxx|
Xxxxxx
xxxxx
xxxxx|
Xxxxxx
xxxxx
xxxxx|
Xxxxxx
xxxxx
xxxxx|
Mejorar Continuamente la Eficiencia Operacional
Maximizar el Valor Agregado a PDVSA
Mejorar el Uso del Capital
“Incrementar Valor de las Reservas”
“Asegurar la Eficiencia Operacional”
“Optimizar la Base de Activos”
Ser Buen Ciudadano y Vecino Corporativo
Monitorear e Implantar Exitosamente Nuevas Tecnologías
Desarrollar y Resguardar Pericias y Competencias Clave
Mejorar la Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
“Maximizar Extracción de Valor”
Ser visto como Socio Comercial Preferido
Maximizar Uso y Disposición Eficiente del Gas
Crear Nuevos Negocios Rentables
Mejorar la Protección Integral, Eficiencia y Confiabilidad de las Operaciones
Incremento Significativo y Sostenido de Ingresos
“Ciudadanía Corporativa”
Incremento e Incorporación eficiente de Reservas de alto Valor
Optimizar el Uso de los Activos
Explotar Racional y Rentablemente los Yacimientos
Reforzar los Valores de la Transformación
“Ser Visto como Socio Comercial Preferido”
Objetivos Estrat
Indicad Estrat
Viabil & Futura
Interna
Cliente
Financiera
Objetivos
Indicad.
Xxxxxx
xxxxx
xxxxx|
Y Aprendizaje
1.- ACTIVIDAD.
2.- OBJETIVO.
3.- ALCANCE.
4.- DURACIÓN.
5.- DEFINICIONES.
6.- CONDICIONES GENERALES
SUPLIDOR.
CLIENTES.
7.- ATRIBUTOS DEL SERVICIO.
8.- SISTEMA DE MEDICION
9.- MECANISMOS DE COORDINACION
10.- COMPROMISOS ADICIONALES
11.- ANEXOS, FORMATOS.
Acuerdos de Nivel de Servicio
ANS
Aprendizaje
Operacional
Compromisos

7. Cómo opera la Metodología?
Para Entender la Metodología:
Conocer los objetos conceptuales que utiliza
El Concepto de Perspectiva
Objetivos Estratégicos
Medidas Estratégicas (Guía o inductores de actuación, Resultados).
Metas
Modelo Causa-Efecto
Vectores Estratégicos
Iniciativas

8. Cómo opera la Metodología?
Dimensión / Aspecto Clave para la Formulación de la Estrategia
Perspectiva:
Perspectivas “usuales” para un negocio:
Perspectiva FINANCIERA / Accionistas
Perspectiva CLIENTES
Perspectiva PROCESOS INTERNOS
Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

9. Cómo opera la Metodología? Aprendizaje y Crecimiento
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Accionistas
Clientes
Lo Externo
Lo Interno
EQUILIBRIO

10. Balanced Scorecard PROYECTO : BALANCED SCORECARD
Rentabilidad
Crecimiento
Valor a los Accionistas
PERSPECTIVA ACCIONISTAS
“Si logramos el éxito, ¿cómo nos verian nuestros accionistas?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Precio
Servicio
Calidad
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ver a nuestros clientes?”
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos ser excelentes?”
Tiempo de respuesta
Productividad
Costo/Ingreso
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?”
Transformación
Innovación
Aprendizaje Continuo
Activos Intelectuales

11. Del concepto Estratégico a la formulación de la Estrategia: LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
SATISFACER AL ACCIONISTA
Optimar Rentabilidad
- Optimar Gastos
- Consolidar reestructuración organizativa
SER EXCELENTES EN LAS RELACIONES CON
CLIENTES,
Mejorar la atención ak cliente
Mejorar la prestacion del servicio eléctrico
Garantizar la lealtad y satisfacción del cliente a gran escala
MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS
Optimar el proceso de gestión comercial
Reducir perdidas eléctricas
Optimar el Mantenimiento
Optimar la ejecución del plan de Inversiones
CONSOLIDAR LA ORGANIZACION
Crear un buen clima organizacional
Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional
Adeuar plataforma de la Tecnologías de información
Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos

12. EL MODELO CAUSA-EFECTO: COMO SE ARTICULA LA ESTRATEGIA
Optimar la rentabilidad
Financiera
Consolidar restrucxturacin organizativa
Optimar
Gastos
Garantizar lealtad y satisfación de los clientes de gran escala
Mejorar la prestacion del servicio eléctrico
Clientes
Mejorar la anteción comercial al cliente
Procesos
Internos
Optimar el Mantenimiento
Optimar el proceso de gestión comercial
Optimar la ejecución del plan de Inversiones
Reducir perdidas eléctricas
“Optimar el proceso de gestión comercial
“Optimar el Mantenimiento
Optimar la ejecución del plan de Inversiones
Reducir perdidas eléctricas
Aprendizaje y Crecimiento
Mejorar procesos de
comunicación
intraorganizacional
Crear un buen clima rganizacional
Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos
Adeuar plataforma de la Tecnologías de información

13. Objetivos Estratégicos De los Objetivos a los indicadores
La Orientación Estratégica se resume en los Objetivos e Indicadores más Importantes....
Indicadores
Objetivos Estratégicos
EVA
ROCE
% Avance de proyecto reestructuración
Satisfacción de Clientes
% de ingresos
Imagen Corporativa
Reservas Agregadas (vol. y calidad)
Factor de Recobro (C/L/M)
Tasa de Agotamiento
Producción
Costo Unitario por actividad
Indice Combinado de Accidentes
% de Utilización de Activos
Productividad del Personal
Dominio de Competencias Clave
% de Ingresos por nuevas Tecnologías
Accionistas
Optimar rentabilidad
Optimar Gastos
Consolidar reestructuración
Mejorar la atención al cliente
Mejorar la prestacion del servicio eléctrico
Garantizar la lealtad y satisfacción del cliente a gran escala
Optimar el proceso de gestión comercial
Reducir perdidas eléctricas
Optimar el Mantenimiento
Optimar la ejecución del plan de Inversiones
Crear un buen clima organizacional
Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional
Adeuar plataforma de la Tecnologías de información
Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
De los Objetivos a los indicadores

14. Objetivo estratégico:ser percibidos como una empresa que contribuye al desarrollo integral de las regiones donde operamos

15. Cómo opera la Metodología?
Iniciativa:
Todo esfuerzo extra, adicional a lo que usualmente hacemos, en términos de acciones concretas para el logro de uno o más OBJETIVOS ESTRATEGICOS. Son Iniciativas: Programas, Proyectos, Ciclos de Conferencias, etc.
Ejemplos:
Proyecto SAP
Programa de Mejoramiento Continuo
Proyecto Cambio de Imagen
Ciclo de Conferencias sobre la Redefinición de nuestro Sistema de Valores

16. Perspectivas de la estrategia empresarial y el Sesgo de los Paradigmas
La Estrategia debe armonizar los diferentes enfoques o maneras de entender el negocio
LA INTEGRIDAD

17. ¿ Que aporta la Metodología?
I.- El imperativo de visualizar la formulación de Las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales

18. ¿ Que aporta la Metodología?
II.- La necesidad de clasificar los indicadores estrategicos en:
1.- De resultados (desempeño variables exógenas o no - controlables)
2.- Guias / impulsores / inductores de actuación (orientan en lo que hay que hacer (actuación), permiten valorar el desempeño, alertan (guian acerca del logro de los resultados esperados)

19. ¿ Que aporta la Metodología?
III.- Permite “articular de manera coherente” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia.)

20. ¿ Que aporta la Metodología?
IV.- La correcta y adecuada aplicación de la metodología “sienta las bases” para el aprendizaje estrategico de la organización: la validación de practicas gerenciales.

21. ¿ Que aporta la Metodología?
V.- Hacer hincapié en la medición de las variables blandas: indicadores de las perspectivas, clientes y aprendizaje & crecimiento; entre otras.

22. Requerimientos Críticos de un buen uso del “BSC”
Diseño e implantación de un sistema de medición de variables blandas asociadas típicamente a problemas y aspectos no – estructurados (uso de técnicas cualitativas, no – paramétricas y lógica difusa (fuzzy logic)
Entender que se requiere cumplir con un ciclo de aprendizaje que implica un impacto en la cultura organizacional
Establecer las normas y procedimientos que permitan operacionalizar efectiva y eficientemente el modelo de seguimiento & control y el modelo de aprendizaje estrategico para la organización.
El Tiempo es Clave : Evite la Angustia

23. Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced Scorecard
Focalizar el “BSC” como una simple herramienta de medición (sistemas de medición del desempeño, radares de control, tableau de bord, etc.)
Focalizar el “BSC” como una herramienta donde “el concepto de control” se circunscribe al seguimiento y visualización de un Tablon de indicadores
Concebir el “BSC” como una especie de paradigma gerencial donde su uso e implementación permitirá <resolver los problemas de la organización>

24. Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced Scorecard
Decir que se está usando la metodología eliminando objetos conceptuales críticos de la misma: formular con perspectivas y sus indicadores directamente sin precisar los objetivos estratégicos, ni concebir el punto crucial en la formulación de la estrategia como lo son el Modelo Causa - Efecto y Los Vectores Estratégicos :
Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su adecuada implementación: Proliferación de indicadores que se corresponden mas con un control operativo – funcional y no con la dimensión de la estrategia de la organización.

25. El concepto de PERSPECTIVAS en el diseño de una ESTRATEGIA:
LAS “PERSPECTIVAS” VARIAN TANTO EN SU NUMERO (3,4,5,etc.) COMO EN SUS RELACIONES SEA EL IMPACTO O INCIDENCIA ENTRE ELLAS. TODO DEPENDE DEL “DISEÑO” DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN:
Ejemplo 1
Ejemplo 2
ACCIONISTAS
/FINANCIEROS
CLIENTES
PROCESOS MEDULARES
APRENDIZAJE & CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL
PAIS: INTERESES NACIONALES & GLOBALES DEL AMBIENTE
ACTORES “CLAVES” PARA EL ÉXITO POLITICA AMBIENTAL
PROCESOS MEDULARES CRITICOS
DINAMICA ORGANIZACIONAL DEL M.A.R.N.R.
<DISEÑO ESTRATEGICO TIPICO EN UN NEGOCIO> <DISEÑO ESTRATEGICO M.A.R.N.R.-VENEZUELA>

26. El “BSC” como objeto - CONCEPTUAL:
Medidas Estratégicas
Metas
(*) Perspectivas
(*) Objetivos Estratégicos
Resultado Guias
(*)Resultados
(*) Guias
Incrementar el valor del negocio
Valorar acciones del negocio
xxxxx
xxxxxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
Accionistas
Satisfacción del Cliente
Lealtad Clientes
xxxxx
xxxxxx
Indice de Satisfacción del Cliente
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xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
Clientes
Mejorar la productividad procesos críticos
xxxxx
xxxxxx
xxxxx
xxxxxx
xxx
xxx
xxx
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Procesos Internos
xxx
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Alinear y motivar el personal
xxxxx
xxxxxx
xxxxx
xxxxxx
xxx
xxx
xxx
xxx
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xxx
Dinámica Organizacional
(*) INVENTARIO DE INICIATIVAS : El Plan de Acción

27. En el “BSC”, al igual que en cualquier metodología de planificación Estratégica los indicadores (medidas estratégicas) están vinculadas estrictamente a los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS del plan:
OBJETIVO ESTRATEGICO (1)
OBJETIVO ESTRATEGICO (2)
OBJETIVO ESTRATEGICO (3)
OBJETIVO ESTRATEGICO (n)
INDICADOR ESTRATEGICO (1.1)
INDICADOR ESTRATEGICO (1.2)
INDICADOR ESTRATEGICO (n)
INDICADOR ESTRATEGICO (3.1)
INDICADOR ESTRATEGICO (3.2)
INDICADOR ESTRATEGICO (3.3)
INDICADOR ESTRATEGICO(2)
(INDICADORES DE RESULTADOS): SE ESTAN O NO SE ESTAN LOGRANDO LOS OBJETIVOS

28. INDICADORES ESTRATEGICOS Vs. INDICADORES OPERATIVO/FUNCIONALES
INDICADORES OPERACIONALES / ADMINISTRATIVOS/ FUNCIONALES
INDICADORES (MEDIDAS) ESTRATEGICOS
Indicadores de Procesos I (1.1)
Indicadores de Procesos II (1.2)
OUTPUT (SALIDA)
INDICADOR ESTRATEGICO (1.1)
OBJETIVO ESTRATEGICO (1)
PROCESO CRITICO I
OBJETIVO ESTRATEGICO (2)
INDICADOR ESTRATEGICO(2)
Indicadores de Resultado Procesos I
INDICADOR ESTRATEGICO (2.1)
PROCESO CRITICO II
OUTPUT (SALIDA)
OBJETIVO ESTRATEGICO (n)
INDICADOR ESTRATEGICO (n)
PROCESO CRITICO VII
OUTPUT (SALIDA)
La direccionalidad de la organización: ¿A donde vamos?
[T] :dinamico (CAMBIAN LA ESTRATEGIA)
La funcionalidad de la organización: ¿estamos funcionando correctamente? ¿lo estamos haciendo bien?

29. El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO-INDICADOR-META
El error (al menos de forma) usual es enunciar de la forma:
La meta es: INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 99
La meta es: REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PROXIMO TRIMESTRE

30. El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO-INDICADOR-META
INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 99
REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PROXIMO TRIMESTRE
% DE INCREMENTO DE LA CARTERA DE CLIENTES
OBJETIVO
INDICADOR
META
INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES
(20%, DIC. 99)
REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES
%REDUCCION COSTOS OPERACIONALES
(10%, T3)

31. La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (1)
METODOLOGIA
FASES: Pasos a Seguir
Formulación del Plan Táctico-Operacional
Ejecución del Plan Táctico - Operacional
Formulación del Plan Estratégico
TRADICIONALES
<Control de la Gestión>
Formulación del “BSC”
Ejecución del “BSC”
BALANCED SCORCARD
<Control de la Gestión>

32. Cómo se instrumentaliza
La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (2)
METODOLOGIA
Cómo se instrumentaliza
NO HAY ENFASIS EN COMO ARTICULAR AGUAS ABAJO:
Plan Estratégico de la Organización
Plan Táctico Operacional de la Organización
Ejecución del Plan de Acción (por responsables)
TRADICIONALES
Año: X
“BSC” Corporativo/Maestro/Global
BALANCED SCORCARD
BSC Unidad de Negocio (a)
BSC Unidad de Negocio (b)
BSC Unidad de Negocio (c)
BSC Región (a)
BSC Región (a)

33. En esencia que es el Balanced Scorecard?
Una Metodología para LA FORMULACION
e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS (plan estratégico)
en las organizaciones; sean estas empresas (negocios),
tanto públicas como privadas, agencias u oficinas de gobierno,
Institutos Educativos, Ministerios, Alcaldias, Gobernaciones,
Fundaciones sin fines de lucro, etc.
EN TODO AQUELLO QUE IMPLIQUE DISEÑAR /
FORMULAR E IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA
ES APLICABLE EL BSC

34. “BSC” va mucho mas allá de un simple tablón de indicadores
Los tres (3) Procesos Críticos que implica el uso de la metodología del “BSC”:
FORMULACION (lo da la metodología)
SEGUIMIENTO & CONTROL (Ud. tiene que definir)
APRENDIZAJE (Ud.. tiene que definirlo)
“BSC” va mucho mas allá de un simple tablón de indicadores

35. GRACIAS