Presentation is loading. Please wait.

Presentation is loading. Please wait.

TOPIC 4 MANAGEMENT MODELS FEM 3104 WORK ECOLOGY AND HUMAN DEVELOPMENT 1.

Similar presentations


Presentation on theme: "TOPIC 4 MANAGEMENT MODELS FEM 3104 WORK ECOLOGY AND HUMAN DEVELOPMENT 1."— Presentation transcript:

1 TOPIC 4 MANAGEMENT MODELS FEM 3104 WORK ECOLOGY AND HUMAN DEVELOPMENT 1

2 LEADERSHIP 2  Basic Concept of Leadership  Leadership Theories  Traits Theory  Behavioral Theory  Contingency Theory  Contemporary Leadership Theory

3 Understanding Basic Concepts 3  ‘Management’ is working with people to accompalish organizational goals.  Managers: deals with interpersonal conflict (plan, organize, implement goals set by others (leaders)  ‘Leadership’ is influencing human behavior, regardless of the goals.  Leaders: create vision for organizations and units.  Leaders promote major changes in goals & procedures  Leaders set and communicate new directions  Inspire subordinate

4 Leadership/Kepimpinan 4  “One of the most interesting aspects of the results was that respondents believe great leaders are made and not born”. Tine Schneiderman (President, Leaders in Dubai/London)

5 Maksud Kepimpinan 5  Pimpin – bimbing, pandu / tunjuk  Kepimpinan – ‘ keupayaan sebagai pemimpin, daya seseorang pemimpin ( Kamus Dewan, 1994)  Kebolehan untuk menerajui kumpulan untuk mencapai sesuatu matlamat.  Melibatkan : pemimpin, pengikut, proses, aktiviti dan matlamat.  Leadership is the capacity to mobilize in competition or conflict a potential need in a follower.  In this sense leadership is a relationship/process of mutual stilulation and evaluation that converts arousal into engagement and results.

6 Definisi Kepimpinan 6  Greenberg & Barron (1995)  “Seseorang yang menentukan matlamat sesuatu organisasi dan strategi untuk mencapai matlamat organisasi yang telah ditetapkan”  Robbins (2001) – kemampuan seseorang mempengaruhi pasukan kerja ke arah pencapaian matlamat organisasi.  The process of inspiring others to work hard to accompalish the important tasks (Robbin, 2001)  Leading builds the committments and enthusiasm (voluntary) needed to people to apply their talents fully to help accomplish plan.

7 Organizational Leadership? 7  Organizational leadership:  Social influence process  Actors who are both leaders and followers  A range of possible outcomes – the achievement of goals. Also the committment of the individuals, the enhancement of change of organization culture.

8 7 COMPETENCIES OF EFFECTIVE LEADERS: 8 1. Drive 2. Leadership Motivation 3. Integrity 4. Self-confidence 5. Intelligence 6. Knowledge of the Business 7. Emotional Intelligence

9 LEADERSHIP THEORIES/TEORI KEPIMPINAN 9  Robbins (2001) dan Greenberg & Barron (1995) telah membahagikan teori kepimpinan kepada 3 peringkat. 1. Teori Sifat/ Traits Theory 2. Teori Perilaku/ Behavioral Theory 3. Teori Kontingensi/ Contingency Theory

10 TEORI2 KEPIMPINAN 10 TEORITujuan TEORI SIFAT (TRAITS ) Cuba mencari sifat-sifat sahsiah (personaliti ) sejagat. Andaian bahawa pemimpin mempunyai sifat-sifat yg tidak dipunyai oleh bukan pemimpin. TEORI PERILAKU (BEHAVIORAL MODELS) Cuba menghuraikan kepimpinan melalui perilaku orang yg memimpin. TEORI KONTINGENSI Mencadangkan model kontingensi utk mengatasi kelemahan pendekatan terdahulu dan mengambil kira penemuan penyelidikan.

11 1. TEORI SIFAT/TRAITS THEORY 11  Berasaskan andaian bahawa pemimpin mempunyai sifat sahsiah, sosial, intelektual yg berbeza dgn bukan pemimpin.  Kepimpinan adalah kebolehan semulajadi.  Teori ini menekankan pada sifat kualiti yang dimiliki bagi melayakkannya jadi pemimpin.  Ada 6 sifat yg dikenalpasti:  Bercita-cita tinggi dan bertenaga  Kemahuan utk memimpin  Kejujuran dan integriti  Keyakinan diri yang tinggi  Tahap Kecerdasan yang tinggi  Berpengetahuan yang luas dalam tugas yang dilakukan.

12 Teori Sifat 12  Sifat-sifat tersebut belum menjamin kejayaan seseorang pemimpin.  Robbins (2001) menyatakan 4 sebab utama :  Tidak memperdulikan keperluan pengikut  Gagal untuk menjelaskan kepentingan pelbagai sifat secara relatif.  Tidak mampu memisahkan antara sebab dan penyebab.  Membelakangkan faktor kesemasaan.

13 TRAITS MODEL (Teori Sifat) 13  Leadership models based on the assumption that certain pgysical, social and personal characteristics are inherent in leaders.  Characteristics to distinguishes ledaers from non-leaders:  Physical young to middle-age, energetic, striking appearance, tall, slender etc.  Social background: educated at the ‘right’ schools, socially prominent, upwardly, mobile etc.  Personality: adaptable, aggressive, emotionally stable, dominnat, self-confident, socialble etc.

14 14 Stogdill (1974) identified the following traits and skills as critical to leaders Traits  Adaptable to situations  Alert to social environment  Ambitious and achievement orientated  Assertive  Cooperative  Decisive  Dependable  Dominant (desire to influence others)  Energetic (high activity level)  Persistent  Self-confident  Tolerance of stress  Willing to responsible Skills  Clever (intelligent)  Conceptually skilled  Creative  Diplomatic and tactful  Fluent in speaking  Knowledgeable about group task  Organized (administrative ability)  Persuasive  Socially skilled

15 2. TEORI PERILAKU KEPIMPINAN BEHAVIORAL MODELS 15  Teori Perilaku cuba mengenal pasti gelagat khusus ‘Perilaku tertentu yg boleh membezakan pemimpin drpd bukan pemimpin’.  Kajian perilaku kepimpinan mengharapkan penemuan tentang penentu perilaku pemimpin yg berkesan.  Pemimpin boleh dilatih  Tiga kajian mengenai teori perilaku/ gelagat yg masih popular:  Kajian Ohio State University  Kajian Michigan University  Grid Pengurusan

16 Teori Perilaku Kepimpinan: Kajian Ohio State University 16  Kajia OSU 1940  Pengkaji ingin mengenal pasti dimensi perilaku pemimpin (ada 1000 dimensi kepimpinan) tapi gabung 2 kategori utama;  Dua dimensi utama yg memberi kesan kepada subordinat: Struktur pemula dan Pertimbangan Rasa  Struktur pemula (struktur daya usaha)– bagaimana pemimpin menentukan peranan dan pembahagian tugas utk dirinya dan subordinat utk mencapai objektif.  Bertimbang rasa – saling mempercayai, pertimbangan perasaan pekerja.

17 Teori Perilaku Kepimpinan: Kajian Ohio State University 17  Pemimpin yg amalkan struktur pemula tinggi dan mempunyai timbang rasa yang tinggi akan mencapai prestasi tinggi dan memberi kepuasan kpd pengikut (Stogdil et.al,1974)

18 Teori Perilaku Kepimpinan: Kajian University Michigan 18  Pusat Penyelidikan MU – 1940; utk mengenal pasti ciri-ciri perilaku/perlakuan pemimpin yg berkaitan dgn prestasi /keberkesanan.  Menemui 2 dimensi perilaku: orientasi pekerja dan orientasi pengeluaran.  Pemimpin yg berorientasikan pekerja menekankan aspek tugas /bahagian teknikal dan menghasilkan produktiviti yg lebih tinggi + kepuasan kerja yg lebih tinggi.

19 Teori Perilaku Kepimpinan: Grid Pengurusan 19  Perkenal oleh Blake & Mouton (1964)  Mencadangkan dimensi gaya kepimpinan sebagai rajah 2 dimensi;  Keperihatinan terhadap manusia  Keperihatinan terhadap pengeluaran  Menjelaskan kelima2 gaya kepimpinan melalui pendekatan Matrik yang berdasarkan 9x9.  Lihat lampiran: managerial gridmanagerial grid 1. Impoverished style 2. Country club style 3. Produce/ perish style 4. Middle of the road style 5. Team style

20 3. TEORI KEPIMPINAN KONTINGENSI 20  Kegagalan kajian berasaskan teori sifat dan perilaku, timbul kajian yg tumpu pada pengaruh persekitaran atau faktor2 situasi (Robbins, 2001) spt:  Tahap struktur tugas yang dijalankan  Kualiti perhubungan pemimpin dan ahli  Kedudukan kuasa pemimpin  Kejelasan peranan pekerja /ahli  Norma-norma kumpulan  Kedapatan dan kesediaan maklumat  Sambutan kepimpinan oleh ahli /penerimaan pengikut  Kedewasaan /kematangan pengikut

21 CONTINGENCY MODELS 21 Contingency Leadership Theory suggests that leadership success depends on a match between leadership style and situational demands.  The situation determines the best style to use  Leadership style is part of one’s personality and is therefore relatively enduring and difficult to change.  Trying to train leader to adopt new styles, to match their existing styles with situations for which they are best “fit”.  People’s leadership styles tend to be either task motivated or relationship motivated: neither style is effective all the time.

22 Model Kontingensi Model Fiedler 2. Teori Situasi - Hersey dan Blanchard 3. Teori Laluan Matlamat (Path –Goal)

23 a. Model Fiedler 23  Model ini menyatakan bahawa kumpulan berkesan bergantung kpd kesepadanan gaya kepimpinan dgn subordinat dan setakat mana keadaan ini memberi kawalan dan pengaruh kepada pemimpin.  Fiedler (1967) percaya bahawa faktor terpenting kejayaan kepimpinan ialah gaya kepimpinan.  Gaya kepimpinan seseorang boleh diketahui melalui soal selidik ‘ Least Preferred Coworker” atau LPC  Fiedler mendapati pencapaian kumpulan tinggi apabila terdapat gabungan faktor-faktor :  perhubungan pemimpin ahli-baik  Struktur tugas tinggi dan ada kuasa jawatan dan kepimpinan berorientasi tugas.

24 24 Fiedler’s Contingency Theory  This theory explains that group performance is a result of two factors  These factors are known as leadership style and situational favorableness  In this theory, leadership effectiveness is the result of interaction between the style of the leader and the characteristics of the environment in which the leader work (Gray)

25 FIEDLER’S CONTINGENCY MODEL 25  Viewed leadership style as a trait -difficult to change.  Leadership style is determined by asking the manager to describe his/her ‘least preferred co-worker’. They can be divided into 2 types: 1. Relationship-oriented leader: who recognizes the importance of developing strong and positive emotional ties with followers. 2. Task-oriented leader: who doesn’t value relationships and instead focuses only on the task.  Use 3 variables to help determine leadership style:  Leader-member relationship (acceptance as leader)  Task structure (degree to which job is routine)  Leader position power (legitimate/coercive/reward).

26 Model Fiedler 26  Guna skala yg menunjukkan setakat mana seseorang pemimpin ini menilai samada secara positif atau negatif pekerja-pekerja paling tidak disukai (LPC – least preferred co-worker).  Tinggi atau rendah LPC ditentukan oleh:  LPC Rendah : pengurus menekankan aspek pengurusan kerja, mahu memastikan tugas sentiasa siap pada waktu yang ditetapkan dan tidak mementingkan aspek kemanusiaan.  LPC Tinggi : pengurus mahu mempunyai hubungan yang mesra dengan para pekerja.

27 Model Fiedler 27  Fiedler mengenalpasti tiga keadaan kepimpinan yang boleh membantu menentukan gaya kepimpinan yang berkesan;  Hubungan ahli dengan pemimpin  Struktur tugas dan kedudukan kuasa pemimpin  Kedudukan kuasa pemimpin.  Berdasarkan pendekatan kontingensi beberapa strategi kepimpinan berkesan boleh didapati:  Pemimpin sebagai model  Sesuaikan hubungan pemimpin dengan pekerja  Jenis pemimpin perlu sesuai dengan tempat ditugaskan.  Pemimpin perlu guna kedudukan untuk mempengaruhi pekerja.

28 Kritikan terhadap Model Fiedler 28  Tiada satu sifat atau gaya kepimpinan dengan sendirinya berkesan dalam semua situasi.  Teori ini meneguhkan fahaman utk kepimpinan berkesan, namun tidak menerangkan tentang keberkesanan kepimpinan.  Terdapat faktor situasi lain spt kebijaksanaan pemimpin, kebolehan membuat keputusan yg tidak terkandung dalam modelnya.

29 b. Teori Situasi – Hersey Blanchard 29  Merupakan teori kontingensi yg memberi penekanan kpd kematangan(maturity) pengikut.  Paul Hersey & Ken Blanchard, kepimpinan yg berjaya akan dicapai melalui pemilihan gaya kepimpinan yg sesuai di mana gaya ini bergantung kpd tahap kematangan (kebolehan dan kesanggupan manusia utk menerima t/jwb bagi memimpin gelagat) pengikut.  Teori ini menjelaskan tentang tahap kesediaan yang meliputi keupayaan dan kesanggupan pengikut-pengikut dalam melakukan sesuatu tugas yang spesifik.

30 Teori Situasi 30  Dengan menggunakan 2 dimensi kepimpinan, samada berorientasikan tugas/ perhubungan,  Hersey & Blanchard telah mengenalpasti 4 gaya kepimpinan yang khusus:  Pemberitahuan (tugas tinggi –hubungan rendah)  Maklum pd pengikut, apa, bagaimana, bila dan di mana tugas perlu dibuat.  Penjualan (tugas tinggi – hubungan tinggi)  Pemimpin arah dan beri sokongan  Penyertaan (tugas rendah – hubungan tinggi)  Sedia kongsi buat keputusan  Pendelegasian (tugas rendah – hubungan rendah)  Pemimpin sedia arahan yg paling minimum dan pada masa yg sama bersedia beri sokongan.

31 c. Teori Laluan Matlamat ( Path-Goal ) 31  Teori paling ramai dihormati dibandingkan dgn teori kontigensi lain.  Martin G. Evans dan Robert J. House (1971) menggabungkan elemen-elemen teori sebelumnya.  Model ini mencadangkan bahawa gaya kepimpinan seorang pengurus mempengaruhi bentuk ganjaran yang disediakan utk pekerja dan juga laluan yg mesti diambil utk mencapainya.  Fungsi utama model: pemimpin bentuk matlamat yang penting bagi pengikut atau pekerja mereka serta menggariskan laluan-laluan atau panduan bagaimana hendak mencapai matlamat yg ditetapkan.

32 Teori Laluan Matlamat ( Path-Goal ) 32  Ada 4 corak kelakuan pemimpin yg mempunyai kesan spesifik ke atas kepuasan, penerimaan terhadap pemimpin dan keyakinan terhadap ganjaran yang akan diberikan terhadap prestasi yg cemerlang.  Kepimpinan menyokong  Kepimpinan penyertaan  Kepimpinan berperantaraan  Kepimpinan berorientasikan pencapaian.

33 TEORI KEPIMPINAN KONTEMPORARI Kepimpinan Karismatik 2. Kepimpinan Transaksi 3. Kepimpinan Transformasi

34 a. Teori Kepimpinan Karismatik 34  Mempunyai kelebihan tersendiri dalam mendorong, mengarah dan mempengaruhi pengikut supaya melaksana tugas dengan sebaik mungkin.

35 Charismatic Leadership 35 Attributes of Charismatic Leaders Need for power Impression management Self-sacrifice toward organization Innovative or unorthodox actions Ideals, values, lofty goals High expectations for followers Models desired behaviors Inspires followers Strong belief in own ideas High level of self-confidence

36 b. Teori Kepimpinan Transaksi 36  Memandu dan memotivasikan pengikut dalam hala tuju matlamat yang dibentuk dengan menjelaskan peranan dan keperluan tugas.  Ganjaran kontigen  Cuba campur tangan bila piawaian tidak dipenuhi  Laissez –faire

37 Ciri Pemimpin Transaksi 1. Menggunakan ganjaran untuk prestasi dan pencapaian 2. Pengurusan menurut pengecualian; memerhati dan mencari pelencongan drpd peraturan dan piawaian dan mengambil tindakan 3. Pengurusan menurut pengecualian (pasif): mengambil tindakan hanya apabila piawai tidak tercapai 4. Laissez- faire: mengabaikan tanggungjawab, tidak membuat keputusan. * Ciri-ciri pemimipin transaksi lebih mirip pada pengurus jabatan atau pentadbir yg jawatannya sebagai batu loncatan utk kenaikan pangkat. 37

38 Kepimpinan Transaksi  Menumpukan kepada pertukaran faedah antara pemimpin dan subordinat.  Pemimpin beri ganjaran kpd subordinat berdasarkan kpd tingkah laku tertentu spt mencapai objektif yg ditetapkan oleh organisasi dan memberi hukuman ke atas kegagalan. (Burns, 1978) 38

39 c. Teori Kepimpinan Transformasi 39  Pengasas – Burn, J.M (1978)  Gabungan antara Teori Trait (sifat) dan teori Perilaku (Behavior)  Burns (1978)- ‘leaders and followers raise one another to higher levels of morality and motivation”.  Kepimpinan Transformasi – pemimpin memberi ilham kepada pengikut supaya memikirkan kebaikan organisasi dan berupaya memberi kesan kpd pengikut:  Korelasi dengan peningkatan produktiviti, kepuasan kerja (Bass & Avillo, 1990).

40 Kepimpinan Transformasi 40  Satu proses untuk mempengaruhi perubahan yg penting dari segi sikap dan andaian-andaian ahli organisasi dan membina komitmen mereka dalam mencapai misi, objektif dan strategi organisasi (Gary Yukl, 1989), Leadership in Organizations

41 Transformational Leadership 41  Transformational leaders have the ability to clearly articulate a vision of the future (Trufino, 1992).  A leadership style focused on effecting revolutionary change in organizations through a committment to the organization’s vision. (Sulliven & Decker, 2001).  Dalam kepimpinan transformasi, pemimpin dan pengikut digabungkan dalam usaha mencapai matlamat aras tinggi. Kedua-dua pihak berusaha mencorakkan organisasi dalam hala tuju yang baru.

42 Gaya Kepimpinan Transformasi 42  Leadership as building : membangkitkan potensi individu, memuaskan keperluan aras tinggi, meningkatkan jangkaan pemimpin dan pengikut yang dimotivasikan ke aras komitment dan prestasi yang lebih tinggi.  Leadership as bonding : menjayakan dengan membangkitkan kesedaran yg meingkatkan matlamat dan tujuan organisasi ke tahap yg dipersetujui dan mengikat pasukan dalam komitmen moral.  Leadership by binding: memupuk pengurusan kendiri dgn:  menjadikan pembaikan sebagai rutin  Mengetahui keperluan organisasi  Mengawasi nilai  Mengeratkan individu

43 Kelebihan Kepimpinan Transformasi BASS (1985)  Dikaitkan dengan gaya kepimpinan berkesan  Berupaya mengubah persepsi dan motivasi org bawahan  Bawa kpd kecemerlangan organisasi  Kajian oleh Bennis dan Nanus (1985): terdpt kriteria yg wujud dalam diri seorang pemimpin yg amalkan gaya kepimpinan transformasi 1. Pemikiran logikal 2. Kesungguhan 3. Pengagihan kuasa 4. Kawalan kendiri 43

44 Multifactor Leadership Questionaire (MLQ) - Bass, 1978  Dibina berasaskan kepada teori kepimpinan bagi mengukur tingkah laku kepimpinan Transformasi, transakssi dan Laissez-faire (Bass 1995; Bass & Avilio, 1990).  Berdasarkan MLQ ; ada 4 dimensi kepimpinan transformasi. 44

45 Analisis MLQ  Kepimpinan Transaksi terbahagi 2 komponen:  Ganjaran luar jangka  Pengurusan secara pengecualian 45

46 4 dimensi terangkum dlm kepimpinan transformasi A. Dimensi karismatik B. Dimensi motivasi inspirasi C. Dimensi stimulasi intelektual D. Dimensi bertimbangrasa secara individu 46

47 Empat Jenis Tingkah laku Transformasional Idealized influence / Karisma 2. Inspirational Motivation/ Motivasi Inspirasi 3. Intellectual Stimulation/ Stimulasi Intelektual 4. Individualized Consideration/ Pertimbangan tersendiri THE FOUR ‘I’ S

48 1. Idealized Influence (Karismatik/Keunggulan Pemimpin) 48  Tingkahlaku yang membangkitkan emosi kuat pengikut dan identifikasi dengan pemimpin.  Tingkah laku konsisten dan menyakinkan  Menyedia wawasan dan misi, meningkatkan maruah, hormat dan kepercayaan  Pemimpin yg memiliki standard moral dan etika, disanjung, dihormati, dipercayai, pengikut setia mematuhinya.  Berkongsi risiko  Pertimbangan terhadap keperluan  Perilaku beretika dan bermoral bagi meraih kepercayaan, keyakinan dan rasa hormat subordinat.  Keutuhan peribadi.

49 2. Inspirational Motivation (Mencetus Motivasi) 49  Satu proses dorongan kepada pelaksanaan tugas2 penting oleh subordinat spt menggalakkan kerja-kerja berkumpulan.  Meletakkan jangkaan yg tinggi terhadap pencapaian matlamat organisasi.  Berkomunikasi tentang wawasan yg menarik, menggunakan simbol utk memfokus usaha subordinat, tingkahlaku tertentu dimodel.  Semangat tinggi, melatak dan meyebarkan matlamat yg mencabar, menggunakan simbol utk menumpukan tenaga.  Dahulukan kepentingan organisasi drpd peribadi.

50 3.Intellectual Stimulation (Rangsangan Intelektual) 50  IS yg meningkatkan kesedaran masalah dan mempengaruhi pengikut dalam melihat masalah dari perspektif baru.  Merangsang intelek/minda dengan menggalakkan kecerdasan, rasionaliti dan paragmatik.  Mendorong subordinat berfikir secara kritikal, bersikap kreatif dan inovatif dalam usaha selesai masalah.  Penyelesaian masalah secara kreatif  Merujuk kepada pemimpin yg mencabar norma organisasi, menggalakkan pemikiran divergen dan memupuk pengikutnya membentuk strategik inovatif.

51 4. Individualized Consideration/ (Pertimbangan Individu) 51  Merujuk kepada tingkahlaku pemimpin yg bermatlamat pada mengenalpasti keperluan perkembangan dan pembangunan yg istimewa serta membimbing dan berbincang (coaching and consulting) dgn subordinat.  Melihat subordinat sebagai individu yang mempunyai kebolehan dan kemampuan yg berbeza.  Mendengar dan memuji (Bass, 1993)  Termasuk memberi sokongan, galakan, coaching  Memberi perhatian pada individu, perhatian dan layanan secara peribadi, bimbingan dan nasihat

52 Ciri-ciri Kepimpinan Transformasi Saling menyokong ke tahap motivasi/moraliti yang lebih tinggi 2. Pengupayaan kuasa kpd pihak lain utk mencapai wawasan. 3. Memupuk individu lain supaya membaiki diri dan meningkat diri. 4. Memupuk subordinat supaya lebih baik moral, nilai dan kemanusiaan. 5. Melakukan prestasi yg melebihi jangkaan asas 6. Menggunakan kuasa dalam mewujudkan kepercayaan pengikut supaya melakukan perkara luar biasa.

53 Ciri-ciri Berupaya melibatkan individu dalam tindakan 8. Mengubah pengikut menjadi pemimpin 9. Mengubah pemimpin kepada agen perubahan 10. Keberanian (courageous) 11. Menaruh kepercayaan pada individu 12. Dapat berhadapan dengan kerumitan 13. Life-long learners 14. Berasaskan nilai (value-driven) 53

54 Implikasi Kepimpinan Transformasi  Covey (dlm Judy Reinhartz & Don M Brraech, 2004) a. Staf bekerja dalam kumpulan b. Matlamat organisasi difahami semua ahli c. Pemimpin meluangkan masa untuk membina hubungan dan memberi peluang kepada staf untuk menyumbang kepada organisasi serta meningkatkan pencapaian pekerja. d. Memberikan motivasi intrinsik utk capai matlamat organisasi. 54

55 Impak kepimpinan Transformasi 55  Avolio dan Bass (1991)  “kepimpinan transformasi lebih berkesan berbanding kepimpinan transaksi”  Pelbagai bidang spt:  Politik dan Ekonomi  Dasar luar negara  Pendidikan  Budaya dam kehidupan intelektual

56 Amalan Kepimpinan Transformasi  Pemimpin bersifat kemanusiaan, adil, jujur dan tidak emosional, tidak mementingkan diri dan tidak mencemburui pengikutnya.  Fokus pada pengikut moral dan motivasi dalaman yg tinggi dalam menjalankan tugas  Mempamerkan pertimbangan secara peribadi utk staf dan memberi rangsangan intelektual bersama dengan inspirasi karismatik.  Gaya ini baik utk tanggungjawab pekerja, motivasi dan produktiviti dan menjimat masa pemimpin 56

57 Tindakan Pemimpin Transformasi 57  Pemimpin transformasi membantu para intelek dan warga negara biasa utk melihat kehidupan mereka,memikirkan semual isu-siu berhubung dgn kewujudan mereka  Usaha berasaskan kreativiti  Cari jalan dan cara membentuk pemikiran rakyat utk menghadapi konteks dunia tanpa sempadan.

58 Transformation v. Transactional Leadership Leader gains subordinates’ compliance by: 58 Adapted from Exhibit 11.11: Transformation versus Transactional Leadership Transformational Leadership Transactional Leadership Inspiring, empowering, and coaching followers Exchange of rewards and benefits Appeals focus on: Organizational and “common good” interests Self-interest Type of planned change: Major organizational change Routine changes

59 Renungan 59  Hope means believing you have both the will and the way to accompalish your goals, whatever they may be. Charles R, Snyder


Download ppt "TOPIC 4 MANAGEMENT MODELS FEM 3104 WORK ECOLOGY AND HUMAN DEVELOPMENT 1."

Similar presentations


Ads by Google