PLANEAMIENTO ESTRATEGICO APLICANDO EL BALANCED SCORECARD Lic. German Salazar Ocampo II PARTE BALANCED SCORECARD

¿Que es el Balanced Scorecard? xxxx cccc BBBB xzxzx jesus

Que es el Balanced Scorecard? Sistema de Medición (?) Sistema Gerencial (?) Filosofía Gerencial (?) Una metodología para la implantación de las estrategias en cualquier organización y por ende formular & ejecutar planes estrategicos con un concepto integral y balanceado para las estrategias xxxx cccc BBBB xzxzx jesus

BSC: una metodología para la gerencia con sentido Estratégico Una metodología de Gerencia Estratégica debe permitir: Focalización y Comunicación de la Estrategia Evaluación de Validez de la Estrategia Evaluación del Logro de la Estrategia Control de Gestión Estratégica jesus xzxzx BBBB cccc xxxx

(énfasis Operacional - Financiero) (énfasis Estratégico - Financiero) Balance Scorecard Corto Plazo (énfasis Operacional - Financiero) Presupuesto Plan Anual Visión y Plan de Negocios Seguimiento y Control Anual Programas y Proyectos Objetivos Anuales Corto y Largo Plazo (énfasis Estratégico - Financiero) BSC Prioridades de Negocios Retro-Alimentación y Aprendizaje Organizacional Plan de Negocio Objetivos Estratégicos Visión Compartida Sincronización el largo plazo (Mañana-Estrategia) Con el corto plazo ( Hoy-Operaciones)

Sistema de Gerencia Estratégica Formulación : Plan Estratégico RECURSOS RESERVAS FINANCIEROS INSTALAC INFRAESTRUC PERSONAL SISTEMAS Objetivos L o g a m r Lagomar La Salina I TJ Lagomedio LL SCL BA Aprendizaje Estratégico ENTORNO Lagotreco Tierra Este Liviano Sur Centro Lago (SCL) Lagocinco XIII POLITICO SOCIAL ECONOMICO TECNOLOGICO ACCIONES LINEAMIENTOS: ANALISIS ESTRATEGICO DIRECCION OBJETIVOS /ESTRATEGIAS BASE DE RECURSOS PLAN TRIENAL PLAN DE NEGOCIOS PRESUPUESTO EVALUACION Ejecución Retroalimentación Balanced Scorecard Xxxxxx xxxxx xxxxx| Xxxxxx xxxxx xxxxx| Xxxxxx xxxxx xxxxx| Xxxxxx xxxxx xxxxx| Mejorar Continuamente la Eficiencia Operacional Maximizar el Valor Agregado a PDVSA Mejorar el Uso del Capital “Incrementar Valor de las Reservas” “Asegurar la Eficiencia Operacional” “Optimizar la Base de Activos” Ser Buen Ciudadano y Vecino Corporativo Monitorear e Implantar Exitosamente Nuevas Tecnologías Desarrollar y Resguardar Pericias y Competencias Clave Mejorar la Disponibilidad y Uso de Información Estratégica “Maximizar Extracción de Valor” Ser visto como Socio Comercial Preferido Maximizar Uso y Disposición Eficiente del Gas Crear Nuevos Negocios Rentables Mejorar la Protección Integral, Eficiencia y Confiabilidad de las Operaciones Incremento Significativo y Sostenido de Ingresos “Ciudadanía Corporativa” Incremento e Incorporación eficiente de Reservas de alto Valor Optimizar el Uso de los Activos Explotar Racional y Rentablemente los Yacimientos Reforzar los Valores de la Transformación “Ser Visto como Socio Comercial Preferido” Objetivos Estrat Indicad Estrat Viabil & Futura Interna Cliente Financiera Objetivos Indicad. Xxxxxx xxxxx xxxxx| Y Aprendizaje 1.- ACTIVIDAD. 2.- OBJETIVO. 3.- ALCANCE. 4.- DURACIÓN. 5.- DEFINICIONES. 6.- CONDICIONES GENERALES SUPLIDOR. CLIENTES. 7.- ATRIBUTOS DEL SERVICIO. 8.- SISTEMA DE MEDICION 9.- MECANISMOS DE COORDINACION 10.- COMPROMISOS ADICIONALES 11.- ANEXOS, FORMATOS. Acuerdos de Nivel de Servicio ANS Aprendizaje Operacional Compromisos

Cómo opera la Metodología? Para Entender la Metodología: Conocer los objetos conceptuales que utiliza El Concepto de Perspectiva Objetivos Estratégicos Medidas Estratégicas (Guía o inductores de actuación, Resultados). Metas Modelo Causa-Efecto Vectores Estratégicos Iniciativas

Cómo opera la Metodología? Dimensión / Aspecto Clave para la Formulación de la Estrategia Perspectiva: Perspectivas “usuales” para un negocio: Perspectiva FINANCIERA / Accionistas Perspectiva CLIENTES Perspectiva PROCESOS INTERNOS Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Cómo opera la Metodología? Aprendizaje y Crecimiento Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Accionistas Clientes Lo Externo Lo Interno EQUILIBRIO

Balanced Scorecard PROYECTO : BALANCED SCORECARD Rentabilidad Crecimiento Valor a los Accionistas PERSPECTIVA ACCIONISTAS “Si logramos el éxito, ¿cómo nos verian nuestros accionistas?” PERSPECTIVA DEL CLIENTE Precio Servicio Calidad “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ver a nuestros clientes?” PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS “Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos ser excelentes?” Tiempo de respuesta Productividad Costo/Ingreso APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO “Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?” Transformación Innovación Aprendizaje Continuo Activos Intelectuales

Del concepto Estratégico a la formulación de la Estrategia: LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS SATISFACER AL ACCIONISTA Optimar Rentabilidad - Optimar Gastos - Consolidar reestructuración organizativa SER EXCELENTES EN LAS RELACIONES CON CLIENTES, Mejorar la atención ak cliente Mejorar la prestacion del servicio eléctrico Garantizar la lealtad y satisfacción del cliente a gran escala MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS Optimar el proceso de gestión comercial Reducir perdidas eléctricas Optimar el Mantenimiento Optimar la ejecución del plan de Inversiones CONSOLIDAR LA ORGANIZACION Crear un buen clima organizacional Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional Adeuar plataforma de la Tecnologías de información Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos

EL MODELO CAUSA-EFECTO: COMO SE ARTICULA LA ESTRATEGIA Optimar la rentabilidad Financiera Consolidar restrucxturacin organizativa Optimar Gastos Garantizar lealtad y satisfación de los clientes de gran escala Mejorar la prestacion del servicio eléctrico Clientes Mejorar la anteción comercial al cliente Procesos Internos Optimar el Mantenimiento Optimar el proceso de gestión comercial Optimar la ejecución del plan de Inversiones Reducir perdidas eléctricas “Optimar el proceso de gestión comercial “Optimar el Mantenimiento Optimar la ejecución del plan de Inversiones Reducir perdidas eléctricas Aprendizaje y Crecimiento Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional Crear un buen clima rganizacional Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos Adeuar plataforma de la Tecnologías de información

Objetivos Estratégicos De los Objetivos a los indicadores La Orientación Estratégica se resume en los Objetivos e Indicadores más Importantes.... Indicadores Objetivos Estratégicos EVA ROCE % Avance de proyecto reestructuración Satisfacción de Clientes % de ingresos Imagen Corporativa Reservas Agregadas (vol. y calidad) Factor de Recobro (C/L/M) Tasa de Agotamiento Producción Costo Unitario por actividad Indice Combinado de Accidentes % de Utilización de Activos Productividad del Personal Dominio de Competencias Clave % de Ingresos por nuevas Tecnologías Accionistas Optimar rentabilidad Optimar Gastos Consolidar reestructuración Mejorar la atención al cliente Mejorar la prestacion del servicio eléctrico Garantizar la lealtad y satisfacción del cliente a gran escala Optimar el proceso de gestión comercial Reducir perdidas eléctricas Optimar el Mantenimiento Optimar la ejecución del plan de Inversiones Crear un buen clima organizacional Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional Adeuar plataforma de la Tecnologías de información Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento De los Objetivos a los indicadores

Objetivo estratégico:ser percibidos como una empresa que contribuye al desarrollo integral de las regiones donde operamos

Cómo opera la Metodología? Iniciativa: Todo esfuerzo extra, adicional a lo que usualmente hacemos, en términos de acciones concretas para el logro de uno o más OBJETIVOS ESTRATEGICOS. Son Iniciativas: Programas, Proyectos, Ciclos de Conferencias, etc. Ejemplos: Proyecto SAP Programa de Mejoramiento Continuo Proyecto Cambio de Imagen Ciclo de Conferencias sobre la Redefinición de nuestro Sistema de Valores

Perspectivas de la estrategia empresarial y el Sesgo de los Paradigmas La Estrategia debe armonizar los diferentes enfoques o maneras de entender el negocio LA INTEGRIDAD

¿ Que aporta la Metodología? I.- El imperativo de visualizar la formulación de Las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales

¿ Que aporta la Metodología? II.- La necesidad de clasificar los indicadores estrategicos en: 1.- De resultados (desempeño variables exógenas o no - controlables) 2.- Guias / impulsores / inductores de actuación (orientan en lo que hay que hacer (actuación), permiten valorar el desempeño, alertan (guian acerca del logro de los resultados esperados)

¿ Que aporta la Metodología? III.- Permite “articular de manera coherente” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia.)

¿ Que aporta la Metodología? IV.- La correcta y adecuada aplicación de la metodología “sienta las bases” para el aprendizaje estrategico de la organización: la validación de practicas gerenciales.

¿ Que aporta la Metodología? V.- Hacer hincapié en la medición de las variables blandas: indicadores de las perspectivas, clientes y aprendizaje & crecimiento; entre otras.

Requerimientos Críticos de un buen uso del “BSC” Diseño e implantación de un sistema de medición de variables blandas asociadas típicamente a problemas y aspectos no – estructurados (uso de técnicas cualitativas, no – paramétricas y lógica difusa (fuzzy logic) Entender que se requiere cumplir con un ciclo de aprendizaje que implica un impacto en la cultura organizacional Establecer las normas y procedimientos que permitan operacionalizar efectiva y eficientemente el modelo de seguimiento & control y el modelo de aprendizaje estrategico para la organización. El Tiempo es Clave : Evite la Angustia

Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced Scorecard Focalizar el “BSC” como una simple herramienta de medición (sistemas de medición del desempeño, radares de control, tableau de bord, etc.) Focalizar el “BSC” como una herramienta donde “el concepto de control” se circunscribe al seguimiento y visualización de un Tablon de indicadores Concebir el “BSC” como una especie de paradigma gerencial donde su uso e implementación permitirá <resolver los problemas de la organización>

Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced Scorecard Decir que se está usando la metodología eliminando objetos conceptuales críticos de la misma: formular con perspectivas y sus indicadores directamente sin precisar los objetivos estratégicos, ni concebir el punto crucial en la formulación de la estrategia como lo son el Modelo Causa - Efecto y Los Vectores Estratégicos : Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su adecuada implementación: Proliferación de indicadores que se corresponden mas con un control operativo – funcional y no con la dimensión de la estrategia de la organización.

El concepto de PERSPECTIVAS en el diseño de una ESTRATEGIA: LAS “PERSPECTIVAS” VARIAN TANTO EN SU NUMERO (3,4,5,etc.) COMO EN SUS RELACIONES SEA EL IMPACTO O INCIDENCIA ENTRE ELLAS. TODO DEPENDE DEL “DISEÑO” DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN: Ejemplo 1 Ejemplo 2 ACCIONISTAS /FINANCIEROS CLIENTES PROCESOS MEDULARES APRENDIZAJE & CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL PAIS: INTERESES NACIONALES & GLOBALES DEL AMBIENTE ACTORES “CLAVES” PARA EL ÉXITO POLITICA AMBIENTAL PROCESOS MEDULARES CRITICOS DINAMICA ORGANIZACIONAL DEL M.A.R.N.R. <DISEÑO ESTRATEGICO TIPICO EN UN NEGOCIO> <DISEÑO ESTRATEGICO M.A.R.N.R.-VENEZUELA>

El “BSC” como objeto - CONCEPTUAL: Medidas Estratégicas Metas (*) Perspectivas (*) Objetivos Estratégicos Resultado Guias (*)Resultados (*) Guias 1 2 3 1 2 3 Incrementar el valor del negocio Valorar acciones del negocio xxxxx xxxxxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx Accionistas Satisfacción del Cliente Lealtad Clientes xxxxx xxxxxx Indice de Satisfacción del Cliente xxx xxx xxx xxx xxx xxx Clientes Mejorar la productividad procesos críticos xxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxx xxx xxx xxx xxx Procesos Internos xxx xxx Alinear y motivar el personal xxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx Dinámica Organizacional (*) INVENTARIO DE INICIATIVAS : El Plan de Acción

En el “BSC”, al igual que en cualquier metodología de planificación Estratégica los indicadores (medidas estratégicas) están vinculadas estrictamente a los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS del plan: OBJETIVO ESTRATEGICO (1) OBJETIVO ESTRATEGICO (2) OBJETIVO ESTRATEGICO (3) OBJETIVO ESTRATEGICO (n) INDICADOR ESTRATEGICO (1.1) INDICADOR ESTRATEGICO (1.2) INDICADOR ESTRATEGICO (n) INDICADOR ESTRATEGICO (3.1) INDICADOR ESTRATEGICO (3.2) INDICADOR ESTRATEGICO (3.3) INDICADOR ESTRATEGICO(2) (INDICADORES DE RESULTADOS): SE ESTAN O NO SE ESTAN LOGRANDO LOS OBJETIVOS

INDICADORES ESTRATEGICOS Vs. INDICADORES OPERATIVO/FUNCIONALES INDICADORES OPERACIONALES / ADMINISTRATIVOS/ FUNCIONALES INDICADORES (MEDIDAS) ESTRATEGICOS Indicadores de Procesos I (1.1) Indicadores de Procesos II (1.2) OUTPUT (SALIDA) INDICADOR ESTRATEGICO (1.1) OBJETIVO ESTRATEGICO (1) PROCESO CRITICO I OBJETIVO ESTRATEGICO (2) INDICADOR ESTRATEGICO(2) Indicadores de Resultado Procesos I INDICADOR ESTRATEGICO (2.1) PROCESO CRITICO II OUTPUT (SALIDA) OBJETIVO ESTRATEGICO (n) INDICADOR ESTRATEGICO (n) PROCESO CRITICO VII OUTPUT (SALIDA) La direccionalidad de la organización: ¿A donde vamos? [T] :dinamico (CAMBIAN LA ESTRATEGIA) La funcionalidad de la organización: ¿estamos funcionando correctamente? ¿lo estamos haciendo bien?

El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO-INDICADOR-META El error (al menos de forma) usual es enunciar de la forma: La meta es: INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 99 La meta es: REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PROXIMO TRIMESTRE

El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO-INDICADOR-META INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 99 REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PROXIMO TRIMESTRE % DE INCREMENTO DE LA CARTERA DE CLIENTES OBJETIVO INDICADOR META INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES (20%, DIC. 99) REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES %REDUCCION COSTOS OPERACIONALES (10%, T3)

La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (1) METODOLOGIA FASES: Pasos a Seguir Formulación del Plan Táctico-Operacional Ejecución del Plan Táctico - Operacional Formulación del Plan Estratégico TRADICIONALES <Control de la Gestión> Formulación del “BSC” Ejecución del “BSC” BALANCED SCORCARD <Control de la Gestión>

Cómo se instrumentaliza La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (2) METODOLOGIA Cómo se instrumentaliza NO HAY ENFASIS EN COMO ARTICULAR AGUAS ABAJO: Plan Estratégico de la Organización Plan Táctico Operacional de la Organización Ejecución del Plan de Acción (por responsables) TRADICIONALES Año: X “BSC” Corporativo/Maestro/Global BALANCED SCORCARD BSC Unidad de Negocio (a) BSC Unidad de Negocio (b) BSC Unidad de Negocio (c) BSC Región (a) BSC Región (a)

En esencia que es el Balanced Scorecard? Una Metodología para LA FORMULACION e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS (plan estratégico) en las organizaciones; sean estas empresas (negocios), tanto públicas como privadas, agencias u oficinas de gobierno, Institutos Educativos, Ministerios, Alcaldias, Gobernaciones, Fundaciones sin fines de lucro, etc. EN TODO AQUELLO QUE IMPLIQUE DISEÑAR / FORMULAR E IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA ES APLICABLE EL BSC

“BSC” va mucho mas allá de un simple tablón de indicadores Los tres (3) Procesos Críticos que implica el uso de la metodología del “BSC”: FORMULACION (lo da la metodología) SEGUIMIENTO & CONTROL (Ud. tiene que definir) APRENDIZAJE (Ud.. tiene que definirlo) “BSC” va mucho mas allá de un simple tablón de indicadores

GRACIAS