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©Copyright GPM 2009-2013 V 3.0 Profesional PRiSM Projectos que integran Métodos Sostenibles PARTE III.

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1 ©Copyright GPM 2009-2013 V 3.0 Profesional PRiSM Projectos que integran Métodos Sostenibles PARTE III

2 GESTIÓN DE LA CONFIGURACION Haciendo que todo encaje ©Copyright GPM 2009-20132

3 Propósito o Para definir las características físicas y funcionales de los entregables y la gestión de los productos, incluidos sus componentes y la documentación relacionada. o Para controlar los cambios en los productos y sus componentes y para asegurar la compatibilidad física y funcional y la integridad. ©Copyright GPM 2009-20133

4 Identificación Control Estado Contable Auditoría Planificación del Producto Control de Calidad Control de Cambios Entrega Proceso de Configuración ©Copyright GPM 2009-20134

5 HABILIDADES DE COMUNICACIÓN ¿Cómo será difundida la información y será recuperada desde todas las partes interesadas? ©Copyright GPM 2009-20135

6 Planificación de la Communicación o Requerimientos de Información o Mecanismos de Comunicación o Frecuencia de Distribución o Fuentes de Información o Procesamiento de la Información y cotejo o Roles & Responsibilities ©Copyright GPM 2009-20136

7 Barreras para la Comunicación Alcance de la Experiencia de la Fuente Alcance de la Experiencia del Receptor Entendimiento Mutuo Retroalimentación FuenteDestinatario Mensaje Background/Conocimientos Ambiente Organizacional Personal Envíen refuerzos, vamos a avanzar..... Envíen tres y cuatro peniques, vamos al baile…. ©Copyright GPM 2009-20137

8 Patrocinador Director Sostenibilidad Beneficios Riesgos Factores Ambientales Usuarios Gestión Corporativa Caso de Negocio Cambios El logro de los Criterios de Exitos Indicadores de Desempeño Claves Riesgos del Proyecto Mejoras Foco y Motivación Integratción y Coordinación Day to Day Longer Term Responsabilidades de la Communicación ©Copyright GPM 2009-2013

9 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN ©Copyright GPM 2009-20139

10 Propósito o Asegurar que la información esté disponible para apoyar la toma de decisiones en el momento oportuno o Controlar la calidad, uso y mantenimiento de la información durante toda la vida del proyecto y después o Soportar los procesos de comunicación ©Copyright GPM 2009-201310

11 Proceso de la información Almacenamiento Proceso Communicar Acceso Archivar Recuperar Adquirir Fuentes de Datos ©Copyright GPM 2009-201311

12 Productos Claves de Información Requirements Plans Reports Caso de Negocio Especificaciones del Producto Plan de Gestión del Proyecto Planes de la Línea Base Plan de Entrega Informes (Lo destacado, fín de Etapa, Cierre) Registros (Cambios, Calidad y Riesgos) ©Copyright GPM 2009-201312

13 HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN ©Copyright GPM 2009-201313

14 Meeting Pre-Requisites o Comprender las diferencias entre los intereses de los diferentes grupos de interés o Si hay diferentes Puntos de Vista o Enfoques o ¿Qué Autoridad existe? o ¿Hay algún Poder o Influencia? o ¿Cuáles son los Límites de Tolerancias? o ¿Cuál es el impacto de la Fracaso o Éxito de Proyecto? ©Copyright GPM 2009-201314

15 Proceso de Negociación Preparación Apertura Negociación Cierre ©Copyright GPM 2009-201315

16 Preparación Apertura Negociación Cierre ¿Cuáles son sus Objetivos? ¿Cuáles son los Objetivos de las Otras Partes? ¿Cuáles son las Variables? ¿Cuál será su Oferta de Apertura? ¿Dónde está usted dispuesto a hacer Concesiones? ©Copyright GPM 2009-201316

17 Apertura Preparación Apertura Negociación Cierre Presente las Partes y Explique sus Roles Establezca sus Objetivos Invite a la otra parte a que establezca sus Objetivos Acuerde los Objetivos Presente las Partes y Explique sus Roles Establezca sus Objetivos Invite a la otra parte a que establezca sus Objetivos Acuerde los Objetivos ©Copyright GPM 2009-201317

18 Negociación Preparación Apertura Negociación Cierre Presente Su Oferta Evalúe la Respuesta de la otra Parte Negocie for Specifics Busque el Acuerdo Presente Su Oferta Evalúe la Respuesta de la otra Parte Negocie for Specifics Busque el Acuerdo ©Copyright GPM 2009-201318

19 Cierre Preparación Apertura Negociación Cierre Ajustes Finales Resuma Acuerdos y Acciones Programe Futuras Negociaciones Ajustes Finales Resuma Acuerdos y Acciones Programe Futuras Negociaciones ©Copyright GPM 2009-201319

20 El Poder de la Negociación Recompensa Referente Experto Informacional Legitimo Coercitivo ©Copyright GPM 2009-201320

21 Tácticas Segmentation Time Out Leading Questions Silence Pressure Release Unbalanced Concessions Coercion Challenging ©Copyright GPM 2009-201321

22 Habilidades Clavess Use Preguntas para Controlar Use preguntas para persuadir Etiquete su Comportamiento No diluya un buen Argumento Test y Resuma Establezca Plazos Sea Innovador ©Copyright GPM 2009-201322

23 GESTION DE CONFLICTOS MANAGEMENT Debido a que cada proyecto se ejecuta sin problemas … (photo from imdb.com) ©Copyright GPM 2009-201323

24 Causa de Conflictos o El conflicto es la expresión emocional, verbal, escrita o física de las diferencias con respecto a sus deseos, necesidades o expectativas entre dos o más individuos. o El conflicto afecta directamente el comportamiento, la toma de decisiones y la capacidad para realizar las tareas asignadas. o El conflicto es inevitable en el lugar de trabajo, no puede ser eliminado. o La clave para un lugar de trabajo funcional es la capacidad de minimizar la escalada de los conflictos y en última instancia, resolver las diferencias. ©Copyright GPM 2009-201324

25 Modelo de Progresión de Conflictos: Evento Disparador/Punto Sensible Comportamiento resultante Consecuencias del comportamiento resultante ©Copyright GPM 2009-201325

26 Costos Cualitativos de Conflictos Estrés, frustración and ansiedadPérdida de sueñoPérdida de ProductividadRotación de EmpleadosAusentismo de EmplesadosPresentismoQuejas y LitijiosStrained or broken relationshipsDecrease in customer service qualityInjury and accidentsDisability claimsSabotage ©Copyright GPM 2009-201326

27 o El valor total de tiempo de trabajo perdido debido al estrés se estima en $ 1.7 mil millones. (WarrenShepel online], Health &Wellness Research Database, 2005) o Se estima que la tasa de presentismo ser hasta tres veces mayor que el ausentismo. Presenteeism is the act of attending work while sick. o Conflict representa hasta el 90% de las salidas involuntarias (Dana, Dan, [online] The Dana Measure of Financial Cost of Organizational Conflict, 2001) o El 42% del tiempo de un gerente se gasta abordando el conflicto en el lugar de trabajo. (Watson, C & Hoffman, R, Managers as Negotiators, Leadership Quarterly 7(1), 1996) Costos Cuantitativos de Conflictos 27 ©Copyright GPM 2009-2013

28 Modelo de Gestión de Conflictos Conflicto Causas Fuentes Resolución Análisis de Causa y Efecto Causa Raíz Análisis de las Partes Interesadas Necesidades y Poder de las Partes Interesadas ©Copyright GPM 2009-201328

29 El Conflicto a través del Ciclo de Vida de los Proyectos Concepto Definición Implementación Entrega y Cierre Fuente Ciclo de Vida de los Proyectos Ideas Benefitcios Opciones Financiamiento Beneficios Requerimientos Opciones Financiamiento Criterios de Exito Riesgos Patrocinador Usuarios Gestión Corporativa Clientes Externos Patrocinador Gestión Corporativa Organismos Patrocinadores Cronogramas CSC priorities Recursos Cambios Teconología e Incidentes de desempeño Riesgos Patrocinador Operadores Usuarios Finales Equipo de Proyecto Autoridad de Aceptación Benefits As Usual groups Patrocinador Director de Proyecto Equipo de Proyecto Sub Contratitas Administradores de Recursos Aceptación Snags (Inconvenientes) Desmovilización Actividades de Entrega Riegos Causa ©Copyright GPM 2009-201329

30 Resolución de Conflictos ©Copyright GPM 2009-201330

31 Estrategias de Resolución de Conflictos o Compitiendo/forzando o Siendo complaciente o Evitando o Colaborando o Compromiso ©Copyright GPM 2009-201331

32 LIDERAZGO ©Copyright GPM 2009-201332

33 Desarrollo de Raices Fuertes “Las personas que dejan de crecer no pueden inspirar a otros. El liderazgo comienza desafiándose a sí mismo.” – Daisaku Ikeda ©Copyright GPM 2009-201333

34 Liderazgo Gerente Analítico, estructurado, controlado, deliberado, ordenado ¿Qué hace el mejor DP? Líder Experimental, visionario, flexible, no se inmuta, creativo Usa el poder de la lógica de la mente racional Considera los peligros Se concentra en los resultado de corto plazo Sigue a los visionarios Persigue lo tangible Realiza actividades Controla Depende de la Autoridad Usa el poder de la intuición y la lógica del corazón Tiene sentido de oportunidad Se focaliza en los resultados de largo plazo Crea visiones Busca potencial Busca lo intangible Persigue sueños Inspira Depende de la Influencia ©Copyright GPM 2009-201334

35 Perspectives Mirando hacia Arriba Gestionando al patrocinador interno Para lograr el comprmiso organizacional Mirando haci Atrás Monitoreando el progreso Aprendiendo de los errores Mirando hacia Adentro Gestionandose a sí mismo revisando su desempeño para asegurar que su liderazgo sea una contribución positiva para el proyecto Mirando hacia Abajo Gestionando el equipo a fin de maximizar su desempeño Mirando hacia Adelante Planeando para asegurar que el Equipo establezca metas realísticas Y obtenga los recursos para cumplirlas cumplirlas Mirando hacia Afuera Gestionando Partes Interesadas Externas (incluídos los clientes, proveedores y subcontratistas) Para asegurar cumplir con sus necesidades Sustainabili ty Manager Mirando a Través Asegurando la contribución y la Cooperación de los departamentos ©Copyright GPM 2009-201335

36 Mejor Práctica de GPM Objetivo Líder Staff Gerente Staff ©Copyright GPM 2009-201336

37 Rasgos Persoanles en la Práctica ¿Esto le describe? Genuinamente interesado en otras ideas de la gente; ¿Sonríe? Un viejo proverbio chino dice: "Un hombre sin una cara sonriente no debe abrir una tienda". ¿Es usted un buen oyente? ¿Usted hace que la otra persona se sienta importante y hágalo sinceramente? ©Copyright GPM 2009-201337

38 Habilidades de Liderazgo o Enfocado o Gestiona conflictos o Buen Motivador del Equipo o Flexible y adaptable usando estilos apropiados o Buen Tpmador de Riesgos o Influenciador y Solucionador de Problemas o Delegates & Communicates o Gives and Receives Constructive Feedback ©Copyright GPM 2009-201338

39 Situational Leadership Delegar Dirigir Perticipativo Persuadir ALTO BAJOHIGH Comportamiento Directivo (Orientado a la Tarea) Comportamiento de Apoyo (Orientado a las Relaciones) ©Copyright GPM 2009-201339

40 Focos del Liderazgo Tarea Individuo Equipo Procesos de Planeamiento y Control Liderazgo Situacional Modelo de Tuckman ©Copyright GPM 2009-201340

41 Aptitud del Seguidor Baja Alta Moderada Aptitud de los Seguidores Incapaz e Inseguro Incapaz pero Seguro Capaz pero Inseguro Capaz y Seguro o ©Copyright GPM 2009-201341

42 Fase de Cierre y Revisión Reunión con el Funcionario de Responsabilidad Social Empresaria

43 Gestión de las Partes Interesadas y Roles de la Organización Meet with CSR Officer 43

44 Entrega o Entrega del Producto o Criterios de Aceptación o Listado de dificultades pendientes o Transferencia de Propietario o Proceso de Aceptación y Entrega o Principales Partes Interesadas presentes o Requerimientos de Puesta en Marcha y entrenamiento de operadores o Revisión de los riesgos e incidentes a ser transferidos a la fase de operación con el entregable ©Copyright GPM 2009-201344

45 Cierre o Informe de Cierre o Se compara con los Criterios de Éxito o Transferencia/cierre de Riesgos e Incidentes pendientes o Llevar a cabo auditorías, documentación de cierre o Revisión de contrato y cierre o Disposición de activos y reasignación del equipo. o Realizar Enviar la revisión del Proyecto o Firma formal del Patrocinador del Proyecto ©Copyright GPM 2009-201345

46 REVISIONES DEL PROYECTO ©Copyright GPM 2009-201346

47 Tipos de Revisiones Revisiones Revisión Pos- Proyecto Después del Proyecto Revisión de los Beneficios Revisión de las Fases Revisión de las Etapas Durante el proyecto ©Copyright GPM 2009-201347

48 Revisión de Calidad SecretarioPartes Interesadas Presidente ©Copyright GPM 2009-201348

49 Revisión Pos Proyecto Informe Pos Proyecto Informe Pos Proyecto Historia del Proyecto Desempeño Respecto de los Criterios de Exito ¿Qué estuvo mal? ¿Qué estuvo bien? Exactitud de las Estimaciones Eficacia de la Estrategia y de los Planes Documentos del Proyecto Informe de Cierre PMP SMP Logs Reports Recomendaciones para la Mejora Lessons Learned Retroalimentación al Sistema De Gestión de la Calidad ©Copyright GPM 2009-201349

50 Realización de la Revisión Pos Proyectoa Project Review Preparaciónn Implementación Hallazgos Push to Start

51 Los Roles de Revisión de las Partes Interesadas Secretario Stakeholders Presidente OSP Usuario Implementador Patrocinador Gerente de Calidad Proveedores DP ©Copyright GPM 2009-201351

52 Mejor Práctica de GPM o El Director de Sostenibilidad realice una revisión independiente/separada o Asegurar que la Sostenibilidad sea parte de la Revisión Pos Proyecto o Completar un Reporte Exhaustivo de Hallazgos o Asegurar que los hallazgos sean difundidos en toda la organización para mejorar las lecciones aprendidas. ©Copyright GPM 2009-201352

53 Acknowledgements and References o The Energy Management Standard ISO 50001 o The Environmental Management Standard ISO 14001 o The Guidance on Social Responsibility ISO 26000 o The Quality Management Standard ISO 9001 o Guidance on Project Management ISO 21500 o Global Reporting Initiative. G3, GRI o ICB 3.0® International Project Management Association o PMBOK® Guide, 5th. Ed, 2013. Project Management Institute o Sustainability in Project Management. (2011) Gilbert Silvius and Ron Schipper o http://worldinbalance.net/intagreements/1987-brundtland.php o Maria Eugenia Gonzalez, Jorge Martinez del Campo, Lorena Perdomo, Monica Gonzalez, Gilbert Silvius, Ron Schipper, Michael Ruiz o Dr. R. M. Belbin http://Belbin.com o United States Census Bureau o http://www.un.org/en/sustainablefuture/ o Coca Cola http://en.wikipedia.org/wiki/New_cokehttp://en.wikipedia.org/wiki/New_coke o UNWCED: United Nations World Commission on Environment and o Development (1987). Our Common Future (Brundtland Report). Oxford: Oxford University Press. o Fourth Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change, (2007) IPCC. University of Cambridge. o The United Nations Framework Convention on Climate Change o, (1992) UNFCCC. New York, New York o International competence baseline. (3.0 ed.) (2006). Nijkerk, The Netherlands: International Project Management Association. o ISO 26000. In (2012). Guidance on Corporate Social Responsibility (ISO 26000:2012 E). Geneva, Switzerland: International Standards Organization. o G4 sustainability reporting guidelines. (2013). Amsterdam, The Netherlands: Global Reporting Initiative. o Post-2015 business engagement architecture. (2013). New York, New York: UN Global Compact Office.\ o ECONOMIC life (The equivalent annual cost of owning and operating an asset (EUAC or AW) http://www.investopedia.com/terms/e/economic-life.asp o The logical framework document - details. (n.d.). Retrieved from http://lgausa.com/logframdoc.htm on 1/3/201 o Decision making in manufacturing environment using graph theory and fuzzy multiple attribute decision making. (2013) (Vol. 2). Springer. o ISO 21500. In (2012). Guidance on Project Management (ISO 21500:2012 E ). Geneva, Switzerland: International Standards Organization. o Elkington, J. (1997). Cannibals with forks. Oxford: Capstone Publishing. o Engendering the Logical Framework – Helen Hambly Odame, Research Officer, ISNAR, August 2001 o Why Change Management -(2014, 1 03). Retrieved from https://www.prosci.com/change-management/why-change-management/https://www.prosci.com/change-management/why-change-management/ o Carboni, Gonzalez, Hodgkinson (2013) The GPM Reference Guide to Sustainability in Project Management o Epa faqs on ewaste. (2012, 11 14). Retrieved from http://www.epa.gov/osw/conserve/materials/ecycling/faq.htm o http://www.cs.utexas.edu/~fussell/courses/cs352h/papers/moore.pdf o The Sustainability Reporting definitions for P5 were developed internally to match what is required from the GRI G4 Framework sourced from https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/Sust-Dev-Review.pdf Read more at www.globalreporting.org https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/Sust-Dev-Review.pdf Read more at www.globalreporting.org ©Copyright GPM 2009-201353

54 Gracias ©Copyright GPM 2009-201354


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