1. POSLOVNA STRATEGIJA: TEORIJSKI OSVRT I PRAKTIČNI ALATI
Pripremio:
Dr Dragan Lončar
Ekonomski fakultet u Beogradu
PeterHof Consulting

2. Sadržaj seminara TRENDOVI U AKTUELNOM POSLOVNOM OKRUŽENJU
VERTIKALA STRATEGIJSKOG MENADZMENTA
STRATEGIJA I PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA
BSc METODOLOGIJA
RISK MANAGEMENT – STRATESKI ASPEKTI

3. Uticaj okruženja na položaj preduzeća
Bitni fenomeni u makro okruženju:
Globalizacija, ali i promocija “nacionalnih šampiona”
Globalna recesija
Povećani uticaj države (i supraorganizacija) u privrednim tokovima
Eksplozivan tehnološki progres i informatička revolucija
Trostruko ograničenje (triple-bottom line)
Oligopolizacija tržišta
Hiperkonkurencija
Skraćenje životnog ciklusa proizvoda
Potrošačka šizofrenija
...
Dinamizam faktora okruženja relativizira poziciju preduzeća i afirmiše značaj proaktivnog odnosa preduzeća prema okruženju.
Oko 50% kompanija od 500 najvećih godine nestalo je do godine.
Samo 3 od 10 najvećih iz to su i danas. 

4. Uzroci, manifestacije i domet poslednje ekonomske krize
Uzroci: krupne greške u regulaciji finansijskih tržišta (nekretnine, derivati, visok leveridž banaka, politika jeftinog novca), nesklad između realnog i finansijskog sektora, kapitalistička “racionalizacija” (maksimizirati rast i vrednost za vlasnike)
Manifestacija: kontrakcija likvidnosti, “strah od straha”, lanac bankrotstava, pogoršanje makroagregata
Dometi: opasnost transformacije u depresiju i stagflaciju
Analogija sa prethodnim krizama: 1873, ; i , 1997, 2001.

5. Minski hipoteza
Percepcija ekonomske stabilnosti ohrabruje preuzimanje iznadproporcionalnog rizika od strane ekonomskih agenata, što zakonito vodi ka budućoj nestabilnosti
SAD, : 2/28 adjustable subprime mortgages (0 sopstvenog kapitala, kamatna stopa prve dve godine ispod tržišne kamatne stope, dinamika plaćanja kamate opciona)
Pretpostavka: konzistentan rast vrednosti aktive i pad kamatnih stopa
Hedge-Speculative-Ponzi lanac rastućeg preuzimanja rizika

6. Transformacija poslovne strategije
Homogeni vs. personalizovani proizvod (kraći životni ciklus proizvoda)
Fizički vs. nematerijalni resursi
Strukturiranost i pribavljivost informacija (data mining)
Geografska prisutnost preduzeća (elektronsko poslovanje)
Outsourcing
Kontrola bazirana na budžetu vs. strategijski kontroling baziran na BSc
Inovativni fokus
Fokus na broju kupaca vs. fokus na retenciji kupaca
Transakcije sa kupcima vs. odnosi sa kupcima
Cilj: prinos na investiciju (računovodstvena merila) vs. vrednost za vlasnike (ekonomska merila performansi)
Izolovana preduzeća vs. mreže preduzeća (ko-opeticija)
Vrednost preduzeća: knjigovodstvena vs. prinosno-tržišna

7. Algoritam 1: Vertikala strategijskog menadzmenta
Dve vrste planiranja: strategijsko i taktičko
Strategijsko planiranje podrazumeva definisanje strategijskih ciljeva i strategije na bazi prethodno definisane vizije i misije
Strategijsko planiranje se bazira na dva nova koncepta: konceptu kontigencije i holističkom konceptu.
Taktičko planiranje konkretizuje opšte ciljeve i načine njihovog ostvarenja kroz dnevne odluke
Taktičko planiranje rezultuje dvema vrstama planskih odluka:
za jednokratnu upotrebu (biznis plan, projekat, program) i
za permanentnu upotrebu (politike, procedure-postupci, pravila).
Vizija, misija
Ciljevi
Strategija
Taktičke planske
odluke

8. Misija i vizija Our Mission To refresh the world...
To inspire moments of optimism and happiness...
To create value and make a difference.
Our Vision
Our vision serves as the framework for our Roadmap and guides every aspect of our business by describing what we need to accomplish in order to continue achieving sustainable, quality growth.
People: Be a great place to work where people are inspired to be the best they can be.
Portfolio: Bring to the world a portfolio of quality beverage brands that anticipate and satisfy people's desires and needs.
Partners: Nurture a winning network of customers and suppliers, together we create mutual, enduring value.
Planet: Be a responsible citizen that makes a difference by helping build and support sustainable communities.
Profit: Maximize long-term return to shareowners while being mindful of our overall responsibilities.
Productivity: Be a highly effective, lean and fast-moving organization.

9. Misija
We delight our customers with inspiring brands, first-class premium automobiles that set standards, best-in-class commercial vehicles, and outstanding service solutions.
As a company that aspires to excellence, we strive for sustainable growth and profitability on par with the best in the business. We intend to be the number one choice for our business partners.
We fulfill our responsibility to society and the environment and adhere to high ethical standards.
Our corporate values of passion, respect, integrity and discipline strengthen and guide us. We are committed to diversity to bring our full potential to bear as a global team.
We save people money so they can live better.
To attract and attain customers with high-valued products and services and the most satisfying ownership experience in America
Na temeljima imena i tradicije, kroz odgovorno poslovanje razvijamo, proizvodimo i plasiramo na tržište mineralnu vodu i bezalkoholne napitke vrhunskog kvaliteta koji našim potrošačima pružaju vitalnost, osveženje i energiju svakoga dana.
On the basis of our forward-looking technology and solutions we respond to the most challenging questions of our time in the Industry, Energy and Healthcare sectors. Our wide range of products and solutions are designed with the environment in mind and engage with the subject of climate change.
Mi zelimo da pomažemo ljudima gde god da Neoplanta posluje, da se hrane i žive bolje, jer mi verujemo da je zdrava bezbedna hrana osnov za zdrav i kvalitetan život.
Obezbedjivanje potrošača zdravim, ukusnim i hranljivim proizvodima u cilju podizanja nivoa svesti o neophodnosti zdravog i izbalansiranog načina ishrane.

10. Vizija Siemens - the pioneer in energy efficiency
industrial productivity
affordable and personalized healthcare
intelligent infrastructure solutions
To be the most successful and respected car company in America.
Da postanemo regionalni lider u kategoriji mineralnih voda i
bezalkoholnih napitaka, stvarajući bolju budućnost za okruženje
u kome radimo proaktivno zadovoljavajući potrebe naših
vernih potrošača.
Samsung is dedicated to developing innovative technologies and efficient processes that create new markets, enrich people's lives and continue to make Samsung a digital leader.
Ekspanzija  u kompaniju sa snažnim i priznatim evropskim brendovima, a koju pokreću potrebe i želje  potrošaća, pre svega  kvalitetna ishrana i zdrav način života.
Postati jedna od vodećih prehrambenih kompanija u regionu proizvodeći i distribuirajući proizvode najvišeg kvaliteta.

11. Sistem vrednosti
People. Quite simply, a company is its people. At Samsung, we’re dedicated to giving our people a wealth of opportunities to reach their full potential.
Excellence. Everything we do at Samsung is driven by an unyielding passion for excellence—and an unfaltering commitment to develop the best products and services on the market.
Change. In today’s fast-paced global economy, change is constant and innovation is critical to a company’s survival. As we have done for 70 years, we set our sights on the future, anticipating market needs and demands so we can steer our company toward long-term success.
Integrity. Operating in an ethical way is the foundation of our business. Everything we do is guided by a moral compass that ensures fairness, respect for all stakeholders and complete transparency.
Co-Prosperity. A business cannot be successful unless it creates prosperity and opportunity for others. Samsung is dedicated to being a socially and environmentally responsible corporate citizen in every community where we operate around the globe.
Entrepreneurship. The essence of all that we do because it makes things happen by driving us to constantly challenge the status quo & question our assumptions & in doing so, create new opportunities & continually improve.
Teamwork. The best results are achieved when we work together. No one has cornered the market on good ideas. We multiply our strengths by combining efforts & sharing insights.
Stretch & Ambition. We never settle for second best & always strive for more. We take action whenever it is needed, are results-oriented and hold ourselves accountable. We fulfill our commitments. We don’t give up.
Integrity. The foundation for everything that we do & always means doing what is right. We act ethically, fairly & fulfil our promises to our colleagues & customers.
Excellence. We expect and achieve superior results. We give and receive feedback to help us continually learn new ways to improve.
Kvalitet
Liderstvo
Odgovornost
Razvoj zaposlenih
Efikasnost
Društvena odgovornost
Usmerenost na rezultat
Vrednost za vlasnika

12. Ciljevi: poslovni ciljevi
Profitabilan rast
Tržišno učešće
Ekonomska efikasnost
Ljudi i nematerijalna aktiva
Diversifikacija rizika

13. Strategija: pojam vojne strategije
Vojna doktrina:
Veština ratovanja
gr. Strategos - vojskovođa
Veština ratovanja u smislu odredjivanja pravca i načina napada kao i uspostavljanje odnosa sa relevantnim grupama (političari, stanovništvo i dr.)
Helmut Von Moltke:
Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove. Strategija:
nije skup fiksnih komandi ...
...već ideja vodilja za autonomno donošenje odluka
Plan A, Plan B, Strategija izlaska
Helmut von Moltke

14. Strategija: pojam
Više definicija generalne strategije (bazična definicija, Helmut Von Moltke, Andrews, način uspostavljanja odnosa između preduzeća i njegovog okruženja)
Dve komponente:
(1) priprema odluke (ili planska komponenta)
(2) sprovodjenje odluke (akciona komponenta)

15. Strategija: vrste Strategije se definišu za:
Nivo preduzeća. To je generalna ili strategija preduzeća (engl. Corporate strategy)
Ultimativni cilj je ostvarenje sinergetskog efekta
Nivo biznisa. To je poslovna strategija za nivo biznisa (engl. Business strategy):
Smanjenje troškova
Diferenciranje
Fokusiranje
Nivo funkcionalnih jedinica
Nivo projekata
Nivo proizvoda

16. Strategija: primeri iz prakse
Southwest Airlines
Risk Management
Dell Computers
B2B kastomizacija
McDonald’s
Standardizacija i ekonomija obima kroz franšizing
Wal-Mart
Komplementarnosti kroz one-stop shopping
Sintelon
Jezgro kompetentnosti plus koncentrična diversifikacija
Internacionalizacija proizvodnih kapaciteta i penetracija lokalnih tržišta
Strateško partnerstvo

17. Algoritam 2: Proces strategijskog menadžmenta
Analiza
Izbor
Implementacija + Vrednovanje

18. Strateška analiza Analiza opšteg okruženja
Analiza konkurentskog okruženja (grane)
Analiza internog okruženja

19. Analiza opšteg okruženja: PEST analiza

20. PEST analiza Srbije (Dajte PEST matricu iz ugla Vaše kompanije)
POLITIČKI/PRAVNI FAKTORI
Stanje privrednog ambijenta Politička stabilnost Pravni sistem
EKONOMSKI FAKTORI
Kretanje GDPa Kamatne stope Razvijenost berze Inflacija Nezaposlenost Platni bilans Kupovna moć Energetska zavisnost
SOCIOKULTURNI FAKTORI
Demografija Distribucija dohotka Socijalna i zdravstvena zaštita Nivo obrazovanja
TEHNOLOŠKI FAKTORI
Ulaganje države u nauku Nove tehnologije i otkrića Brzina transfera tehnologije

21. Analiza opšteg okruženja: matrica šansi i opasnosti
Nivo pretnji
Nizak
Visok
Idealna pozicija
Sumnjiva pozicija
Visok
Nivo šansi
Nizak
Zrelo preduzeće
Teška pozicija

22. Analiza opšteg okruženja: SWOT analiza
Analizu eksternog okruženja dovodi u vezu sa internim mogućnostima preduzeća
SWOT je dijagnostičko sredstvo za identifikovanje strategijskih opcija
Može se primeniti na čitavo preduzeće, neki njegov organizacioni deo, pa čak i na nivou pojedinačnog radnika

23. Konkurentsko okruženje: grana
Definicije grane:
Grupa preduzeća koja proizvode iste ili slične proizvode
Četiri determinante grane: proizvod, kupci (tržište), tehnologija i konkurencija. Promenljivost determinanti utiče na kontinuelno menjanje granica grane.
Ko su konkurenti, tj. šta je strategijski obuhvat?
Uži koncept: neposredni konkurenti
Najuži koncept: strategijska grupa
Širi koncept: neposredni konkurenti, partneri, preduzeća koja dolaze iz drugih grana, i konkurenti koji proizvode supstitute
Granski vs. tržišni koncept konkurencije

24. Atraktivnost grane
Profitabilnost preduzeća zavisi od 2 faktora: 1. atraktivnosti grane i 2. relativne pozicije preduzeća.
Atraktivnost se, pre svega, odnosi na stopu rasta tražnje u grani u odnosu na rast GDP privrede.
Na atraktivnost utiče i faza u životnom ciklusu grane.
Relativna pozicija se ogleda kroz tržišno učešće i druge peer-to-peer pokazatelje.
Model pet konkurentskih snaga
Airbus i Boeing snažni konkurenti pod snažnim uticajem pregovaračke snage velikih kupaca; delovanje ostalih snaga izuzetno umereno (dobavljača, supstituta, mogućnosti ulaska i intenziteta konkurencije)

25. Ocenite atraktivnost Vaše grane na bazi Porterovog modela.
Porterov model pet konkurentskih snaga
Mogućnost
ulaska
Snaga
kupaca
Pretnja
supstitutima
dobavljača
Ocenite atraktivnost Vaše grane na bazi Porterovog modela.

26. Strategijske grupe
Da li postoje strategijske grupe u Vašoj grani i koje su barijere mobilnosti između strategijskih grupa?

27. Strategijske grupe: strategijske grupe u farmaceutskoj industriji
Barijere mobilnosti u farmaceutskoj industriji:
IR ekspertiza, marketing veštine i veštine pozicioniranja proizvoda (generički lekovi vs. diferencirani lekovi)
Da li postoje strategijske grupe u Vašoj grani i koje su barijere mobilnosti između strategijskih grupa?

28. Portfolio koncept
Kako odabrati optimalnu kombinaciju biznisa, projekata i proizvoda?
Dimenzije:
Relativno tržišno učešće
Stopa rasta tržišta
Relativno tržišno učešće – odnos sopstvenog tržišnog učešća i tržišnog učešća najvećeg konkurenta
Uzima se da 10% predstavlja granicu između visoke i niske stope rasta tržišta

29. Portfolio koncept: Portfolio model BCG – matrica relativno tržišno učešće/rast tržišta%
Tržišni lideri
Perspektivni proizvodi ? 22
"ZVEZDE"
"ZNACI PITANJA" 20
Visoka 4 18 16 14 12 10 $
Zreli proizvodi
Stagnirajući proizvodi X 8
"KRAVE MUZARE"
"PSI"
Niska 6 4 2
značaj
posla
(logaritamska skala)
Visoko
Nisko
Relativno tržišno učešće

30. Portfolio koncept: portfolio model BCG – predlog strategije
Cilj: Uravnotežen strategijski leveridž
Strategije:
Graditi (perspektivni proizvodi)
Zadržati (očuvati tržišno učešće zrelih proizvoda)
Žeti i dezinvestirati (izvući cash u kratkom roku - zreli, stagnirajući i perspektivni)
Primer: primena portfolio koncepta

31. Analiza konkurentskog okruženja: poređenje (benchmarking)
Poređenje sa najboljim radi učenja i unapređenja sopstvene prakse
Cilj benčmarkinga: Ostvarenje superiornih performansi (“biti bolji od najboljih”)
Suština benčmarkinga nije kopiranje već učenje i prilagođavanje
Sun Tzu: “Ako poznajete svog neprijatelja i znate sebe ne treba se bojati ishoda stotine bitaka”

32. Poređenje (benchmarking): Tipovi poređenja
Konkurentski (eksterni)
Funkcionalni
Interni
Generički
Iz ugla svoje grane identifikujte lidera i prikažite sažeti benčmarking profil. Na kom području Vašeg poslovanja postoji najviše prostora za unapređenje, imajući u vidu performanse lidera?

33. Poređenje (benchmarking): Proces poređenja
Autput, rezultati, faktor uspeha
Opšti pristup procesu poređenja – Boeing, Digital, Motorola i Xerox:
Šta treba da se poredi?
Sa kim bi trebalo da se poredi?
Kako mi obavljamo procese?
Kako oni obavljaju procese?
ŠTA je
Ko/šta je
standard za
NAJBOLJE
poredjenje
Prikupljanje
podataka s h a i n
ANALIZA n j d d o
PODATAKA o K K
Prikupljanje
podataka
Kako MI to
Kako ONI to
obavljamo
obavljaju
Procesi, prakse, metodi

34. Konstruisanje proizvoda
Analiza internog okruženja: lanac vrednosti
McKinsey and Co. je prva skicirala LV industrijskog preduzeća.
Razvoj tehnologije
Konstruisanje proizvoda
Proizvodnja
Marketing
Distribucija
Usluge
I&R
Unapređenje patenata
Usklađivanje proizvoda / patenata
Fizičke karakterstike
Estetika
Kvalitet
Planiranje kapaciteta
Izbor lokacija
Raspored mašina
Nabavka
Montaža
Cene
Promocija
Prodaja
Pakovanje
Kanali prodaje
Upravljanje zalihama
Skladištenje
Transport
Montaža
Reklamacije
Potršački servis

35. Lanac vrednosti: M.Porter “lanac vrednosti” industrijskog preduzeća
Infrastruktura preduzeća
Aktivnosti
Upravljanje ljudskim resursima
podrške
Vrednost
Razvoj tehnologije
Nabavka
Ulazna
Izlazna
Marketing
Vrednost
Proizvodnja
Usluge
logistika
logistika
i prodaja
Primarne aktivnosti

36. Lanac vrednosti: Vrednost = troškovi + profit
Za praćenje troškova u LV ne može se koristiti uobičajeni sistem obračuna troškova, koji razvrstava troškove na direktne i indirektne.
Za LV neophodno je koristiti koncept upravljanja troškovima na osnovu aktivnosti (ABC – activity-based costing).

37. Lanac vrednosti: Lanac vrednosti u dijagnozi konkurentske pozicije
Da bi se poređenje sa konkurentima pravilno izvelo neophodno je dezagregirati generičke aktivnosti. Svaka generička aktivnost mora se podeliti na diskretne aktivnosti, na primer:  
generička aktivnost – marketing i prodaja.
diskretne aktivnosti – promocija, politika cena.
Za dijagnozu konkurentske prednosti neophodno je uporediti LV preduzeća sa LV lidera ili neposrednog konkurenta (benčmarking).

38. Lanac vrednosti: Dezagregiranje lanca vrednosti
Infrastruktura preduzeća
Upravljanje ljudskim resursima
Profit
Razvoj tehnologije
Nabavka
Ulazna
Izlazna
Marketing
Proizvodnja
Usluge
Profit
logistika
logistika
i prodaja
Politika
Promocija PR
cena

39. Lanac vrednosti: zaokruženost lanca vrednosti
Samo mali broj preduzeća svojim aktivnostima pokriva ceo LV.
Nekada Ford Motor Company bio potpuno vertikalno integrisano preduzeće od proizvodnje čelika do prodaje automobila.
Danas, Ford Motor Company ½ profita generiše iz aktivnosti finansiranja prodaje.
Trend outsourcing-a

40. Strategijske opcije Strategijske opcije na nivou preduzeća
Strategijske opcije na nivou biznisa
Strategija eksternog i internog rasta

41. Strategije na nivou preduzeća

42. Moguće strategije rasta: Ansoff-ova matrica

43. Strategija penetracije tržišta
Dodatni obim prodaje može biti ostvaren plasmanom:
Postojećim lojalnim klijentima (povećanje kupovine i upotreba u više svrha)
Kupcima bez iskustva sa takvom ponudom
Kupcima konkurentskih proizvoda
Uslovi za primenu:
Rastuće tržište
Zapostavljeni segment tržišta
Marketing kompetentnosti
Stabilna tehnologija i kvalitet

44. Strategija razvoja tržišta
Rast prihoda od prodaje postojećih proizvoda na novom tržištu ili tržišnom segmentu
Bez tehničkog rizika, ali sa komercijalnim rizikom
Modifikacije proizvoda minorne
Nosilac strategije marketing funkcija

45. Strategija razvoja proizvoda
Realizuje se putem inovacija
Od najvećeg značaja IiR funkcija
Marketing obezbeđuje promociju i distribuciju
Potrebna je jasna veza sa proizvodnom linijom i prethodnim verzijama proizvoda

46. Strategija diversifikacije
Izvori rasta nalaze se izvan postojećeg poslovnog područja
Uključuju se u proizvodni program proizvodi koji se razlikuju po tehnologiji i/ili marketingu i/ili kompetentnostima
Posledica: širenje proizvodnog programa, povećanje veličine preduzeća, divizionalizacija i ulazak na nova tržišta

47. Strategijske opcije nediversifikovanog preduzeća

48. Strategija povezane diversifikacije

49. Horizontalna diversifikacija
Uvođenje proizvoda koji su tehnološki i/ili tržišno povezani sa postojećim asortimanom preduzeća
Izvori vrednosti strategije horizontalne diversifikacije su strategijske sprege (engl. strategic fits) između aktivnosti lanaca vrednosti više SPJ
Transfer veština
Zajednički brend
Kombinovanje aktivnosti
...

50. Vertikalna diversifikacija
Preduzeće obuhvata prethodne ili kasnije faze u procesu proizvodnje i distribucije
Unazad Unapred
Daje odgovor na pitanje “proizvoditi ili kupovati”
U odlučivanju treba se voditi ekonomskim merilima (cost-benefit logika)
Prednosti: kontrola cene koštanja i kvaliteta
Opasnost: rizik pada tražnje za finalnim proizvodom
Alternativa: outsourcing

51. Nepovezana diversifikacija
Pojam: Ulazak u poslove koji nemaju nikakvu vezu sa poslovima iz postojećeg poslovnog portfolia povodom tehnologije, marketinga ili kompetencija
Razlozi ZA:
Visoka stopa prinosa u novim poslovima
Disperzija rizika
Kupovina potcenjenog preduzeća i njegova preprodaja
Lične vrednosti i ciljevi menadžerskog vrha
Razlozi PROTIV (rizici):
(Ne)posedovanje znanja i veština za upravljanje novim poslovima
Da li sinergetski efekti prevazilaze premiju za kontrolu?
Empirijski rezultati

52. Primer nepovezane diversifikacije

53. Diversifikacija zasnovana na eksploataciji jezgra kompetentnosti

54. STRATEGIJE STABILIZACIJE
Strategija postepenog rasta
Strategija pauze
Strategija održivog rasta
Strategija žetve

55. Strategija postepenog rasta
Postepeni rast = “bez promena” u proizvodima, tržištu, kompetentnostima
Održavanje tržišnog učešća
Karakteristično za preduzeća iz komunalnih usluga i transporta
Namerna ili rezultat lošeg menadžmenta

56. Da li je Vaše preduzeće bilo u fazi razvojne pauze i zbog čega?
Strategija pauze
Strategija razvojne pauze ili konsolidacije biznisa
Karakteristično za tranziciju preduzetničkih firmi u menadžerske firme
Konsolidacija u kriznom periodu:
Smanjenje troškova
Eliminacija nepotrebnih aktivnosti
Poboljšanje finansijske strukture
Uvođenje modela korporativnog upravljanja
Organizaciono prestrukturiranje
Filtriranje portfolio biznisa
...
Da li je Vaše preduzeće bilo u fazi razvojne pauze i zbog čega?

57. Strategija žetve Strategija dobitka = strategija žetve
Kratkoročno i nezdravo stvaranje dobitka
Taktike u strategiji dobitka: povećanje cena, smanjenje troškova promocije, IiR, HR-a, održavanja, smanjeni broj kanala distribucije, manji broj modela i usluga manjim klijentima, eliminisanje neredovnih platiša...
Strategija ograničenog dometa

58. Strategije povlačenja
Strategija zaokreta
Strategija dezinvestiranja
Strategija dobrovoljne likvidacije
Stečaj
Usmerene na oporavak ili na gašenje biznisa

59. Strategija zaokreta
“Prvi borbeni odgovor preduzeća na operativnu, taktičku i strategijsku krizu”
Strategijski zaokreti (promena strategije u postojećem biznisu ili ulazak u novi biznis)
Operativni zaokreti (smanjenje troškova npr.)

60. Strategija dezinvestiranja
Prodaja ili likvidacija značajnog dela preduzeća
Motivi: napuštanje nerentabilnih proizvoda, žetva prošlih uspeha, odbrana od preuzimanja (crown jewel defense)

61. Strategija dobrovoljne likvidacije
Pretvaranje imovine u novac
Donose je vlasnici – preduzeće više vredi “mrtvo” nego “živo”
Likvidacioni upravnici sprovode postupak likvidacije, plaćaju se obaveze, naplaćuju potraživanja, i likvidacioni ostatak se deli na vlasnike
Neprijatnosti: otpuštanje zaposlenih, menadžera, negativan imidž za povezane biznise

62. Stečaj Stečajni postupak se pokreće na predlog poverilaca
Dva modela stečaja i izbor zavisi od stadijuma krize:
Bankrotstvo (engl. liquidation bankruptcy) – namirenje poverilaca prodajom celokupne imovine stečajnog dužnika u slučaju strategijske krize
Reorganizacija (engl. reorganization bankruptcy) – mere poslovnog ozdravljenja u slučaju operativne i taktičke krize

63. Generičke strategije za nivo biznisa
Strategija niskih troškova
Strategija diferenciranja
Strategija fokusiranja
Konkurentska prednost
Diferenciranje proizvoda
Standardan proizvod
Diferenciranje proizvoda
Nisko troškovi
Konkurentski obuhvat
Tržište
Fokus na diferenciranje troškova
Fokus na niske troškove
Segment

64. Strategija niskih troškova: načini smanjenja troškova
Strategija rekonfiguracije lanca vrednosti
Ford Motor Company usvojio je tehnologiju videokonferencije i računarom podržan dizajn kako bi timovi dizajnera na raštrkanim lokacijama razmenjivali ideje, dizajnirali prototipove
Dell Computer izabrao je strategiju direktnog marketinga i prodaje kupcima za razliku od Compaq Computera, Toshiba, Hewlett-Packard, Sony i dr. koji prave serije računara i prave zalihe kod dilera
Strategija kontrole pokretača troškova
Low-cost avio kompanije

65. Po čemu je diferencirana Vaša kompanija?
Strategija diferenciranja
Suština strategije je da se ostvari konkurentska prednost povećanjem stepena dodate vrednosti u odnosu na ostale konkurente.
Karakteristike koje su osnova diferenciranja:
Servis (IBM)
Mnogostruke funkcije (Microsoft Windows, Office)
Široka ponuda i jednokratna kupovina (Amazon.com)
Dostupnost delova (Caterpillar obezbeđuje delove
širom sveta u roku od 48 časova)
Superiorna usluga (Fed-Ex “isporuka sutra”)
Pouzdanost proizvoda (Johnson&Johnson)
Dizajn i performanse (Mercedes i BMW)
Vođstvo u tehnologiji (3M Corporation)
Imidž (Chanel)
Prestiž i različitost (Rolex)
Po čemu je diferencirana Vaša kompanija?

66. Metod rasta Organski rast Spajanja i pripajanja Strategijske alijanse

67. Organski rast
Rizici: Pojava viška kapaciteta zbog cikličnog kretanja tražnje i preopterećenje investicionog budžeta preduzeća
Potrebna investiciona analiza projekata
Predviđanje buduće vrednosti podrazumeva predviđanje novčanog toka i njegovo svođenje na sadašnju vrednost

68. Eksterni rast
Eksterni metod rasta opravdan kada postoji radikalan skok tražnje na koji treba brzo odgovoriti ponudom
Neophodno je da postoji sinergetski potencijal između preuzimaoca i mete
Motivi:
Vrednost sinergije
Rast
Tržišna koncentracija
Sticanje novih i jedinstvenih kompetentnosti
Diversifikacija
Korist za menadžere
Poreske prednosti
Skrivena vrednost
Internacionalizacija poslovanja

69. Spajanja i pripajanja: alternative sa aspekta pravnog kontinuiteta
1) Spajanje
A + B = Matično preduzeće A + Zavisno preduzeće B
2) Pripajanje
A + B = A

70. Spajanja i pripajanja: alternative sa aspekta karaktera procesa
1) Prijateljske metode (ili dogovorene)
Postoji saglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora i predlaže se akcionarima prihvatanje ponude
Dve vrste aktivnosti
U tajnosti (pregovori, due diligence, dogovor)
U javnosti (javno objavljivanje, podrška borda akcionarima, prihvatanje akcionara, plaćanje, zatvaranje transakcije)
2) Neprijateljske metode (takeover)
Postoji nesaglasnost menadžerskog vrha mete sa ponudom inicijatora
Dve opcije:
Obraćanje upravnom odboru putem ponude (“bear hug”)
Obraćanje akcionarima (“tender offer” ili “proxy battle”)
Meta se bori protiv preuzimanja:
Strategija “gorka pilula” (npr., deklarisanjem visokih dividendi)
Razvodnjavanje vlasništva (npr., emisija konvertibilnih obveznica ili podela menadžerskih akcija)
Strategija “beli vitez” (pregovori o preuzimanju sa konkurentskim preduzećem)

71. Spajanja i pripajanja: smernice u odlučivanju o eksternom rastu
Da li eksterni rast uvek vodi stvaranju vrednosti ???
Preuzimenje mete logično ukoliko njeno preuzimanje dovodi do rasta vrednosti inicijatora
Kratkoročne studije
Neposredno posle objave namere cena akcije mete skače za 30%
Cena akcije preuzimaoca pada za 1-3% (winner’s curse)
Dugoročne studije (3+)
60% preuzimaoca ima lošije performanse od svojih konkurenata
Prosečan prinos 3 godine nakon transakcije je -4%
Precenjena vrednost sinergija
Kao rezultat imamo veliki broj obrnutih transakcija (sell-offs, spin-offs...)

72. Spajanja i pripajanja: primeri
The Procter & Gamble Company od napravila 70 spajanja, uzela učešće u 20 preduzeća i prodala 155 poslova.
Ford
Intel Corporation od napravila 59 akvizicija, uzela učešće u 98 preduzeća i prodala 41 preduzeće.

73. Spajanja i pripajanja: primeri
Da li eksterni rast uvek vodi stvaranju vrednosti ???
DaimlerChrysler ?
Ford:
preuzimanje Jaguara (za 2,5 mlrd USD i Land Rovera od BMW AG (za 2,75 mlrd USD 2000).
Jaguar i Land Rover prodati indijskom proizvođaču automobila Tata Motors za 2,3 mlrd USD (2008)
Da li se možete setiti primera uspešne ili neuspešne M&A transakcije iz domaće prakse?

74. Strategijske alijanse: tipovi strategijskih alijansi
Dva ili više nezavisnih preduzeća kooperiraju u proizvodnji, razvoju, prodaji ili uslugama
1) Nekapitalne strategijske alijanse
Nema povezivanja putem kapitala
Saradnja u razvoju, proizvodnji, prodaji
Ugovori o licenci, ugovori o snabdevanju, ugovor o distribuciji, ugovor o razvoju
2) Kapitalne strategijske alijanse
Povezivanje kapitalom
Obično nekapitalna alijansa prethodi kapitalnoj alijansi, a kapitalna alijansa spajanju ili pripajanju
3) Zajednička ulaganja (joint ventures)
Dva preduzeća unose kapital u novo, treće pravno lice (obično po principu 50:50)

75. Algoritam 3: Balanced Scorecard
Strategijska mapa
Usklađena lista
Primer: Carnex Srbija

76. Od misije do željenih ishoda

77. Usklađena lista Pitanje: Kako definisati strukturu ciljeva?
Na izbor ciljeva utiče najmanje četiri faktora (delatnost preduzeća, okruženje, konkurentska pozicija, namere stratega)
Ciljevi treba da budu usklađeni u vremenu, po organizacionim delovima
Vodeći i zakasneli indikatori (lead-lag logika)

78. Usklađena lista - perspektive
Kaplan, Norton: Koncept liste usklađenih ciljeva
Ciljevi se definišu iz četiri ugla: marketing, interni, razvojni i finansijski ugao.
Odnos: cilj- merilo uspeha- zadatak- inicijativa
Dve nove perspektive: razvoj tržišta i rizik
Dve ključne ideje:
“Ono što ne možemo meriti ne možemo kontrolisati”
“Želimo da strategija prestane da bude dogma i postane operativna i kontrolabilna”

79. Vizija i strategija Usklađena lista - perspektive
Očekivanja
Merila
Ciljevi
Inicijative
Kako se odnosimo prema vlasnicima?
Finansijska perspektiva
Kako nas moraju videti kupci?
Marketing perspektiva
Očekivanja
Merila
Ciljevi
Inicijative
U čemu,
i kako se spezijalizo-vati?
Interna perspektiva
Očekivanja
Merila
Ciljevi
Inicijative
Koja znanja su potrebna da bi se ostvarila vizija?
Razvojna perspektiva
Očekivanja
Merila
Ciljevi
Inicijative

80. Strategijska mapa: opšti prikaz

81. Usklađena lista: ciljevi, merila, zadaci i inicijative

82. SFO principi
Operacionalizovati strategiju (merljivi i kontrolabilni KPIs)
Uskladiti organizaciju sa strategijom (redosled koraka)
Učiniti strategiju svačijim svakodnevnim poslom (participativni menadzment)
Strategija kao kontinuelni proces (kontigencija i respansivnost)
Značaj podrške od strane lidera (kontrola strateških indikatora, forsiranje ideje jednog izvora istine)

83. SOFTVERSKA PODRŠKA

84. SOFTVERSKA PODRŠKA

85. Algoritam 4: Risk management
Kakva je logika i koji su ključni principi integralnog upravljanja rizicima (ERM)?
Koji su relevantni poslovni rizici i kako se oni mogu ispoljiti?
Kako identifikovati kritične rizike?
Koji su alati korisni za analizu i merenje rizika i kako se oni koriste?
Kako utvrditi stepen izloženosti riziku i granicu tolerancije (apetit) prema riziku?
Kako tretirati kritične rizike primenom strategijskih i taktičkih odgovora?

86. MODEL UPRAVLJANJA RIZIKOM

87. 1. OSNOVNE INFORMACIJE O RIZIKU
ŠTA JE REGISTAR RIZIKA?
Dokument koji daje informacije o prirodi, oceni i upravljačkim odgovorima za bitne rizike
1. OSNOVNE INFORMACIJE O RIZIKU
2. OCENA RIZIKA
3. UPRAVLJAČKI ODGOVORI
Broj Rizika
Kategorija Rizika
Naziv Rizika
Opis Rizika
Uticaj
Ocena Uticaja H / M / L
Ocena Verovatnoće H / M / L
Rejting Rizika VH /H / M / L
Vreme Ispoljavanja N/M/F
Preventivne Mere
Reaktivne Mere
Odgovorna Osoba
Status Rizika Open / Closed / Moved to Issue R1
Tržišni rizik
Rizik rasta cene sirovine A
Cena sirovine raste, uzrokuje probijanje budžeta
Troškovi sirovine mogu porasti za 50% iznad budžetiranih što dovodi do rasta ukupnih troškova za 15% M H
Zahtevati od dobavljača da garantuje cenu cementa; Kupiti veću količinu cementa danas uz diskont
Supstituisati jednu sirovinu drugom; Korigovati proizvodni asortiman
Menadžer nabavke
Otvoren (nije zatovren, nije se ispoljio) 87

88. Matrica rizika
Dokument koji daje informacije o prirodi, oceni i upravljačkim odgovorima za bitne rizike 88

89. Strategijski rizici
Rizik neuspeha istraživanja i razvoja (biotehnologija, IT)
Rizik zastarevanja tehnologije (kupujemo novu tehnologiju, a u startu kasnimo dva tehnološka ciklusa)
Rizik prebrzog ili presporog rasta (kriza likvidnosti)
Rizik preduzetničkog rasta (jedan od ključnih rizika za SME sektor, problem decentralizacije upravljanja, rezistentnost prema promeni ustaljenog modela rada)
Rizik previsokog finansijskog leveridža (odnos poslovnog prinosa i troškova kapitala)
Rizik antimonopolskog udara (rizik eksternog rasta)
Rizik cenovnog, promotivnog ili istraživačko-razvojnog rata (rizik iscrpljivanja konkurenata)

90. Strategijski rizici (nastavak)
Rizik negativne sinergije (“kletva pobednika”)
Rizik vertikalne integracije (nosimo sva jaja u istoj korpi)
Rizik konglomeratske diversifikacije (put u nepoznato, gubljenje jezgra kompetentnosti)
Rizik podugovaranja (dilema: sam proizvesti ili kupiti)
Rizik ugrožavanja reputacije (Stankom)
Rizik finansijske prevare (Bernard Madoff)
Rizik oslanjanja na velike kupce i uži krug eksperata
Rizik produbljivanja agencijskog problema i moralnog hazarda
Rizik definisanja pogrešne strategije (GM i veliki automobili, Motorola i analogni telefoni)
Rizik pogrešne implementacije dobro definisane strategije (Balanced Scorecard)