第五章 1 效度 測試效度 (test validity) 可回答下列的問題：「此測試是否可以 衡量出它所想要衡量的特質？」以員工的徵選來說，效度指的 是測試的結果是否與工作相關。 二種主要的測試效度，此即準則效度 (criterion validity) 與內容 效度 (content validity) 。  準則效度：如果測試成績佳的人以後的工作表現真的很好， 則謂此一測試具有準則效度。  內容效度：測試的內容效度係指，測試項目能夠涵括工作的 內容。

第五章 2 信度 信度 (reliability) 是測試的第二個重要特徵，是指測試的一致性。 意義是，「當針對同一人以相同的測試或對等形式的測試，於 前後測試二次時，所獲得的分數是一致的。」  重測的估量 (retest estimate) ：在不同的時間，對同一個人施予 相同的測試，然後比較兩次測試的分數。  複本估量 (equivalent form estimate) ：在不同時間，以專家認定 內容相當的兩種測試對同一人施測，然後比較二次的分數。  測試的內部一致性 (internal consistency) 是信度的另一種衡量方 式。

第五章 3 證實效度的過程  步驟 1 ：工作分析 進行工作分析，並撰寫工作說明書與工作規範。此時要找 出與工作績效有關的人格特質與技能。  步驟 2 ：選擇測試的方法與工具 通常根據經驗、過去相關研究及「最佳的猜測」，通常不 會僅採用一種測試。  步驟 3 ：舉行測試  步驟 4 ：找出測試成績與準則之間的關係  步驟 5 ：交叉驗證與再驗證

第五章 4 舉行測試  有兩種選擇： 1. 同時效度驗證法 (concurrent validation) ： 以目前在職的員工為測試的對象，再以測試的成績與其目前的績效 作比較。 2. 預測效度驗證法 (predictive validation) ： 可能是較可靠的測試驗證法。此方法是以還未被雇用的應徵者為作 為測試對象。驗證具有成效之後，以現有的甄選技術僱用應徵者。 在他們工作一段時間之後，將其工作績效與新的測試方法之成績作 比較，可得到所發展的測試是否足以預測員工績效的結論。

第五章 5 測試的類型  認知能力測試： 認知能力測試包括一般推理能力 ( 智力 ) 的測試與 特定的心智能力測試，如記憶與歸納推理能力等。  操作與體能測驗  人格與興趣的衡量： 人格測驗可用來衡量應徵者個性的基本層面， 如內向、穩定性及動機等。許多這類的測試皆屬投射性的 (projective) 。 興趣量表 (interest inventories) 係將一個人的興趣與其他在各種行業中 的人作比較。一個應用即是生涯規劃，因為人們在其感興趣的領域中 才會發揮其潛能。  成就測驗： 成就測驗 (achievement test) 乃是評量一個人的學習效果。

第五章 6 工作抽樣與模擬 工作抽樣 (work samples) 與模擬，著重於工作績效的直接評量。  員工甄選的工作抽樣： 工作抽樣方法 (work sampling technique) 乃用來評量應徵者執行某些工作之基本任 務的程度。  管理評鑑中心： 2 到 3 天的管理評鑑中心 (management assessment center) ， 10 到 12 位管理職的應徵者 在專家評估與觀察下執行實際的管理任務；每位應徵者之管理潛能因而得以評估 或評價。  影視教材的情境測試： 情境測試中，應徵者面對其所申請工作的實際情境，並根據他對這些虛擬情境所 做的回應來加以評分。  迷你型的工作訓練與評估方法： 訓練應徵者執行一部分的工作任務；然後評量他執行這些任務的能力。此方法假 設：一個人如果能適當的表現出其學習與執行工作的能力，則在日後實際的工作 中亦具有不錯的學習與執行工作之能力。

第五章 7 評鑑中心之模擬活動  公事籃訓練 (in-basket)  沒有領導者的群體討論 (leaderless group discussion)  管理競賽 (management games)  個人的口頭報告 (individual presentation)  客觀的測驗 (objective test)  面談 (interview)