1. Managementul clasei de elevi
Prof. Mircea Mircescu

2. Conducerea
Orice activitate urmărește realizarea unor obiective prin care se satisfac:
Valori
Aspirații
Interese
Motivații
Norme de eficiență:
Referitor la timp
La consumul de resurse naturale
La consumul de resurse umane
La încorporarea de idei noi
de natură:
- politică
- economică
- culturală
- afectiv-psihologică

3. Conducerea R. Obținute R. Anterioare Progres= Calitate = R. Obținute
R. Așteptate
Resurse
R. Obținute
Eficiență=
R = Rezultate
Economică
Cheltuielile de
școlarizare
Valoarea producției
școlare
Socio-culturală
Grad de participare
la viața socio-
culturală
Integrare
Înțelegerea
Pedagogică
Randament scolar
Calitațile de perso-
nalitate ale elevului
- Atitudinile

4. Rezultatele conducerii
În același timp și criteriu de eficiență
Ca sumă a demersurilor raționale în sine (metode, principii și procedee/ algoritme implicate și aplicate în practică)
Ca rezultat în planul acțiunii efective a sistemului; a determina componenții la acțiune
Ca măsură de realizare a totalității obiectivelor

5. Rezultatele conducerii
Relația:
Conducere->Acțiunea Sistem->Obiective
Factori perturbatori
Aprovizionare, cooperare
Calitatea pregătirii
Cond. Efic. = Îndeplinirea funcției pentru care e creată

7. Funcțiile conducerii

8. Funcții ale managementului
P.P.P – Prognoză – Planificare – Programare
Ce/ Când/ Unde/ De către cine/ Cum trebuie facut?
1. Plan managerial strategic
2. Plan operațional de implementare
3. Programe sectoriale FI FC
PERF
MASTER

9. Funcții ale managementului
Concepte cheie:
Misiunea
Viitorul organizației
Nivelul de performanță
Ținte specifice
Viziunea asupra
Resurselor
Contextului
Espectațiilor
Politicilor

10. Funcții ale managementului
Concepte cheie:
Obiective
Explicite-operaționale
Cuantificabile
Fezabile
Concordante (resurse, timp)
Progres vs deficiențe
Cultura
Valori
Comportamente

11. Organizarea crearea structurii funcționale
1. Repartizarea atribuțiilor și responsabilităților
2. Delegarea puterii – resurse, recompensare
1 <-> 2 se aplică principiul parității
3. Investirea cu autoritate = dreptul de a conduce
Se aplică P. unității de comandă
Organigrama stabilește:
Departamentele, compartimentele
Fișa postului (job description)
Ierarhiile
Canalele de comunicare/relaționare

12. Organizarea crearea structurii funcționale
Coordonarea:
Armonizare și sincronizare
Alocarea resurselor
Selecție, încadrare, stimulare
Eficientizare, O. Ergonomica
Dezvoltarea standardelor de calitate
Respectarea deontologiei P.
Orientarea spre Om
Acțiune
Viitor

13. Organizarea

14. Informarea Configurații informaționale
Stelară
Circulară
Radială

15. Decizia
Nervul vital al conducerii
Alegerea unei linii de acțiune

16. Decizia Decizii Etape Programate Bazate pe corectitudini
În condiții de risc
În condiții de incertitudine
Etape
Identificarea
Alternative
Varianta optima
Implementare
Evaluare-corectare

17. Șapte stiluri în adoptarea deciziei
Managerul ia decizia și o anunță
Managerul își impune decizia
Managerul prezintă decizia și subordonații pun întrebări
Managerul prezintă variante de decizii
Managerul prezintă problema. Cere soluții și le adoptă
Managerul prezintă problema si cere să adopte subordonații decizia
Managerul cere definirea problemelei și adoptarea deciziilor

18. Etapele elaborării deciziei
1. Definirea obiectului deciziei
2. Informarea :
circumstanțe, forțe, posibilități, cerințe
3. Analiza factorilor:
Favorizanți, defavorizanți
4. Stabilirea variantelor de decizie
5. Alegerea variantei optime
6. Măsuri de realizare
7. Verificare control
8. Corectări

19. Șeful Leaderul – ca șef oficial impus grupului
Autoritate de funcție
Leaderul – ca personalitate cu valoare
Autoritate de competență
Leaderul – ca personalitate preferată
Autoriatate simpatetică
Leaderul – ca persoană ce influențează
Autoritate educogenă

20. Șeful 3 Căi de exercitare a influenței conducătorului L. Formal
Coercitivă – de presiune
Recompensativă
Motivațională internă
L. Formal
L. Informal
Dimensiunile comportamentului conducătorului
1. Inițierea structurii C
2. Asigurarea considerației S

21. Șeful Conducere colectivă, democratică
Organizare funcțională a colectivelor
Conlucrare și front comun cu factorii
Informare operativă
Unitate și continuitate, integrare în sistem
Planificare temeinică
Îndrumare și control eficient

22. Șeful Categorii de stiluri de muncă Democrat – autoritar
Centralizat – decentralizat
Ideal – instrumental – patriarhal
Cooperativ – manevrist
Laisser faire - tiranic
Eficient
Jandarm
zelos C+ S+
C - S+ C+
S -
C -
S -
Laisser faire
Neeficient

23. Organizarea structurii
Stabilește clar atribuțiile
Sarcini determinate(biroul si comandamentul etc)
Se asigură că rolul este ales
Pretinde corectitudine
Critică deficiențele
Valorifică după capacități forțele umane
Considerația
Este cunoscut și apreciat atât pe verticală cât și pe orizontală (de către elev, comitet de părinți, inspectorat, cons, factor)
Ascultă cu atenție colectivul
Se străduiește ca membrii colectivului să meargă bine
Îi tratează pe toți ca egali

24. \ Organizarea structurii Coordonează munca
Stăruie în atingerea unor puncte reper
Conlucrează operativ cu factorii
Reprezintă colectivul în exterior
Își exercită funcțiile de execuție:
Planificare
Control
De reprezentare
organizare
Considerația
Pune în practică sugestiile colective
Obține aprobarea colectivului în probleme cheie
Este abordabil
Exercită funcțiile de menținere a coeziunii:
De Menajare
De Exprimare
De Mobilizare
De Armonizare
De Siguranță

25. A fi manager
Nu înseamnă, de la sine, a fi mai bun, ci mai ales de a îndeplini alte funcții
Să genereze idei inovatoare
Să înțeleagă mai bine cerințe-tendințe
Să combată stagnarea și declinul organizației
Să elimine pericolul “gândirii în grup”
Diversitate -> Divergențe -> Neînțelegeri
Conflicte -> Bisericuțe

26. A fi manager
Să prețuiească ideea diversității și să urmărească armonia, compromisul
Să-i influențeze pe alții într-o activitate către atingerea unor scopuri
Să știe să aplice teoria conjuncturală sa-și adapteze stilul
Să fie expert in teoria jocurilor și a conflictelor
Câștig – Pierdere
Câștig - Câștig
Pierdere – Pierdere
Ofensivă - Defensivă

27. A fi manager Să aplice corect Banii motivează?
Teoria Așteptării
Teoria Motivației
Banii motivează?
Să posede o strategie a stresului
Să cultive o cultură organizațională
Popper- “Observații”
Să gestioneze și controleze schimbarea

28. Conducerea – Leadershipul
C Formală / Informală
C Directă / Indirectă
Tipuri de leadership:
Autoritar – Repulsiv – Dominator
Democratic – Participativ
Permisiv – Laisser-faire
Carismatic
Demagog / Oportunist
Întreprinzător / Organizator
Realist
Birocratic
Eficace / Neeficace

29. Management competitiv
Teoria – premisă a sporirii eficacității managerilor
Nimic nu este mai practic decât o teorie bună ( K. Lewin )
T = un set de propoziții legate între ele și care descriu și explică o serie de observații

30. Management competitiv
Teoria
Face o afirmație sau argumentează o idee
Este clădită pe temelia unor observații
Explică ceva
Curcanul inductiv – Bertrand Russel
Când sunt hrănit?
De ce?

31. Management competitiv
Teoria
Nu trebuie folosită niciodată fără a lua, mai întâi, în considerare aplicabilitatea lor la condițiile date
Nu se poate demonstra niciodată că o teorie este valabilă în toate condițiile
Teoria acționează diferit în situații diferite
Teoriile trebuie modelate și adaptate pentru a se potivi unor condiții specifice
Când respingeți o teorie, trebuie să puteți justifica de ce faceți acest lucru

32. Management competitiv
Diferențe culturale în management
Francezul – “La Marseilleze”
Japonezul – Înregistrarea secretului succes
American – Să fie împușcat primul ...
Există mai multe feluri de a ..

33. 5 Stiluri de management “La Bible du manager” GST Editeur, 2008
1. Gestionar
Al bunului mers al organizației
Cu viziune clară, direcții de urmat, de colaborat
Evitați impovizația și întâmplarea
2. Angajat
Catalizator
Luați decizii, influențați cursul evenimentelor
Cu spirit de competiție
Dirijați colaboratorii pentru a da rezultate cât mai bune

34. 5 Stiluri de management “La Bible du manager” GST Editeur, 2008
3. Participativ
Formați o echipă cu colaboratorii
Sunteți un facilitator
Consiliați, ajutați la susurmontarea greutaților
Asigurați cooperarea pentru reușita colectivă
4. Pragmatic
Credeți în vituțile învățării experimentale
Sunteți flexibil și nu acceptați rigiditatea
Schimbările nu vă displac
Observați, analizați situția și vă adaptați permanent
Esențialul este rezultatul

35. 5 Stiluri de management “La Bible du manager” GST Editeur, 2008
5. Lider / Leader
Adaptați stilul la obiective și situații
Aveți clar comportamentul pe care să-l adoptați
Utilizați relațiile interpersonale și pe cele ierarhie oficiale – pentru binele organizației

36. Rodd Wagner, James K. Harter, Ph
Rodd Wagner, James K. Harter, Ph. D “Cele 12 elemente ale managementului performant”, Ed. Alfa, 2009
1. Importanța devotamentului angajatorului.
(Fidelitate japoneză ... Recompensa “Canare”…)
2. A cunoaște ce se așteaptă de la tine.
3. Posibilitatea de a face ceea ce știi să faci cel mai bine.
4. Lauda pentru munca bine făcută.
(Nu este rău...?!)
5. Cuiva de la locul meu de muncă pare să-i pese de mine
6. Opiniile mele par să conteze

37. Rodd Wagner, James K. Harter, Ph
Rodd Wagner, James K. Harter, Ph. D “Cele 12 elemente ale managementului performant”, Ed. Alfa, 2009
7. O legatură cu misiunea companiei
8. A face o muncă de calitate
9. Un prieten foarte bun la locul de muncă
(mai mult de 50% din viață...)
10. Discuțiile despre progresul meu
11. Posibilitatea de a învața și a te dezvolta
12. Problema remunerării

38. Idei pentru manageri (Charles Handy, Inside organization
Idei pentru manageri (Charles Handy, Inside organization. Twenty-one ideas for managers, Penguin Books, London, 1999)
Lumea este diversificată (diferențiată). Ficare este inteligent sau talentat în felul său. Înregistrează-le pe o listă!
Factorii motivaționali: fiecare are nevoi și ambiții care se schimbă în timp și diverse situații. Unde ești tu și unde este el pe scara nevoilor sociale?
Contractul secret: trebuie să examinăm contractele neexprimate ale fiecăruia, pe care le utilizează grupul și cu care ne întâlnim, dar păstrate în secret. Ce este în aceste contracte și cum se fac altele?

39. Idei pentru manageri (Charles Handy, Inside organization
Idei pentru manageri (Charles Handy, Inside organization. Twenty-one ideas for managers, Penguin Books, London, 1999)
Teritoriul fiecăruia: fii atent la rutele (drumurile) fiecăruia și cum își construiește teritoriul de muncă și de viață! Care sunt cele cruciale? Care este teritoriul și cum este el protejat?
Pendularea în interiorul și în afara organizației: fiecare job este o astfel de pendulare, mixare a oportunităților. Se poate extrage esența?
“The Johari Window”: în fiecare dintre noi sunt inpostaze ale persoanei: cea reală, cea atribuită din interior, cea percepută din afară, cea ideală.

40. Idei pentru manageri (Charles Handy, Inside organization
Idei pentru manageri (Charles Handy, Inside organization. Twenty-one ideas for managers, Penguin Books, London, 1999)
Rolurile actorilor: fiecare joacă un rol sau mai multe. Care-i rolul potrivit pe care-l iubești?
Maraton, sau sursă de cai: în orice cură competițională, fiecare capătă o experiență de viață. Poți născoci creuzetul, motivația cursei?
Autoîmplinirea: care este expectația ta?
Formula cea mai tare: pentru fiecare există o motivare, o justificare. Pregătești o lovitură, sau vei primi tu una?

41. Sistemul Managementului Calității Management al Calității
(SMC)
Din Universitatea “Politehnica” București
Consiliul calității
(la nivel de Senat)
Departamentul de
Management al Calității
SMC
la nivelul facultăților
SMC
la nivelul catedrelor

42. Ierarhologie
“Într-o ierarhie, orice salariat are tendința să se ridice la nivelul său de incompetență” (Pricipiul lui Peter).
Pentru orice individ există totdeauna riscul și tendința să treacă de la un nivel de competență la unul de incompetență, ocupând astfel “ultimul post”, din care nu va mai fi promovat.
Cum reacționează difeiți subiecți la coeficientul de promovare zero (QP=0)?

43. Ierarhologie
1. Se culpabilizează, cezând că lumea îl acuză că nu muncește suficient:
Începe să-și ia dosare acasă
Sare peste masa de prânz
Lucrează în week-end
2. Nu conștientizează situația:
Mucește cu voie-bună
Speră să fie promovat
Desfășoară alte activități decât cele necesare

44. Ierarhologie
3.Acordă timp nelimitat problemelor de pregătire, făcând să înceapă practic o acțiune, motivând:
“Să obținem avizul unui expert”
“Să analizăm în detaliu diferite moduri de a lucra” etc
4. Specializarea în detalii inutile:
Se dedică relațiilor dintre birouri
Manifestă grijă obsesivă pentru ce se întâmplă pe culoarele instituției sau în alte birouri
5. Administrație efemeră:
“Decizia s-o ia directorul, când va veni!”

45. Patologia ultimului post
Salariatul competent are, în general, pe masa de lucru cărțile, hârtiile și instrumentele necesare activității sale. Ajuns în ultimul post, el are tendința sa adopte aranjări neobișnuite (tebulogia anormală), de genul:
Fonofilia
Deprinderea de a folosi două sau mai mule aparate (telefoane, interfoane, faxuri etc)

46. Patologia ultimului post
Papirofobia
Nu tolerează pe birou hârtii și dosare
Hârtia îi amintește de lucrul pe care este incapabil să-l ducă la bun sfârșit
Speră ca ceilalți, văzând biroul curat, să creadă că rezolvă cu promptitudine problemele
Clasofilia
Are mania de a clasifica, reclasa dosare
Trăiește în trecut; își pierde timpul; respinge prezentul

47. Patologia ultimului post
Papirofobia
Nu tolerează pe birou hârtii și dosare
Hârtia îi amintește de lucrul pe care este incapabil să-l ducă la bun sfârșit
Speră ca ceilalți, văzând biroul curat, să creadă că rezolvă cu promptitudine problemele
Papiromania
Își încarcă biroul cu multe cărți, dosare, hârtii inutile dând impresia că are mult de lucru

48. Patologia ultimului post
Gigantismul tabulatoriu
Obsesia de a avea un birou mai mare decât colegii
Tabulofobia
Excluderea totală a birourilor dintr-o încăpere
(La ranguri ierarhice organizaționale foarte înalte)