1. STRATEGIJSKI MENADŽMENT
DEO II: PROCES MENADŽMENTA
GLAVA 3: PLANIRANJE
ms Veljko M. Mijušković

2. TEME ANALIZE U OKVIRU GLAVE
Planiranje: primarna i suštinska faza procesa menadžmenta
Ciljevi: osnovna planska odluka
Strategija: suštinska planska odluka
Usklađena lista
Projekat
Biznis plan

3. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA
U Strategijskom menadžmentu planiranje je primarna i suštinska faza procesa menadžmenta; probabilisticka i deterministicka komponenta
Planiranje je posledica proaktivnog pristupa u upravljanju
Budućnost (analiza) → Sadašnjost (odluke) (moramo se prilagoditi promenama)
Takođe, planiranje je posledica kauzalnog sagledavanja ponašanja u sadašnjosti
Sadašnjost (odluke) → Budućnost (rezultati) (da li ćemo ostvariti rezultate)
Planiranje je proces donošenja ciljeva i odluka koje doprinose njihovom ostvarenju (planske odluke)
Najvažnije planske odluke su strategija, projekti, biznis plan (budžet)
Planiranje je proces (a, ne čin). Odvija se kontinuelno, jer su promene u okruženju kontinuelne; “planiranje je sve , plan je nista”
Donošenje ciljeva i odluka
Donošenje ciljeva i odluka
Donošenje ciljeva i odluka

4. Planiranje: Konvencionalni vs Strategijski menadžment
Primarna faza
Planiranje
Okruženje
Stabilno i predvidivo
Promenljivo i neizvesno
Suštinska faza
Kontrola
Karakter menadžmenta
Taktički
Glavna odluka
Biznis plan (budžet)
Strategija
Merilo rezultata
Dobitak
Novcani tok

5. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA
Planiranje je proces. Sastoji se od pet faza (aktivnosti):
Dijagnoza stanja
Analiza trenutne pozicije preduzeća u širem i neposrednom okruženju. Dijagnoza stanja vrši se u vremenu (performanse preduzeća) i u odnosu na konkurente
Suština je sagledati sopstvene snage i/ili slabosti (metoda benchmarking)
Definisanje ciljeva
Na bazi dijagnoze stanja definišu se realni, ostvarivi ciljevi (SMART tehnika)
Generalno, na nivou celine – sinergija, a na nivou biznisa (delova) – konkurentska prednost
Menadžeri ponekad izbegavaju precizno formulisanje ciljeva (razlozi: sebi “vezuju ruke”, strah od neuspeha, nepoznavanje organizacije i okruženja, nedostatak samopouzdanja)
Identifikovanje podsticaja i ograničenja
Identifikovanje u sadašnjosti i predviđanje njihovog razvoja u budućnosti (proaktivan pristup)
Odgovor na podsticaje je aktivno reagovanje (“plivamo na talasima”) ili proaktivno ponašanje (na vreme se prilagođavamo za korišćenje novog “talasa”)
Odgovor na ograničenja je pasivno reagovanje (prilagođavamo se) ili reaktivno ponašanje (izbegavamo ili ih koristimo)
Za uspeh je kritično korišćenje mogućnosti

6. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA
Izbor pratećih odluka i akcija (odlučivanje)
Razvoj alternativnih pravaca akcije, njihova evaluacija i izbor najbolje alternative – odlučivanje (aktivnost donošenja odluka u okviru procesa planiranja)
Menadžeri ne donose odluke o svemu i svačemu. Menadžeri se vode principom “Izuzetka u upravljanju” (engl. Management by exception)
Merenje efekata
Utvrđivanje da li se preduzetim akcijama dolazi do definisanih ciljeva
Prevencija za rano prepoznavanje problema

7. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Planiranje i kontrola, dve povezane faze
Kad izazove konkretne akcije, planiranje se nastavlja fazom kontrole
Kontrola je proces praćenja aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li se radi po planu akcije i da li se u primeni planskih odluka javlja odstupanje u odnosu na definisane ciljeve
Kontrola i planiranje imaju dvosmeran odnos:
Nema kontrole bez planiranja (ciljevi su standard u kontroli)
Planiranje nema smisla ako nema kontrole. Takođe, kontrola je osnova novog planskog ciklusa
Veza planiranja i kontrole uspostavlja se, između ostalog, i pomoću budžeta (kontrola može biti ex post ili ex ante)

8. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Vrste planiranja
Strategijsko planiranje (dugoročno)
Osnovno planiranje (taktičko i operativno)
Razlike između stategijskog i operativnog planiranja
Vremenski horizont
Uticaj (efekti)
Koncentracija napora
Prožetost
Rezultat stategijskog planiranja su strategija i dugoročni (strateški) planovi
I pristup (polazi od internog okruženja tj. preduzeća): Strategija je način na koji preduzeće ostvaruje svoju misiju i najvažnije ciljeve (strategija je planska odluka) – proaktivan pristup
II pristup (polazi od eksternog i neposrednog okruženja): Strategija predstavlja odgovor na okruženje, način na koji se ulazi u interakciju sa okruženjem (Strategija je nus-pojava interakcije sa okruženjem) – reaktivan pristup

9. Strategijsko i osnovno planiranje

10. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Osnovno planiranje
Planske odluke za jednokratnu upotrebu (specifični ciljevi)
Planske odluke za permanentnu upotrebu (rešavanje pitanja koja se neprekidno ponavljaju)
Planske odluke za jednokratnu upotrebu određuju detaljan kurs akcije za rešavanje problema nerepetitivnog karaktera, tj specifičnih ciljeva
Biznis plan (vremenskim intervalom određen skup aktivnosti koje su u skladu sa definisanim ciljevima i strategijom)
Program (skup projekata koji su trenutno aktivni i projekata koji su prihvaćeni ali imaju vremenski odloženi početak; ostvaruju tzv. prodorne ciljeve)
Projekat (veliki broj aktivnosti i događaja sa specifičnim redosledom, trajanjem i odgovarajućim resursima)

11. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Osnovno planiranje
Planske odluke za permanentnu upotrebu skraćuju vreme potrebno za planiranje i donošenje odluka pošto se određene situacije javljaju konzistentno i sa visokim nivoom predvidivosti
Politika (opšti vodič za donošenje odluka; može nastati definisanjem od strane menadžerskog vrha, uopštavanjem iskustva, eksternim nametanjem)
Postupak (procedura, skup instrukcija za obavljanje određenih aktivnosti koje se obavljaju regularno ili sa visokim stepenom učestalosti; obično je pismeno formulisana)
Pravilo (stav koji određuje koje se akcije mogu, a koje ne mogu preuzimati u određenim situacijama)

12. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Razvoj sistema planiranja
Preduzeća ostvarivanju ciljeva mogu pristupiti na tri načina
Pristup ostvarivanja ciljeva posredstvom politike (do 1960ih)
Karakterističan za okrupnjavanje malih preduzetničkih firmi, monoproduktnog programa
Politika se definiše na nivou funkcije i preduzeća. Ideja je: postoji “formula” za ostvarivanje ciljeva. Suština: slediti je!
Odgovara uslovima stabilne sredine i još većeg okrupnjavanja preduzeća
Pristup ostvarivanju ciljeva posredstvom strategije ( )
Odgovara uslovima nestabilne sredine
Chandler:- inicijalni pristup: “Ne postoji formula za ostvarenje ciljeva. Strategija je izbor osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća, prilagođavanje osnovnog pravca akcije i odgovarajuća alokacija resursa.”
Andrews – pristup mogućnosti (proaktivan pristup): “Strategija je utakmica između onoga što preduzeće može da uradi (na bazi internih prednosti i slabosti) i onoga što bi trebalo da uradi (na bazi šansi i pretnji iz okruženja).
Porter – strategija je nacin na koji se preduzece bori sa svojim konkurentima, nacin na koji ostvaruje konkurentsku prednost
Pristup strategijskog menadžmenta (do danas)

13. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Pristupi ispunjenja ciljeva
Pristup strategijskog menadžmenta (do danas)
Elementi (ideje) strategijskog menadžmenta:
Strategijski obuhvat (delatnosti i tržišta)
Humani kapital i distinktivna kompetentnost
Konkurentska prednost
Sinergetski efekat
Šest osnovnih aktivnosti:
Definisanje ciljeva
Predvidjanje okruženja
Formulisanje strategije
Ocena prethodne i procena uspeha buduće strategije (ako je postojala)
Implementacija strategije
Strategijski kontroling
Razlika u odnosu na prethodni pristup: osim strategijskog planiranja značaj se stavlja i na implementaciju strategije

14. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Strategijski menadžment
Strategijsko planiranje nastaje uvažavanjem principa kontigencije i holističkog pristupa
Koncept kontigencije: umesto “jednog i najboljeg pristupa” postoji više različitih odgovora koji vode identičnim rešenjima u zavisnosti od promene uslova u okruženju. Kontigentni planovi za razlicite situacije/scenarije
Kontigencija u SM znači da se donete odluke kontinuelno preispituju.
Holistički pristup: Inicijativa za donošenje odluka spušta se do najnižih nivoa. Uvažavaju se znanje, informacije i mišljenje svih relevantnih subjekata.
Pošto se formuliše predlog strategije, svaki pojedinac određuje način na koji će uticati na strategiju polazeći od svoje odgovornosti i ekspertize.

15. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Holistički pristupOD DO

16. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA Strategijska poslovna jedinica (SPJ)
Strategijsko planiranje je tražilo novi koncept organizacije – SPJ
SPJ je najmanji organizacioni deo za koji je moguće formulisati strategiju
Atributi SPJ:
Zaokruženost tehnološke celine
Samostalnost na tržištu nabavke i tržištu prodaje
Mogućnost alociranja troškova
Mogućnost obračuna finansijskog rezultata
Akumulacija stvorena na nivou SPJ pripada preduzeću! Za akumulaciju SPJ konkurišu preko projekata.

17. CILJEVI: Pojam i vrste
Željeno stanje ili nivo aktivnosti kojima se teži
Ciljevi su orijentir u poslovanju, kao i standard kontrole
Misija je najopštiji cilj preduzeća
Opšti i bezvremenski cilj
Iz misije se izvode vizija, ciljevi i druge planske odluke
Da bi to bilo moguće, misija mora imati 2 konkretizovana elementa : osnovne interese klijenata i vlasnika i osnovni biznis (engl. core business)
Na primer: Štark – “postati regionalni lider konditorske industrije – sinonim za slatko u svakoj porodici”

18. CILJEVI: Vrste Prema stepenu merljivosti: Prema vremenu;
Zatvoreni (precizni, kvantitativni ciljevi)
Otvoreni (kvalitativni, teško ih je meriti)
Prema vremenu;
Kratkoročni (do 1. godine, postojeće resursna kombinacija)
Dugoročni (duže od 1. godine, dovode do promene resursne kombinacije, tj. investicija)

19. CILJEVI: Ciljna funkcija
Ekstremiranje za data ograničenja
Vrste ciljnih funkcija
Rast
Maksimizacija profita
Maksimizacija tržišne vrednosti akcija
Maksimizacija interesa menadžera
Kompromis interesnih grupa
Danas opšteprihvaćena ciljna funkcija je maksimizacija tržišne vrednosti.
Suština je maksimiranje “imanentne” ili unutrašnje vrednosti i približavanje tržišne vrednosti imanentnoj
Stvaranje imanentne vrednosti
Novčani tok, EVA
Realizacija tržišne vrednosti
Cena akcija

20. CILJEVI: Poslovni ciljevi
Diversifikacija rizika (ulaganje u različite delatnosti)
Ekonomska efikasnost (prihodi > troškovi)
Profitabilan rast (rast koji dovodi do stvaranja vrednosti za vlasnike)
Tržišno učešće
Apsolutno tržišno učešće – učešće prodaje preduzeća u prodaji grane
Relativno tržišno učešće – prodaja preduzeća u odnosu na prodaju drugog najvećeg konkurenta

21. CILJEVI: Merila (ili indikatori) performansi
Reč je o korisnim informacijama o trenutnom finansijskom zdravlju i investicionim mogućnostima preduzeća. Mere uspešnost odluka
Osnovni pokazatelji finansijskog zdravlja: iz finansijskih izveštaja i racio brojevi (stepen naplate potraživanja, stopa dobiti u prihodima, finansijski leveridž i sl.)
Uvid u investicione mogućnosti (uspešnost investicionih odluka) dobija se na bazi kritičnih indikatora (merila) performansi (CPI). To su:
Indikatori kompetentnosti: inovativnost, brzina prilagođavanja, stepen stvorene vrednosti i dr.
Indikatori profitabilnosti: ROE (prinos na sopstveni kapital), EVA
Indikatori efektivnosti investiranja: ROI (prinos na investicije), period povraćaja, neto sadašnja vrednost

22. CILJEVI: Kritični faktori uspeha (CSF)
Faktori koji suštinski utiču na uspeh preduzeća, markeri ciljeva
“Pokretači vrednosti” i “pokretači troškova” u preduzeću
Izvori kritičnih faktora uspeha (od čega zavise kritični faktori uspeha):
Grana
Strategija
Okruženje
Povremeni faktori
Pozicija menadžera

23. STRATEGIJA: Pojam vojne strategije
Vojna doktrina:
Grč. Strategos = vojskovođa
Veština ratovanja u smislu određivanja pravca i načina napada kao i uspostavljanje odnosa sa relevantnim grupama (političari, diplomate, stanovništvo i dr.)
Helmut Von Moltke:
Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove. Strategija
nije precizan skup komandi
je ideja vodilja za autonomno donošenje odluka

24. STRATEGIJA: Pojam poslovne strategije
Ideja vodilja za ostvarivanje jedinstvene pozicije (ili konkurentske prednosti) na izabranom tržištu
Način na koji preduzeće stupa u interakciju sa okruženjem
Način na koji se ostvaruju dugoročni sinergetski efekti na nivou preduzeća
Način na koji se nematerijalna aktiva koristi kao trajan izvor vrednosti

25. STRATEGIJA: Doprinos Majkla Portera
Konkurentsku utakmicu u ekonomskoj analizi je teško modelirati
Kakvo onda mesto zauzima strategija za pravila konkurentske utakmice koja je uspostavio Porter?
Strategija ne samo da treba da stvori već i da održi konkurentsku prednost
Potreban širi kontekst konkurencije- pojava Koncepta 5 konkurentskih sila (dobavljači, kupci, mogućnost supsituta, novi konkurenti + uticaj grane) – osnov za strategijsku analizu nesavršenih tržišnih struktura
Ovaj koncept ima fokus na analizu eksternog okruženja

26. UTICAJ „5 KONKURENTSKIH SNAGA“ NA PROFITABILNOST
Supstituti
Novi učesnici
Snaga kupaca
Cena
Troškovi
Dobitak
Rivalitet u grani
Snaga dobavljača

27. STRATEGIJA: Doprinos Majkla Portera
Nivo na kome se strategija formuliše je nivo biznisa, koji se predstavlja preko biznis modela (sastavljen od aktivnosti i procesa)
Konfiguracija aktivnosti se postiže pomoću modeliranja lanca vrednosti
Sve aktivnosti u lancu segregiramo na:
Pokretače vrednosti (engl. Value drivers)- primarne akt.
Pokretače troškova (engl. Cost drivers)- akt. Podrške
Ovaj koncept ima fokus na analizu internog okruženja

28. LANAC VREDNOSTI Infrastruktura preduzeća [3.1%] [7.1%] [4.2%] [27%]
AKTIVNOSTI
PODRŠKE
Infrastruktura preduzeća
Dodata
vrednost
[3.1%]
[7.1%]
[4.2%]
[27%]
[5.2%]
[40.3%]
[6.6%]
[4.3%]
[2.2%]
Upravljanje ljudskim resursima
Razvoj tehnologije
Nabavka
Ulazna logistika
Proizvo-
dnja
Izlazna logistika
Marketing i prodaja
Usluge
PRIMARNE AKTIVNOSTI

29. STRATEGIJA Dve komponente:
(1) priprema odluke (ili planska komponenta, formulisanje)
(2) sprovođenje odluke (akciona komponenta, implementacija)
Planska komponenta ima dva nivoa strategije:
Generalna ili strategija preduzeća (engl. corporate strategy)
Generička ili strategija na nivou biznisa (engl. business strategy)
Generalne strategije: 1) stabilnosti, 2) rasta, 3) promena.
Cilj generalne strategije:
Sinergija (tvrda, meka, finansijska)
Generičke strategije:) niski troškovi (cene), 2) diferenciranje,3) fokusiranje.
Cilj generičke strategije:
Konkurentska prednost

30. STRATEGIJA Zaključak:
Strategija je odluka koja daje okvir za donošenje svih odluka u preduzeću definisanjem nekoliko ključnih elemenata:
Strategijski fokus (obuhvat: core business, ostale delatnosti, tržišta)
Konkurentska prednost
Sinergija
Da bi strategija bila uspešna, nije potrebno više planiranja već primene!

31. Usklađena lista Menadžment pomoću ciljeva
Menadžment pomoću strategijskih ciljeva
Strategijska mapa: torzo strategije

32. Menadžment pomoću ciljeva
Usklađena lista
Menadžment pomoću ciljeva

33. USKLAĐENA LISTA CILJEVA
Menadžment
Okruženje
Ključna faza menadžmenta
Karakter menadžmenta
Ključna odluka
Donošenje odluka
Instrument planiranja i kontrole
Merila
(indikatori) uspeha
Konvencionalni
Strategijski
Stabilno i predvidivo
Nemirno i nepredvidivo
Kontrola
Planiranje
Taktički menadžment
Strategijski menadžment
Budžet
Strategija
Na bazi uvida u finansijske po-kazatelje iz prethodnog perioda projektuju se performanse u budžetu za narednu godinu
Na bazi sagledavanja promena u okruženju donose se odluke u svim delovima preduzeća kako bi se realizovala strategija
Budžet
Usklađena lista ciljeva
Merila performansi:
Finansijska merila, Neto dobit, EPS, ROI (dopunska, marketing i operativna)
“indikatori sa kašnjenjem”
Engl. lagging indicators
Merila vrednosti (pored merila performansi):
Mere potencijalne efekte odluka, EVA, CFROI
“vodeći indikatori”
Engl. leading indicators

34. USKLAĐENA LISTA CILJEVA Ograničenja taktičkog menadžmenta
Nedostaci (ograničenja) taktičkog menadžmenta
Nejasna vizija ( tj. dugoročni ciljevi preduzeća)
Neusklađenost dugoročnih ciljeva i sistema kompenzacija
Neodgovarajuća alokacija resursa
Nema informacija o ostvarivanju dugoročnih ciljeva (taktički karakter povratne sprege)
Ključni nedostatak: Budžet pokazuje kako se koriste materijalni resursi u preduzeću da bi se ostvarili željeni rezultati (plan nabavke, proizvodnje, prodaje...i na kraju projekcije BS, BU i INT)

35. USKLAĐENA LISTA CILJEVA Ograničenja taktičkog menadžmenta
U modernom poslovanju ključni su nematerijalni resursi (znanje zaposlenih i menadžera, informacije, brend, patenti itd.). Oni su izvor konkurentske prednosti i sinergije
Zaključak: potreban je instrument koji će pokazivati kako se nematerijalni resursi koriste pri upotrebi materijalnih resursa u preduzeću da bi se ostvarili rezultati (budžet je neadekvatan)
Potrebna su nova merila performansi koja mere efekte korišćenja nematerijalnih resursa (finansijska merila, sa kašnjenjem nisu dovoljna)

36. USKLAĐENA LISTA CILJEVA Nova merila performansi
Osim toga, nova merila uspeha moraju zadovoljiti dodatna ograničenja (uslove):
Cilj je stvaranje vrednosti, a ona je stvorena samo ako su pokrivena očekivanja finansijera (cena kapitala). Posledično, nova finansijska merila moraju uključiti cenu kapitala (EVA~ DV-TK)
Pored finansijskih uvesti i druge indikatore (marketing, operacije, razvoj tehnologije, inovacije i sl.)
Omogućiti holistički pristup u donošenju i sprovođenju odluka (uključiti veliki broj relevantnih pojedinaca u proces formulisanja ciljeva i odluka)
Povezivanje svih delova i nivoa u organizaciji

37. USKLAĐENA LISTA CILJEVA: Ideja
Uvažavanjem novih merila performansi i vrednosti nastala je Usklađena lista ciljeva (Balanced Scorecard, BSC)
Kaplan i Norton Harvard Business Review
Ideja: Oslanjanje na kratkoročne, finansijske indikatore performansi neminovno vodi žrtvovanju dugoročne perspektive
U početku je to bio alat za merenje performansi koji je pored indikatora sa kašnjenjem sadržao i vodeće indikatore
Danas je UL alat za formulisanje, implementaciju i kontrolu implementacije strategije
Dokazi uspešnosti alata:
Početkom XXI veka, 50% preduzeća sa S&P liste koristi alat
Konsultantska kuća Scorecard Collaborative uspešno primenjuje koncepciju kod više od on-line korisnika
8 knjiga objavljenih na ovu temu od autorskog dvojca (knjige prevedene na preko 20 jezika)
Odlična finansijska valorizacija ideje dvojice autora

38. Menadžment pomoću strategijskih ciljeva
Usklađena lista
Menadžment pomoću strategijskih ciljeva

39. USKLAĐENA LISTA CILJEVA Ideja
Osnovni problem:
Jaz između strategije definisane na vrhu preduzeća i razumevanja menadžera nižih nivoa i izvršilaca o tome kako se strategija implementira kroz dnevne odluke i aktivnosti
Rešenje problema:
Prevođenje vizije i strategije u set ciljeva koji su razumljivi nižim nivoima organizacije
Novi problem:
Kako se ti ciljevi dostižu?
Rešenje:
Za svaki cilj definiše se merilo, zatim konkretan zadatak i inicijativa (akcija)

40. USKLAĐENA LISTA CILJEVA: Perspektive
Uspeh preduzeća zavisi od mnogo stvari koje je potrebno kontrolisati
Ciljevi se definišu iz 4 ugla:
marketing ugla
internog ugla
razvojnog ugla
finansijskog ugla
To su 4 perspektive UL

41. USKLAĐENA LISTA CILJEVA Ciljevi, merila, zadaci i inicijative
Kako se prati
Željene performanse
Ključni potezi da bi
Šta se želi sa strategijom?
uspeh/neuspeh
ili stopa poboljšanja
se dostigli zadaci
u ostvarenju ciljeva
Razviti bazu podataka
Stvoriti jak odnos
Satisfakcija
2008: 75%
povratnih informacija
sa kupcima
kupaca
2009: 85%
od kupaca

42. USKLAĐENA LISTA CILJEVA Marketing perspektiva
Kritično pitanje: kako nas vide kupci? Odnosno, kako stvoriti vrednost za kupce, šta žele kupci
Ciljevi:
Novi proizvodi
Vrhunski kvalitet
Brza isporuka
Status preferiranog dobavljača
Podela rizika sa kupcem
Merila ciljeva
Novi proizvodi:
% prodaje po osnovu novih proizvoda
% prodaje po osnovu postojećih proizvoda

43. USKLAĐENA LISTA CILJEVA Interna perspektiva
Kritično pitanje: kako i u čemu postići perfekciju? Kako organizovati procese u preduzeću kako bi se kupcima ponudio superioran proizvod i stvorila vrednost za vlasnike
Ciljevi:
Efikasan proces proizvodnje (smanjenje troškova)
Računarom podržana konstrukcija proizvoda (dizajn)
Merila ciljeva:
Efikasan proces proizvodnje
Vreme proizvodnje
Cena koštanja
Profitna stopa

44. USKLAĐENA LISTA CILJEVA Perspektiva učenja i razvoja
Kritično pitanje: kako nastaviti sa unapređenjima i stvaranjem vrednosti?
Ciljevi:
Tehnološko liderstvo
Efekat iskustva u razvoju novi proizvoda
Kratko vodeće vreme razvoja
Merila ciljeva
Kratko vodeće vreme
Odnos između vremena razvoja u
preduzeću i vremena razvoja najvećeg
konkurenta

45. LISTA USKLAĐENIH CILJEVA Finansijska perspektiva
Kritično pitanje: kako se odnosimo prema vlasnicima? Da li stvaramo vrednost za vlasnike
Ciljevi:
Preživeti (likvidnost)
Merilo je novčani tok
Uspeti (rast)
Merilo je kvartalni rast prihoda i profita iz poslovnih aktivnosti
Prosperirati (stvarati vrednost za vlasnike)
Merilo je rast tržišnog učešća, rast prinosa na kapital, ukupnog prinosa akcionara (TSR) i sl.

46. Strategijska mapa: torzo strategije
Usklađena lista
Strategijska mapa: torzo strategije

47. STRATEGIJSKA MAPA
Strategija je ideja vodilja, široko postavljena odluka koja omogućuje kontinuelno prilagođavanje kroz donošenje odluka koje treba da dovedu do realizacije strategije (misije i vizije preduzeća)
Drugačije rečeno, strategija je skup hipoteza o tome kako se realizuju ključni ciljevi preduzeća. (Hipoteze opisuju strategiju)
UL omogućuje da se hipoteze strategije konkretizuju kroz uzročno-posledične veze ciljeva koje treba ostvariti u različitim delovima organizacije (Uzročno- posledične veze opisuju hipoteze, dakle, strategiju)
Na taj način, UL obezbeđuje da svi zaposleni u organizaciji budu upoznati sa hipotezama strategije, a preko uzročno-posledičnih veza imaju uvid u svoje mesto i značaj u implementaciji strategije
Kada se strategija prikaže preko uzročno-posledičnih veza nastaje STRATEGIJSKA MAPA
Opisuje kako se nematerijalna aktiva transformise u materijalne rezultate za kupce i vlasnike

48. Formuliše se “odozgo-nadole”
STRATEGIJSKA MAPA
Formuliše se “odozgo-nadole”
najpre željene performanse za vlasnike i kupce (dugoročni finansijski ciljevi)
nastavlja se strategijskim inicijativama (hipoteze)
i završava se pokretačima vrednosti (u uzročno-posledičnom lancu). To su, zapravo ciljevi iz različitih perspektiva u UL
Marketing
Interni procesi
Stvaranje privilegije
Vrednost za kupca
Operativna izvrsnost
Uzoran građanin
Razvoj

49. Strategijska mapa - primer
STRATEŠKA MAPA
CILJ
MERILO
ZADATAK
INICIJATIVA
Finansije
Profit i ROA
Programi
Kako se prati
Nivo
unapređenja
Šta se
uspeh ili
performanse
Rast prihoda
Manje aviona
ključnih
strategijom želi
neuspeh
ili brzina
aktivnosti
postići?
(performansa)
potrebnog
potrebni za
prema cilju
poboljšanja
Kupac
postizanje cilja
Privući i zadržati
kupce
Pravovremena
Najniže cene
usluga
Interna
Brz povratni let
Optimizacija
poslova
Učenje i razvoj
Organizacija
posade na zemlji

50. PROJEKAT: Pojam i životni ciklus projekta
Definicije projekta:
Investiciona odluka koja dovodi do izmene resursne kombinacije
Jednokratna planska odluka kojom se ostvaruju specifični ciljevi
Tj. složeni, međuzavisni i neizvesni poduhvati
Na primer, proširenje postojeće delatnosti, ulazak u novu delatnost, uvođenje informacione tehnologije
Najčešće se finansiraju iz pozajmljenih izvora (kredita)
Nadležnost nad projektom ima direktor projekta
Prema operacionim istraživanjima, projekat je mreža aktivnosti i događaja sa relacijom prvenstva i parametrima (vreme, troškovi i efekti) između početnog i krajnjeg događaja (ili cilja).

51. PROJEKAT: Životni ciklus projekta
Životni ciklus projekta je vremenski period od davanja ideje za određeni projekat do njene realizacije.
Faze u životnom ciklusu projekta:
Oportunitet
Izvodljivost (tehničko-tehnološka, tržišna, finansijska (procena sponzora projekta i ocena projekta))
Izvršenje
Testiranje performansi

52. Životni ciklus projekta
FAZA
IZVODLJIVOSTI
OPORTUNITETA
IZVRŠENJA
PROBNA
PROIZVODNJA
VREME
%ZAVEŠETKA
UGOVARANJE
PRIHVATANJE
/ODBACIVANJE
DOKAZIVANJE
PERFORMANSI
REDOVNA
TROŠKOVI
RIZIK

53. PROJEKAT: Metodi upravljanja projektom
Gantogram
Dijagram ključnih događaja
Mrežni modeli

54. PROJEKAT: Gantogram i dijagram ključnih događaja
Tvorac H.Gantt
Projekat se raščlanjuje na odvojive aktivnosti, koje su paralelnom i sekvencijalnom odnosu
Gantogram daje informaciju o redosledu aktivnosti i koliko treba da traje svaka aktivnost (datum početka i završetka ) kako bi se projekat u celini završio u predviđenom roku
Dijagram ključnih događaja
Nastaje preuređenjem gantograma na način da se posebno naglašavaju događaji koji podrazumevaju donošenje važnih odluka
Ključni događaji su tačke projekta u kojima se završavaju oni delovi projekta koji su od suštinskog značaja za ostvarenje ciljeva

55. PROJEKAT: Gantogram i dijagram ključnih događaja
jul
avgust
septem
oktobar
novem
decem
Priprema
Proizvodnja
Otprema
Proizvod A
Priprema
Proizvodnja
Otprema
Proizvod B
Priprema proizvodnje
Proizvod C
Danas
Plan
Ključni događaji
Izvršenje

56. PROJEKAT: Mrežni modeli
Metod programiranja i kontrole projekata koji je “doneo” klasični menadžment (1950-te), koji primenjuje princip upravljanja na bazi izuzetka (upravlja se aktivnostima na kritičnom putu)
Kritični put = put sa najdužim trajanjem, najvećim troškovima, najmanjim performansama ili najlošijom kombinacijom prethodnih elemenata
PERT (u nerepetitivnim situacijama) (američka mornarica i Booz, Allen and Hamilton – projekat Polaris)
CPM (u repetitivnim situacijama kod kojih aktivnosti imaju fiksno trajanje i vreme završetka projekta predvidivo) (DuPont)
Suština: kontrola vremena završetka projekta

57. Mrežni dijagram C 2 5 3 2 A 5 F 6 P G J 1 E 3 4 7 8 3 2 2 2 B I 4 3 6H

58. BIZNIS PLAN: Pojam Rezultat operativnog planiranja
Vremenskim intervalom ograničen skup aktivnosti koje su u skladu sa ciljevima i strategijom
Sva preduzeća imaju neku formu biznis plana
Mala i nediversifikovana (odluke o nivou zaliha, cenama, korišćenju kapaciteta, gotovinskom toku)
Velika i diversifikovana (odluke o nabavci, investicijama, sistemu distribucije, cenovnoj strategiji, sistemu kompenzacije i dr.)

59. BIZNIS PLAN: Uloga i korisnici
Osnovna uloga: precizna orijentacija za vođenje posla u kratkom roku
Druge uloge zavise od ciljnih korisnika plana
Za interne korisnike plana:
Poboljšanje rezultata identifikovanjem jakih i slabih strana
Standard kontrole
Merenje uspeha menadžerskog tima (nagrađivanje)
Sredstvo edukacije, harmonizacije interesa zaposlenih i motivacije
Za eksterne korisnike plana:
Upoznavanje sa ciljevima, delatnostima, planiranim rezultatima
Osnova pozajmljivanja sredstava (krediti banaka)
Za planiranje akcija regulatornih tela

60. BIZNIS PLAN: Forma FORMA:
Sažeta forma (Summary Business Plan), strana
Glavni biznis plan (Main Business Plan), strana
Detaljan biznis plan (Operating Business Plan), preko 40 strana

61. BIZNIS PLAN: Proces izrade

62. BIZNIS PLAN: Proces izrade
Organizacija planiranja
Nadležnost i odgovornost za izradu biznis plana
Dijagnoza stanja
Procena internih i eksternih mogućnosti preduzeća (SPJ) - SWOT
Definisanje ciljeva
ULC
Izrada nefinansijskih planova
Plan marketinga, plan proizvodnje (sa nabavkom), investicija, IR organizacije i upravljanja
Izrada finansijskog plana
Projektovani bilans uspeha (račun dobitka i gubitka), plan trajnih obrtnih sredstva, projektovani plan gotovinskih tokova, projektovani bilans stanja
Izrada finalnog dokumenta
Zavisi od korisnika