1. Managementul performanţei
Proces strategic in managementul resurselor umane
Demers complex, multi-stadial, conceput ca articularea şi alinierea dintre aşteptările organizaţionale şi productivitata membrilor săi
Rentabilitatea investiţiei: o valoare adăugată sporită şi o recuperare rapidă a investiţiei
Raport ROI – KPI: organizaţiile definesc un set de cerinţe, exprimate prin standarde şi criterii

2. Evaluare performanta vs. potential
Evaluarea de performanţă măsoară:
Nivelul actual de realizare a sarcinilor şi responsabilităţilor incluse în fişa postului
Gradul de adaptare la mediul de lucru şi la echipă
Relaţiile cu colegii – Feedback 360 (inclusiv comportament pro-social, cooperare)
Asimilarea valorilor exersate prin conduita zilnică
Impactul rolului şi contribuţiei individuale la misiunea organizaţiei.
Insert a map of your country.

3. Evaluare performanta vs. potential
Evaluarea de potenţial: anticipează dezvoltarea ulterioară a angajatului şi perspectiva ca acesta să-şi demonstreze talentul prin avansare sau specializare în viitor

4. Diferenţiere în analiza muncii
Sarcini - activităţi operative / executive ale angajatului
Responsabilităţi – atribuţii ce reflectă aria de autonomie şi expertiză a angajatului, precum şi mandatul cu care este învestit acesta.
Între cele două noţiuni se stabileşte de regulă o relaţie invers-proporţională.

5. Clarificari conceptuale
1. Din perspectiva organizaţiei:
Funcţie = activitate remunerată cu identitate specifică, desfăşurată în cadru organizat şi în mod sistematic, conform unor reguli şi proceduri;
Poziţie (sau post) = set de sarcini şi responsabilităţi integrate într-un ansamblu unitar denumit „funcţie”.
Ex: funcţiei de “Specialist Compensaţii şi Beneficii” îi pot corespunde 3 poziţii (în organizaţie / organigrama aprobata există 3 astfel de specialişti).

6. Indicatori in raportarea MRU
Headcount = număr total de posturi active dintr-o organizaţie (exclusiv posturile desfiinţate, blocate sau „îngheţate”) – total posturi vacante + ocupate
FTE (‚full-time equivalent”) = echivalentul în norme întregi (număr total de posturi ocupate existente la nivel de organizaţie / divizie / departament)
Ex: 2 posturi de 4h (part-time) echivaleaza cu 1 FTE

7. Raport Headcount vs. FTE
De exemplu, într-un departament de marketing există 23 de posturi aprobate, din care sunt ocupate 18 în regim full-time şi două în regim de 4 ore / zi. Prin urmare, headcount = 23, FTE = 19 (18+ 2* 4ore).
Raportul dintre FTE şi Headcount determină rata de posturi active din banca totală de posturi. FTE ≤ Headcount.

8. Delimitari conceptuale - Din perspectiva individului
Profesie = formaţia profesională a individului, în funcţie de nivelul de pregătire, calificare, aria de studii, atestate, acreditări, certificate
Ocupaţie = activitatea concretă pe care individul o exercită în prezent
ex: un economist – ca profesie poate avea ocupaţia de Coordonator Marketing Online; un matematician – ca profesie, poate activa ca Specialist analiză riscuri

9. Performanta – Abordare “3D” Modelul KSA
Conceptul de „performanţă” se raportează la trei dimensiuni inter-conectate:
Cunostinte, de doua tipuri:
Cunoaştere formală / explicită / declarativă
Achiziţionată prin învăţare formală, traininguri şi certificări şi exersată în sarcinile concrete).
Individul este pe deplin capabil să definească şi să explice respectivele conţinuturi – concepte şi proceduri cu care operează.
Add key points in the history of your country to the timeline.

10. Cunostinte procedurale
Cunoaştere tacită / implicită / procedurală
Asimilată în mod inaparent, indirect prin observarea colegilor sau derivată din programe de mentorat sau ucenicie.
Individul posedă aceste noţiuni la nivel subconştient şi le valorifică în diverse contexte din activitatea efectivă.
Ex: “sa furi meserie”
Insert a picture illustrating a custom or tradition here.

11. Modelul KSA – competente si atitudini
Competenţe – abilităţi şi capacităţi care formează baza experienţei operative ca strategii şi mod de lucru („modus operandi”)
Atitudini – cadre de referinţă ce reunesc elemente cognitive, emoţionale şi motivaţionale direcţionate spre o anumită temă centrală (Ex: etica muncii)
Insert a picture of the head leader of your country.

12. Mngm performantei si celelalte procese HR
Impact in sourcing (recrutare + selectie): nevoia de planificare a RU ţine cont de potenţialul deficit actual de competenţe
Aceiaşi indicatori de performanţă (KPIs) evaluaţi se regăsesc în procesul de analiză a joburilor
Insert a picture illustrating a season in your country.

13. Componente in Analiza Muncii
Descrierea postului
- Sintetizează datele despre scopul / misiunea funcţiei, atribuţiile asociate (în termeni de sarcini şi responsabilităţi), condiţiile de lucru, program etc.
Specificaţiile / cerintele postului
- Profilul ocupantului ideal, în termeni de educaţie, experienţă profesională, atestate şi certificări solicitate, competenţe generale şi specifice pentru îndeplinirea jobului.
Evaluarea postului

14. Evaluarea de performanţǎ vs. evaluarea postului
Prima are în vedere pe titularul postului
Cea de a doua considerǎ importanţa şi contribuţia postului în sine pentru organizaţie.

15. Impactul mngm performantei in programele de instruire si dezvoltare
In urma celor mai recente rezultate la evaluarea de performanţǎ, sunt derivate nevoile de instruire de la care pornesc programele educaţionale
On-the-job training vs. training formal
Training in-house vs. externalizat

16. Obiectivele programelor de training
Vizeaza dezvoltarea a doua categorii de competente:
Hard skills:
Competenţele tehnice, profesionale - valabile pentru unele funcţii sau familii de funcţii cum sunt inginerii sau economiştii,
Soft skills - sociale sau general-valabile. Ex: limbile strǎine, utilizarea computerului, comunicare inter-culturalǎ, cooperare şi coordonarea echipei, managementul timpului sau soluţionarea conflictelor

17. Evaluarea de performanţǎ vs. evaluarea postului
Prima are în vedere pe titularul postului
Cea de a doua considerǎ importanţa şi contribuţia postului în sine pentru organizaţie.

18. Mngm talentelor ca proces

19. Feedback-ul “sandwich”
Insereazǎ feedback-ul pentru dezvoltare (care sugereazǎ cǎi alternative de acţiune sau decizie sau arii de îmbunǎtǎţit)
Intre douǎ secvenţe de feedback pozitiv
Astfel, vulnerabilitatea sesizatǎ sǎ fie mai uşor de acceptat ca experienţǎ de învǎţare, fǎrǎ resentimente.

20. Evaluarea performantei prin MBO

21. Avantajele MBO
Intervenţia este probabil sǎ sporeascǎ motivaţia angajaţilor şi productivitatea
Eficientizarea comunicǎrii interne şi atitudinii rezolutive
Managerii sunt încurajaţi sǎ stabileascǎ planuri de acţiune şi termene pentru fiecare etapǎ a fluxului de procese.
MBO oferǎ criterii evaluative obiective, transparente, sporind echitatea perceputǎ

22. Dezavantajele MBO
Cronofag (mai ales in etapa de aliniere a obiectivelor, prin consultari)
Implica infrastructurǎ birocraticǎ cu numeroase operaţii forme, scheme, matrice
Evaluǎrile rezultate pot genera un climat socio-afectiv negativ, dacǎ sunt percepute ca inechitabile

23. Concluzii MBO
Cercetǎrile (ex: DeSmet et al., 2010) conchid cǎ MBO, ca stil managerial, este compatibil mai ales în organizaţii cu o pondere sporitǎ a lucrǎtorilor înalt calificaţi
In organizaţii plate, cu descentralizare decizionala, din industriile creative (ex: media, IT&C, publicitate, consultanţǎ, cercetare şi dezvoltare etc.)

24. Analiza SWOT – Mngm performantei (MP) – Puncte tari
Motivator pentru atragerea şi retenţia talentelor
Contribuie la sporirea coeziunii, comportamentului civic organizaţional şi la un climat de lucru agreabil
Creşte calitatea vieţii profesionale şi satisfacţia cu munca, iar intenţia de a pǎrǎsi organizaţia scade
Promovarea internǎ este aleasǎ ca soluţie preferatǎ de selecţie, iar managementul performanţei contribuie la încrederea organizaţionalǎ

25. SWOT – MP – Puncte slabe
Evaluatorii (managerii şi specialiştii RU) pot fi insuficient pregǎtiţi şi sǎ sub- estimeze rolul şedinţelor de urmǎrire a progresului
Procesul presupune costuri substanţiale, cum sunt: controlul vizȃnd respectarea procedurilor, taxe de consultanţǎ, mobilizarea de resurse, supra-încǎrcarea informaţionalǎ.
Constrȃngeri de timp: întȃlnirile pot fi foarte consumatoare de timp

26. SWOT – MP – Oportunitati
Poate fi completatǎ cu evaluarea de potenţial, pentru a investiga traiectoria de dezvoltare a carierei
Reputaţia de angajator preferat poate fi consolidatǎ
Companiile de elitǎ considerǎ managementul performanţei ca avantaj competitiv ce face din RU un partener strategic

27. SWOT – MP - Amenintari
E utopic sǎ mulţumeascǎ pe toatǎ lumea: adesea genereazǎ sentimente de nedreptate şi inechitate, din cauza comunicǎrii interne disfuncţionale şi a politicii C&B necorelatǎ cu acele evaluǎri
Riscul de a fi perceput ca rutinǎ birocraticǎ, mai ales dacǎ nu primeşte susţinerea top managementului
Procesul este vulnerabil la bias-uri, efectul de halou etc. efect de recenta, tendinta centrala, Pygmalion etc.

28. Evaluarea eficientei MP – output vs. outcome
Output / rezultate (măsurători mai vizibile şi directe, cum sunt numărul de ore de curs, competenţele urmărite, notele obţinute la sesiuni de evaluare)
Outcome / consecinţe, implicaţii şi performanţe: retentia clientilor, satisfactia acestora etc.

29. Bariere şi provocări în facilitarea implicării angajaţilor
Injustiţia distributivă
Injustiţie procedurală
Deficitul în suport organizaţional perceput
Management netransparent, deficienţe de comunicare
Reputaţia negativă de angajator

30. Beneficiile implicarii
Fluctuaţie redusă de personal
Incidenţa scăzută a „semnalelor de alarmă”: absenteism (absenţe nemotivate), zile de concediu medical
Disponibilitatea de a accepta şi chiar a produce schimbarea (inovaţie, creativitate)
Deschidere, flexibilitate şi adaptabilitate (compensează un control normativ relaxat), angajaţii implicaţi pot acţiona cu grad sporit de autonomie, li se pot încredinţa sarcini complexe sau critice

31. Analiza posturilor - Fleishman Job Analysis Survey™ (FJAS)
Componente:
Aptitudini fizice
Aptitudini senzoriale
Aptitudini psihomotorii
Aptitudini cognitive
Aptitudini socio-afective / interpersonale

32. FJAS
Cele 5 aptitudini - grupate în 54 de scale evaluative, cu 7 trepte, cu ancore comportamentale
Sistem prin care profilul aptitudinal al unui individ poate fi comparat cu cerintele aptitudinale ale postului de munca

33. 1. Abilitǎţi cognitive Întelegerea verbala
Întelegerea limbajului scris
Exprimarea orala
Exprimarea în scris
Fluenta ideilor
Originalitatea
Rapiditatea structurarii informatiilor
Flexibilitatea structurari informatiilor

34. 2. Abilitati interpersonale
Amabilitatea
Flexibilitatea comportamentala
Persuasiunea
Sociabilitatea
Autocontrolul
Obtinerea de informatii prin conversatie
Dorinta de realizare
Perseverenta
Controlul tendintei de a lua decizii pripite
Argumentarea verbala
Capacitatea de refacere a tonusului

35. Dimensiuni in evaluarea posturilor (1) - Hay Group, Mercer
Impact: Livrare – Operaţional – Tactic – Strategic – Vizionar
Contribuţie: Limitatǎ – redusǎ – directǎ – semnificativǎ - majorǎ
Comunicare: redare de informaţii – adaptare şi schimb de informaţii – influenţǎ - negociere

36. Dimensiuni in evaluarea posturilor (2)
Din perspectiva cadrului de referinţǎ, existǎ patru nivele:
Interese interne împǎrtǎşite (dorinţa comunǎ de a rezolva o problemǎ din companie);
Interese externe împǎrtǎşite (dorinţa comunǎ de a rezolva o problemǎ din afara companiei, ex. în relaţia cu clienţii, furnizorii),
Interese interne divergente
Interese externe divergente

37. Evaluarea posturilor – factorul “Inovatie”
Urmǎrire (comparativ cu sursa, originalul sau autoritatea de referinţǎ, nu sunt aşteptate diferenţe)
Verificare (ajustǎri minore)
Modificare (adapteazǎ sau sporeşte calitatea sau valoarea metodelor existente; amelioreazǎ ca parte a activitǎţilor zilnice),
Imbunǎtǎţire (schimbǎ semnificativ prin remodelarea proceselor, sistemelor sau produselor existente)
Creare / conceptualizare

38. Evaluarea posturilor – factorul “Complexitate”
Definitǎ (problemele care trebuie adresate sunt integrate într-o singurǎ arie a jobului, obiectivele şi modul de lucru sunt bine-definite)
Dificilǎ (probleme vag definite, necesitǎ înţelegere inter-disciplinarǎ)
Complexǎ (problemele solicitǎ trei perspective: operaţional, financiar şi uman)
Multi-dimensionalǎ (grad maxim de complexitate)

39. Evaluarea posturilor – alte criterii
Criteriul “cunoastere”: limitatǎ – de bazǎ – extinsǎ – standard profesional – expertizǎ
Criteriul „rol în echipǎ”: membru – manager – lider
Criteriul „Arie de acoperire / reprezentativitate”: locala – regionalǎ - globalǎ

40. Multumesc!