1. مدیـریت رفـتار سـازمانی پیشرفته 8. گروه ها و تیم ها
تهیه و تدوین:
استاد :
هادی ورزش کار
دکتر احمد ورزش کار
مهر 1389
Advanced Organizational Behavior Management
Dr.Varzeshkar Ahmad.2010

2. Advanced Organizational Behavior Management
Dr.Varzeshkar Ahmad.2010

3. Advanced Organizational Behavior Management
سرفصل مطالب
Content /outline
8. گروه ها و تیم ها
1. مقدمه : رفتار سازمانی و ماهیت آن
9. مدیریت تعارض و مذاکره
2. احساسات : هوش عاطفی و چرخه زیستی
10. مدیریت نگرش ها و ارزش ها
3. انگیزش : نظریه های انگیزشی
11. مدیریت خلاقیت و نوآوری
4. شخصیت 4_ 1 . ادراک
12. مدیریت فرهنگ سازمانی
5. ارتباطات : توسعه مهارت برقراری ارتباط
13. مدیریت رفتار سیاسی (نفوذ ، قدرت)
6. رهبری : توسعه مهارت رهبری
14. مدیریت یادگیری در سازمان
7. استرس : مدیریت فشار عصبی و تحلیل رفتگی
Advanced Organizational Behavior Management
Dr.Varzeshkar Ahmad.2010

4. تعاریف
تعریف گروه :
اجتماع دو یا چند نفر که برای دستیابی به یک یا چند هدف مشترک فعالیت می کند ، و با همدیگر تعامل دارند. (شرمرهورن و دیگران ، 1995)
ازدید جامعه شناسان به دو یا چند نفر که به طور آزاد با هم در تعامل بوده، هنجارهای جمعی داشته، و در پی کسب هدف های جمعی بوده و هویت مشترکی دارند . (کریتنروکی نی کی، 2000)

5. دو یا چند نفر که آزادانه با هم در تعاملند
نکات مهم در تعریف گروه
هویت مشترک
دو یا چند نفر که آزادانه با هم در تعاملند
هنجارهای جمعی
اهداف جمعی

6. مفاهیم اصلی گروه نقش مقام فردی ترکیب گروه انسجام اندازه
هنجارها

7. مفاهیم اصلی گروه: نقش ، مقام ، ترکیب
نقش : یعنی باید الگوهای رفتار مشخصی ، در رابطه با پست یا شغل خود ، داشته باشد .
مقام فردی : حیثیت ، رتبه یا درجه ای است که در درون گروه به افراد داده می شود .
مقام یا رتبه ی رسمی : عنوان ها و مقامات سازمانی
مقام یا رتبه ی غیر رسمی: اگر اعضای گروه چیزی را مقام بدانند و برای آن ارزش قائل شوند . (مهارت ، تجربه ، سن)
ترکیب گروه : گروه های نامتجانس ( گروه از افراد مختلف تشکیل شده باشد ) بیش از گروه متجانس بازدهی دارد .

8. مفاهیم اصلی گروه : انسجام
انسجام : میزانی که اعضای گروه به یکدیگر جذب می شوند و تحریک می گردند تا در گروه باقی بمانند .
SRPs
تطبیق هنجار گروه و اهداف سازمانی کم
زیاد
زیاد
افزایش زیاد در بهره وری
کاهش در بهره وری
افزایش متوسط در بهره وری
تأثیری در بهره وری ندارد
انسجام کم

9. تأثیر گروه

10. مفاهیم اصلی گروه : اندازه
اندازه گروه : در دهه ی 20 ،روانشناس آلمانی به نام رینگلمن تحقیقی انجام داد:
فرضیه : تلاش گروه برابر است با مجموع تلاش های افرادی که در آن گروه قرار دارند .
نتیجه ی عملکرد فرد و گروه را در کار طناب کشی مقایسه کرد :
گروه های سه نفری ، نیرویی معادل 2/5 برابر میانگین عملکرد فرد وارد آوردند .
گروه های هشت نفری ، نیرویی کمتر از 4 برابر یک نفر دست یافتند .
نتیجه : فرضیه رد می شود . افزایش اندازه یا بزرگی گروه بر عملکرد گروه اثر معکوس دارد .
هنگامی که فرد چنین بیندیشد که میزان فعالیت او در گروه مورد ارزیابی قرار نمی گیرد ، از میزان کارایی خود خواهد کاست .

11. مفاهیم اصلی گروه : هنجارها
تحقیقات هاتورن : در کارخانه برق وسترن بین ساهای 1924 و 1932 با سرپرستی استاد دانشگاه هاروارد ، آقای التون مایو انجام شد :
فرضیه : هنجارهای مهم می توانند بر رفتار کارکنان اثرات شدید بگذارند .
نتیجه :
رفتار کارگر با نوع احساس وی رابطه ای تنگاتنگ دارد .
گروه می تواند بر رفتار فرد اثر بگذارد .
استاندارد های گروه مشخص می کند که میزان تولید و بازدهی فرد چقدر باشد.
پول عامل چندان مهمی در تعیین میزان بازدهی یا تولید کارگر نیست .

12. مفاهیم اصلی گروه : هنجارها
مطالعات هاتورن
تحقیقات در بانک :
فرضیه : میزان پاداش بر تولید یا بازدهی ، اثر مستقیم دارد .
نتیجه : گروه کمتر از ظرفیت خود کار میکند . و تنها می کوشد تا سطح بازدهی را در سطحی مشخص نگه دارد تا سازمان میزان پاداش را کم نکند .
گروه ویژه:
گروه کوچکی از زنان را جدا نمودند و رفتارشان را تحت نظر گرفتند .
زنان چنین می اندیشیدند که آن ها یک گروه زبده هستند .
نتیجه : عملکرد گروه تحت تأثیر مقامی قرار گرفته بود که به گروه داده شده بود .
با آزمون رابطه ی بین محیط و تولید یا بازدهی شروع شد .
(میزان نور و شرایط کاری)

13. مفاهیم اصلی گروه : هنجارها
تحقیقات سولومان اَش :
آرزوی هر عضو گروه این است که مورد قبول و پذیرش سایر افراد گروه قرار گیرد ، از این رو دارای ظرفیت یا استعداد است که خود را با هنجارهای گروه سازگار نماید .
وی، از گروه های 7 نفره خواست تا کارت ها را با هم مقایسه نمایند .
با 6 نفر ، هماهنگ شده بود که جواب نادرست در بدهند .
تنها یک نفر از افراد مورد آزمایش از این موضوع ناآگاه بود. و صندلی ها به گونه ای چیده شده بود که نفر ناآگاه ، آخرین نفر واقع می شد .
در 35 % ، نفر هفتم پاسخی می دادند که می دانستند نادرست است ولی همواره می کوشیدند تا خود را با سایر اعضای گروه هماهنگ نمایند .
هنجارهای گروه بر عضو فشار وارد می آورد که خود را با سایر اعضا سازگار نماید.
کارت اول
کارت دوم
نمونه
الف ب ج

14. علل پیوند افراد به گروه ها
امنیت
پایگاه یا مقام
احساس ارزش شخصی (مناعت)
وابستگی
قدرت
تأمین هدف

15. انواع گروه گروه گروه غیررسمی گروه رسمی
گروه مرجع
گروه صنفی
گروه دوستی
گروه رسمی
گروه کار
دایره کیفیت
تیم
کمیته
براساس سنخیت روابط بین افراد بوجود می آیند.
دوستی بر اساس سنخیت منافع ، روانی یا ارزشهای مشترکی که افراد با هم دارند حاصل می گردد . (گرین برگ و بارون،2000)
در جهت کسب هدف سازمانی شکل می یابد .
به رسمیت گرایی توجه دارند و در سازمان به گرو های کاری نیز موسومند .
جایگاه اعضا گروه رسمی و یا کاری بر اساس نمودار سازمانی مشخص می شود .

16. انواع گروه گروه کار تیم دایره کیفیت کمیته گروه دوستی گروه صنفی
شامل یک سرپرست و تعدادی زیر دست است که به او گزارش می دهند .
ویژگی : تشکیل بر اساس نمودار
شامل افرادی است که با مهارت های مکمل در محور اهداف و عملکردی متعهد شده و در جهت کسب هدف مشترک تلاش می کنند .
یک گروه خودگردان که به طور ارادی و داوطلبانه بر اساس یک نظم به وجود آمده اند . تا مسائل را شناسایی ، تجزیه و تحلیل و حل نمایند .
خارج از ساختار گروه های کار جهت حل مسایل ایجاد می شوند . می تواند بلند مدت یا کوتاه مدت باشند .با چرخش و جابجایی اعضاء می تواند به حیات خود تداوم بخشد .
از افرادی که دوست دارند با هم دیگر باشند تشکیل می شود .علاقه به کارکردن با هم دارند ، اینان با هم نشست و برخاست می کنند ، ساعت استراحت را نیز با هم میگذرانند .خارج از محیط کار هم باهم هستند.
گروهی متحد هستند که کارشان تقویت منافع مشترک و غیر کاری می باشند . افراد یک سازمان که در رابطه با منافع مشترک یکی شوند و اهداف صنفی آنها بطور عمده به جای هدف سازمانی عمل نماید .
یک گروه ویژه غیر رسمی است که اشخاص از آن گروه ها جهت ارزیابی خود استفاده می کنند . به دو دلیل مطرح می شوند:
1. اعتماد اجتماعی : به افراد در جهت تصدیق و مشروح دانستن گرایشات و ارزش ها کمک می کند . 2. مقایسه اجتماعی : به افراد در جهت ارزش یابی آنچه که انجام داده اند در مقایسه با دیگران کمک می کند .
تیم
دایره کیفیت
کمیته
گروه دوستی
گروه صنفی
گروه مرجع

17. وظایف سازمانی وظایف فردی وظایف گروه های رسمی ارضای نیاز افراد به تعلق
کارهای پیچیده و به هم وابسته ای که خارج از توان افراد است به انجام می رساند .
راه حل ها و افکار خلاق و نو ارائه می کند .
تلاش های میان فردی را هماهنگ می کند .
ساز و کارهای حل مسأله برای حل مسائل پیچیده ای که اطلاعات و ارزیابی های متنوع را می طلبد فراهم می کند .
تصمیمات پیچیده را به اجرا در می آورد .
کارکنان تازه وارد را آموزش داده و جامعه پذیری می کند .
وظایف فردی
ارضای نیاز افراد به تعلق
حس هویت و احترام به خود را در فرد پرورش داده ، برآورده ساخته و تأیید می کند .
فرصت آزمایش و در میان گذاشتن ادراکات خود را از واقعیت های اجتماعی به افراد می دهد .
دلواپسی های فردی و احساس عدم امنیت و بی قدرتی را کاهش می دهد .
سازگاری برای حل مسائل فردی و میان فردی فراهم می آورد .

18. تئوری 5 مرحله توسعه گروه (تاکمن)
اجرا
هنجارسازی
درگیری
افول بازگشت به استقلال
شکل گیری
وابستگی/عدم وابستگی درونی
استقلال
مسائل فردی
چطور با گروه سازگار شدم؟
نقش سن چیست؟
دیگران چه انتظاری از من دارند ؟
چگونه می توانیم به بهترین روشکار خود را انجام دهیم.
مسائل فردی
مسائل گروهی
چرا اینجا هستیم
علت درگیری چیست . چه کسی مسئول است ؟ کار افراد چیست
آیا می توانیم به عنوان گروه بر ارزشهای کار توافق داشته باشیم؟
آیا می توانیم شغل خود را به درستی انجام دهیم؟
آیا می توانیم به خروج افراد کمک کنیم؟
مراحل گوناگون لزوماً دارای مدت و شدت یکسانی نیستند . این تئوری تا حدی شبیه به نظریه مازلو می باشد .

19. تعاریف 5 مرحله توسعه گروه (تاکمن)
افول و بازگشت به استقلال.
کار سخت ، یکنواختی،روزمرگی و کسب هدف ضرورت ادامه کار گروه را به مخاطره می اندازد. و تدابیری مانند بازگشت به استقلال گروه با تنظیم اهداف تازه به منظور «پایان دادن» و «شروع مجدد» تداوم کار گروه را موجب می شود .
مرحله ی 5
از هم پاشیدگی
فعالیت بر حل مشکلات کاری متمرکز است .
یک فضای مناسب برای ارتباطات آزاد ، هماهنگی بسیار زیاد و رفتارهای یادگیرانه وجود دارد.
مرحله ی 4
اجرا
احساس ما بودن .
یک عضو مورد احترام گروه ، غیر از رهبر، گروه را به چالش وامیدارد تا کشمکش بر سر قدرت را کنار گذارند و به کار بپردازند . و به دلیل اینکه اعضا باور می کنند که نشتهای مناسب خود را یافته اند، احساس خوبی از روحیه ی تیمی تجربه می کنند.
مرحله ی 3
انسجام
این دوره زمان آزمون است .
افراد خط مشی ها و مفروضات رهبر را ضمن تلاش برای چگونگی سازگاری خود با ساختار قدرت آزمایش می کنند . بسیاری از گروه ها در این مرحله به دلیل کشمکش بر سر قدرت و رفتارهای سیاسی متوقف می شوند .
مرحله ی 2
درگیری
خروج از انجماد نیز نامیده می شود .
اعضای گروه در مورد چیزهایی مانند نقش ها ، مسئول گروه و هدف های گروهی ، نامطمئن هستند . اعتماد طرفین کم است و افراد تا حد زیادی نظرات خود را بیان نمی دارند تا ببینند چه کسی و چگونه قبول مسئولیت می کند.
مرحله ی 1
شکل گیری
تعاریف 5 مرحله توسعه گروه (تاکمن)

21. گروه های مجازی مشخصه های مشترک: عوامل موفقیت: مشکلات اساسی:
گروه های پراکنده ای که با استفاده از امکانات رایانه ای و مخابراتی در طی زمان و در مناطق جغرافیایی مختلف با هم دیگر ارتباط برقرار می کنند.
عوامل موفقیت:
- حمایت و درگیری مدیریت و التزام سازمانی و تیمی داشتن.
- درک اهداف آشکار توسط اعضا
- فرهنگ ها و هنجارهایی که مبتنی بر اعتماد باشد و به روشنی روش های ارتباطات الکترونیکی را تعریف می کند .
- جزئیات قراردادها برای ارسال، دریافت و علایم الکترونیکی و سرانجام محصول کار بیان می شود .
- یک زیر ساختار فنی قوی مبتنی بر فن آوری الکترونیکی که به طور مستمر نگهداری و سرویس داده می شود .
- آموزش فن آوری اطلاعات الکترونیکی برای کلیه اعضا برنامه ریزی گردد.
مشکلات اساسی:
- نشر اطلاعات بیشتر از ثبات مکانی اهمیت دارد.
- پاسخگویی به صورت باز انجام میشود.
- اعضای گروه حضور فیزیکی ندارند و از طریق ارسال اطلاعات با هم مرتبط ند.
- فشار برانجام کار به علت فضای متراکم ارتباطی ، زمان و نوع ارتباطات الکترونیکی افزایش می یابد.
- اطلاعات به علت وابستگی گروه ها به آن ذخیره می شوند .
مشخصه های مشترک:
- سازگاری با تغییر اعضا و گسترش آن
- ارتباط از طریق وسایل الکترونیکی
- وظایف و نقش رهبری را ظهور می دهد .
- از طریق تعیین اهداف کاری مشترک و مسئولیت ها وحدت می یابند .
- بر مبنای نتایج مورد نظر هدایت می شوند .

22. تأثیر گروه

23. شکل گیری گروه ، سازمان غیر رسمی، و تئوری های مدیریت
1. تغییر روش تولید در کشاورزی به صورت آیش در هلند
2. افزایش تولیدات کشاورزی
3. نیاز به بازار
4. تلاش برای دستیابی به وسیله حمل و نقل مناسب برای حمل کالا
5. اختراع ماشین بخار
6. تحولات صنعتی عظیم و انقلاب صنعتی
7. بروز نتایج حاصل از انقلاب صنعتی
8. مهاجرت زمین داران به شهرها
9. پایه گذاری صنعت توسط ایشان
10. مهاجرت کارگران از روستاها به شهرها
11. نیاز به کارگران متخصص
12. آموزش کارگران برای تولید بیشتر
13. افزایش آگاهی آنان از مسائل
14. تشکیل اتحادیه های کارگری
15. نیاز به شیوه های جدیدی از مدیریت
16. ظهور روش های جدید در تولید
17. ظهور و شروع شکل گیری مکاتب مختلف مدیریت
18. تخصصی شدن مدیریت در موضوعات
19. ظهور و شکل گیری مدیریت منابع انسانی و سرمایه انسانی
20. شکل گیری مدیریت رفتار سازمانی
Advanced Organizational Behavior Management

25. پاسخگویی از صرفاً فردی به گروهی تبدیل شود .
تبدیل گروه به تیم 1
رهبری ، جمعی باشد . 2
پاسخگویی از صرفاً فردی به گروهی تبدیل شود . 3
گروه مقصد یا رسالت خود را تدوین کند . 4
طریق زندگی حل مسئله باشد نه فعالیتی پاره وقت . 5
اثر بخشی با نتایج و محصول جمعی گروه سنجیده شود .

26. همه ی اعضای تیم هدف ها را شناخته و پذیرفته باشند .
تبدیل گروه به تیم 1
همه ی اعضای تیم هدف ها را شناخته و پذیرفته باشند . 2
اعضای تیم مهارت های لازم را کسب کرده باشند . 3
اعضا اولویت های تیم را شناسایی کرده و پذیرفته باشند . 4
اعضای تیم مالکیت کار خود را داشته باشند . 5
تیم چشم انداز مشترکی برای انجام کارش داشته باشد . 6
اعضای تیم بصیرت برای انجام کارهایشان داشته باشند .

27. تعاریف
تعریف تیم :
تعداد کمی از افراد دارای مهارت های مکمل گفته می شود که مقصد واحدی دارند ، به اهداف عملکردی مشترک متعهدند ، رهیافت واحدی نسبت به مسائل دارند و نسبت به رهیافت خود همگی پاسخگو هستند.
گروه کوچکی از افراد با تخصص های مختلف مکمل هم برای دستیابی به هدف مشترک اطلاق می شود که برای آن ایجاد شده اند و در رابطه با آن مسئولیت مشترک دارند . (اسمیت و کاتزنباخ ، 1993)

28. مفاهیم مشترک در تعریف تیم
نکات اصلی در تعریف
مفاهیم مشترک در تعریف تیم
مقصد و هدف های مشترک
پاسخگویی فردی و جمعی
به هم وابستگی و تعهد
Advanced Organizational Behavior Management

29. چهار بعد توانمند سازی تیم ها
تیم های کاری آزادی و بصیرت در تصمیم گیری نسبت به چگونگی انجام کارشان دارند .
تیم می داند که کارش بر سایر بخش های سازمان تأثیر مهم دارد .
اعضای تیم باورها و نگرش های مشترکی دارند.
تیم های کاری باور جمعی دارند که می توانند اثر بخش باشند .
توانایی
پر معنی بودن
استقلال
نتایج

30. زمینه های نیاز راهنمایی تیم ها
حداقل انتظارات مدیریت
چگونگی مدیریت تیم
چگونگی کارکرد مستمر تیم
مسائل فنی که موجب بهبود عملکرد تیم می گردد

31. Advanced Organizational Behavior Management
رهبری در تیم
مدیران بیشتر باید در تیم ها به عنوان معلم ، مربی و رهبر رفتار کنند تا به صورت رییس اقتدار مآب .
از اذعان به جهل خود در یک زمینه ی خاص هراسی نداشته باشند .
زمان مناسب برای هر اقدام را بداند .
چگونگی تسهیم واقعی قدرت را بیاموزد .
نگران مسئولیتی که افراد می پذیرند نه آنچه نمی پذیرند .
به یادگیری ضمن کار عادت کنند . 1 2 3 4 5
Advanced Organizational Behavior Management
Dr.Varzeshkar Ahmad.2010

32. تعاریف 5 مرحله توسعه گروه (تاکمن)
اعضای تیم به کسب مهارت های جدید ادامه داده ، کارهای جدید فنی را به انجام می رسانند ، با سایر تیم های درون سازمانی به طور اثر بخش کار می کنند ، سیستم های پشتیبانی خود را بهبود می بخشند. مسئولیت اداری و رهبری را به عهده میگیرند.خود کنترلی بالایی دارند.
مرحله ی 5
تیم خودگردان
در جذب اعضای جدید و برخورد بهره ور با سایر تیم ها مشکل دارند .عموماً یک رهبری درونی قوی میان اعضای تیم ایجاد می کنند .
مرحله ی 4
تیم کاملا منسجم
تیم سودمند می شود و اغلب با تکیه بر رهبری درونی ختم می گردد . معمولا اعضا تعارض کمتری با مدیر خود دارند.
مرحله ی 3
تیم رهبر محور
اعضا در برابر حرکت به سوی خودگردانی مقاومت نشان می دهند . مدیران نیز ممکن است مانع تغییر شوند زیرا نقش خود را در حال کمرنگ شدن می بینند .
مرحله ی 2
حالت ابهام
اعضای تیم آموزش فشرده ای می بینند . مدیر تیم مسئولیت تعیین اکثریت فعالیت های تیم را برای خود حفظ میکند، هرچند که می کوشد تا اعضای تیم کنترل بیشتری بر کارشان داشته باشند.
مرحله ی 1
شکل گیری تیم
تعاریف 5 مرحله توسعه گروه (تاکمن)

33. چهار نوع کلی تیم های کاری
محصول (خروجی)
چرخه کار
درجه ی تخصص فنی
تعریف
نوع
درجه هماهنگی با سایر واحد ها
نمونه
تصمیم ها
انتخاب ها
پیشنهادها
طرح های پیشنهادی
توصیه ها
چرخه کاری می تواند کوتاه یا بلند باشد.
یک چرخه کاری می تواند مساوی چرخه حیات باشد. کم
این تیم ها اکثراً مستقل عمل می کنند.
مشورتی
کمیته ها
هیئت مدیره
هیئت بازنگری عملکرد
حلقه کنترل کیفیت
گروه های جذب کارکنان
هیئت مشاوره
محصولات غذایی
مواد شیمیایی
قطعات
دستگاه های سر هم شده
خرده فروشی
خدمت به مشتری
تعمیر تجهیزات
چرخه کاری نوعاً تکراری یا فراگرد مستمر است .
چرخه های کاری اغلب کوتاه تر از چرخه ی حیات تیم کاری است .
این نوع تیم مسئول انجام عملیات روزانه است .
تولید
گروه سوار کردن قطعات بر روی هم
تیم ساخت ، تیم کشف
تیم خدمات پرواز
گروه پردازش اطلاعات
تیم تعمیرات
زیاد
برنامه ها
طراحی ها
رسیدگی ها
ارائه ها
نمونه ها
گزارش ها
یافته ها
چرخه ی کاری نوعاً برای هر پروژه جدید متفاوت است.
یک چرخه ی کاری می تواند مساوی چرخه ی حیات تیم باشد .
راه حل های خلاق می طلبند و اغلب بستر به کارگیری دانش تخصصی اند.
پروژه
گروه تحقیقاتی ، تیم برنامه ریزی
تیم مهندسان معمار ، تیم مهندسی
تیم ایجاد سیستم ، تیم ضربت
کم (برای واحدهای سنتی)
زیاد (برای واحدهای میان بخشی)
مأموریت های رزمی
اکتشاف ها
قراردادها
پیگرد قانونی
کنسرت
عملیات جراحی
مسابقات
چرخه کاری کوتاه و اغلب تحت شرایط جدید تکراری است.
به آموزش و آمادگی بلند مدت نیاز دارد.
چالش منحصر به فرد این تیم ها به نمایش گذاشتن اوج عملکرد مورد تقاضاست.
عمل (اقدام)
تیم ورزشی ، تیم سرگرمی
هیئت اعزامی ، تیم مذاکره کننده
تیم های جراحی
گروه و دسته نظامی

34. سه نوع تیم در محیط کار تیم عمل یا ساخت: تیم مشورتی(گروه موقت) :
برای مطالعه ی دقیق مسائل و توصیه راه حل برای آنها تشکیل می شوند . نوعا موعد زمانی خاصی دارند.
پس از انجام کار تیم منحل می گردد .
تیم عمل یا ساخت:
گروه دایمی وظیفه ای است که کار مستمر انجام می دهد . باید روابط کاری بلند مدت و سیستم های عملیاتی خوب و پشتیبانی خارجی داشته باشند .
تیم گرداننده (اداره کننده) :
مرکب از رهبران سازمان یا مدیران ارشد هر واحد سازمانی است . بررسی و تصمیم گیری درباره ی مسایل مهم و کمک به دیگران ایشان را ارضا میکند.

35. انواع تیم های مبتنی بر ابعاد چهارگانه
تیم های بهبود
به بهبود اثر بخش فراگردهاعلاقه مندند
تیم های کاری
علاقه مند به محصولات یا خدمات
مقصد یا رسالت
دایمی
تا زمانی که سازمان هست ، دست نخورده می ماند.
موقت
برای دوره ی معینی وجود دارد .
زمان
تیم های کاری خودگردان
اعضای تیم آزادند تصمیم های اصلی مربوط به خود را بگیرند.
گروه های کاری سنتی
رهبران برای اعضای گروه تصمیم می گیرند.
میزان استقلال
تیم های میان بخشی
تیم مرکب از اعضایی است که دارای تخصص های گوناگون اند .
منسجم (ثابت)
در زمینه تخصصی خود کار می کنند.
ساختار اختیار

36. مقایسه تیم های خود گردان و کار سنتی
گروه های کار سنتی
مدیریت گرا
نیروی کار متخصص در یک زمینه
شرح شغل زیاد
اطلاعات محدود تخصصی
سطوح متعدد مدیریتی
تمرکز وظیفه ای / بخشی
هدفهای منفک شده
به ظاهر سازمان یافته
تأکید بر حل مسئله
تعهد زیاد مدیریت
بهبود تدریجی تکمیلی
کنترل توسط مدیریت
مبتنی بر خط مشی / رویه
تیم های خودگردان
مشتری گرا
نیروی کار چند مهارتی
شرح شغل کم
تبادل گسترده اطلاعات
سطوح محدود مدیرتی
تمرکز بر کل کسب و کار
هدف های مشترک
به ظاهر آشوبناک
تأکید بر مقصد
تعهد زیاد کارکنان
بهبود مستمر
خود کنترلی
مبتنی بر اصول/ارزش ها

37. 8 ویژگی تیم دارای عملکرد عالی
ویژگی های تیم اثر بخش
واکنش سریع
استعدادهای خلاق
کار محوری
آینده گرایی
ارتباطات زیاد
همسویی مقصد
مسئولیت مشترک
رهبری جمعی
8 ویژگی تیم دارای عملکرد عالی
تغییر را فرصتی برای رشد دانستن .
ایجاد فضای اعتماد ارتباطات باز و صادقانه
داشتن حس مقصد مشترک درباره ی علت وجودی تیم و کارکرد آن.
حفظ تمرکز جلسات بر نتایج
ایجاد محیطی که تمامی اعضای تیم نسبت به عملکرد واحد کاری ، احساس مسئولیت کنند .
به کارگیری استعداد و خلاقیت های فردی
ایجاد به هم وابستگی میان اعضا ، از طریق توانمند سازی ، آزادی عمل و ایجاد روحیه خدمت به دیگران.
شناسایی فرصت ها و بهره برداری از آن
مدیران انتظار بیشتری از تیم کاری ، نسبت به گروه کاری معمولی دارند .
یکی از کارشناسان باور دارد که تشکیل تیم دارای عملکرد عالی و اثر بخش سه تا پنج سال طول می کشد .

38. پیشنهادهایی برای داشتن تیم اثر بخش
تیم موفق و اثربخش
شناسایی و قدردانی کمک های مهم
مواجه ساختن منظم تیم ها با واقعیت های جدید
روشن ساختن قواعد رفتاری
تأکید بر فوریت کار تیم
ارتباط و همکاری
پرورش روحیه تیمی و حمایت اجتماعی
تشویق مشارکت
افزایش اعتماد
شاخص های مناسب
مرتبط ساختن پاداش های فردی به عملکرد تیم
تبیین اهداف
آموزش
انتخاب اعضای مناسب
اندازه کوچک
تنوع بخشی عضویت
پیشنهادهایی برای داشتن تیم اثر بخش

39. نقش ها و مأموریت های کاری روشن
ویژگی های تیم اثر بخش
ویژگی های تیم اثر بخش
مقصد روشن
غیر رسمی بودن
مشارکت
گوش شنوا
مخالفت مؤدبانه
تصمیمات با اجماع نظرات
ارتباط باز
نقش ها و مأموریت های کاری روشن
رهبری مشترک
روابط بیرونی
تنوع سبک
خودارزیابی

40. انتظارات غیر واقعی که به عجز و ناکامی منجر می شود.
علل شکست تیم های کاری
تیم ها نمی توانند بر راهبردها و اقدام های ضعیف کسب و کار فایق آیند .
محیط خصمانه تیم ها ناشی از فرهنگ فرماندهی و کنترل ، برنامه های پاداش فردی / رقابتی ، و مقاومت مدیریت است .
تیم ها به عنوان راه حل فوری ، بدون تعهد بلند مدت و صرفاً به دلیل مد بودن انتخاب می شوند .
درس های فراگرفته شده توسط هر تیم به سایر تیم ها انتقال نمی یابد (تجربه محدود در کار با تیم ها)
مأموریت های مبهم یا متعارض به تیم داده می شود .
آموزش مهارت های تیمی ناکافی است .
اعتماد وجود ندارد .
خطاهای متداول مدیریت درباره ی تیم
تلاش تیم برای انجام دادن کارهای زیادی در مدت اندک.
تعارض به دلیل تفاوت در سبک های کاری شخصی .
تأکید بیش از حد بر نتیجه و تأکید ناکافی بر فراگرد ها و پویایی های گروه .
منابع پیش بینی نشده که موجب تحلیل رفتگی تیم می شود .
مقاومت در برابر انجام کارها به گونه ای دیگر
مهارت های بین فردی ضعیف
اعتماد وجود ندارد
انتظارات غیر واقعی که به عجز و ناکامی منجر می شود.
مسائل اعضای تیم

41. سه رهیافت متفاوت نسبت به تیم ها
تیم های خود گردان
تیم های مجازی
حلقه های کیفی
تولید ، پروژه یا عمل
مشورتی یا پروژه
مشورتی
نوع تیم
تفویض
مشاوره، مشارکت یا تفویض
مشاوره
نوع توانمند سازی
نیروی تولید/خدمات متخصصان فنی
مدیران و متخصصان فنی
نیروی تولید و خدمات
اعضا
مأمور
مأمور (گاهی داوطلبانه)
داوطلبانه
مبنای عضویت
ترکیبی
موازی یا ترکیبی
موازی
رابطه با ساختار سازمان
بر حسب استفاده از فناوری اطلاعات تفاوت می کند
گاهی تا هیچ
ضرفاً چهره به چهره
میزان ارتباطات چهره به چهره

42. پاسخگویی برای نتایج مبتنی است بر ...
تمایز تیم از گروه
تیم ها
گروه های
سهم هر فرد و محصولات کار جمعی
عملکرد وابسته است به ...
سهم هر فرد
نتایج طرفینی
پاسخگویی برای نتایج مبتنی است بر ...
نتایج فردی
اهداف مشترک و تعهد به مقصد
اعضا علاقه مندند به ...
اهداف مشترک
تقاضاهایی که بر خود تحمیل کرده اند
آمادگی پاسخ به ...
تقاضاهای مدیریت

43. گروه تیم مقایسه تیم و گروه (ویس) 1. دارای وظایف رهبری مشترک هستند .
1. معمولاً یک رهبر قوی دارند .
2. دارای مسئولیت فردی هستند
3. کارشان براساس مأموریت سازمانی تعریف می شود .
4. معمولا تولید به صورت کار فردی تحویل میشود.
5. سعی می کنند جلسات مؤثری را برگزار کنند .
6. به طور غیر مستقیم کارایی را ارزیابی می کنند.
7. با یکدیگر بحث و گفت و گو می کنند ، تصمیم گیری می کنند و نماینده انتخاب می نمایند ، سپس به صورت انفرادی کار را انجام می دهند .
گروه
1. دارای وظایف رهبری مشترک هستند .
2. دارای مسئولیت پذیری متقابل و فردی.
3. برای یک هدف خاص کار می کنند .
4. تولید و کار را بصورت جمعی انجام می دهند .
5. بحث مجادله ای و جلسات فعال حل مسائل را تشویق می کنند .
6. عملکرد را مستقیماً و بر طبق تولید و کار دسته جمعی ارزیابی می کنند .
7. به طور دسته جمعی کار را انجام میدهند.
تیم

44. Advanced Organizational Behavior Management
مــنابــع
Refrence
مبانی رفتار سازمانی / استیفن پی . رابینز ؛ مترجمان علی پارسائیان ، محمد اعرابی . _ تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ،
مدیریت رفتار سازمانی / علی رضاییان . تهران : مؤسسه انتشارات و چاپ دانشگاه تهران ، 1372.
مدیریت تعارض و مذاکره (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) / علی رضاییان ._ تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) ، 1382
مدیریت رفتار های سیاسی در سازمان (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) / علی رضاییان ._ تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) ، 1383
مدیریت فشار روانی (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) / علی رضاییان ._ تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) ، 1383
انتظار عدالت و عدالت در سازمان (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) / علی رضاییان ._ تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) ، 1384
تیم سازی در قرن بیست و یکم (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) / علی رضاییان ._ تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) ، 1386
Advanced Organizational Behavior Management
Dr.Varzeshkar Ahmad.2010

45. Advanced Organizational Behavior Management
مــنابــع
Refrence
مدیریت رفتار سازمانی / پاول هرسی _ کنت ایچ بلانچارد . تهران : انتشارات واحد فوق برنامه بخش فرهنگی دفتر مرکزی جهاد دانشگاهی ، 1368.
مبانی سازمان و مدیریت / علی رضاییان. تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) ، مرکز تحقیق و توسعه ی علوم انسانی ، 1380
سازمان و مدیریت (سیستم و رفتار سازمانی) / علی محمد اقتداری . تهران : چاپ علامه طباطبایی
مجموعه کامل در یک نگاه های مدیریتی / احمد ورزشکار .تهران : مرکز مطالات مدیریت
تئوری نیازها و انگیزش در نظریه سه شاخکی / احمد ورزشکار
جزوه رفتار سازمانی پیشرفته / احمد ورزشکار
جزوه درسی مدریت رفتار سازمانی / آرین قلی پور
Advanced Organizational Behavior Management
Dr.Varzeshkar Ahmad.2010

46. Advanced Organizational Behavior Management
مــنابــع
Refrence
فرهنگ جامع مدیریت / شمس السادات زاهدی ، مهدی الوانی و ابوالحسن فقیهی _ تهران : دانشگاه علامه طباطبایی ، 1376.
مدیریت رفتار سازمانی (رفتار فردی)/آرین قلی پور._ تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) ، مرکز تحقیق و توسعه ی علوم انسانی ، 1386
مدیریت رفتار سازمانی کاربرد منابع انسانی/پال هرسی و کنت بلانچارد . ترجمه : علی علاقه بند._ تهران : مؤسسه انتشارات امیر کبیر، 1365
مدیریت رفتار سازمانی / زهرا برومند .
وب سایت مدیریتی ایران /
Advanced Organizational Behavior Management
Dr.Varzeshkar Ahmad.2010

47. اللهم صل علی محمد و آل محمد
و صل الله علی محمد
و آل محمد
اللهم صل علی محمد و آل محمد