工作分析的本質 主管或HR專業人員通常都是經由工作分析來收集下列各種類型的資訊： 1.工作活動(work activities) 。 　 工作分析(job analysis)提供可資依循的程序，用來決定各職位的職責，與擔任該職位之人員所需具備的特性。利用這些資訊可擬定工作說明書(job description)（工作的內容細節）與工作規範(job specification)（工作人員所需資格或何種人合擔任此工作）。 主管或HR專業人員通常都是經由工作分析來收集下列各種類型的資訊： 1.工作活動(work activities) 。 2.人類行為。 3.所使用機器、工具、設備及工作輔助器材。 4.績效標準。 5.工作內涵(job context) 。 6.人員條件(human requirements) 。 第三章

工作分析資訊的用途 工作分析 工作說明書與工作規範 招募與甄選決策 績效評估 工作評價----工資與薪資決策(薪酬) 訓練需求 第三章

工作分析的步驟 步驟１：確定工作分析資料的用途。 步驟２：審查相關的背景資料，如組織圖、流程圖，及現有的工作說明書。　　 組織圖顯示整個組織之分工情況，所分析的工作與其他工作之關聯 性。流程圖可提供比從組織圖所能得到更為詳盡的工作流程。 步驟３：選擇具代表性的職位來分析。 步驟４：根據工作活動、所要求的員工行為、工作環境以及執行此項工作所 必需的人員特質與能力等所收集到的資料，實際地分析工作。 步驟５：重新檢視現職工作的資訊。由工作現職者與其直屬主管加以確認 ，確保資訊的正確性與完整性。 步驟６：發展工作說明書與工作規範。工作說明書(job description) 描述工作 的活動與職責，以及工作的重要特徵。工作規範(job specification) 彙總從事該項工作所需的個人資格、特質、技能及相關背景資料。 第三章

收集工作分析資訊的方法： １．面談法 ２．問卷法 ３．觀察法 ４．參與者工作日誌 ５．美國公務人員服務程序 第三章

面談法 三種面談的方式可使用： 1.與每位員工個別談。 2.與一群執行相同工作員工進行群體面談。 　1.與每位員工個別談。 　2.與一群執行相同工作員工進行群體面談。 　3.與全然瞭解此工作分析之一位或數位主管人員面談。 面談指導原則： 1.工作分析人員與主管應該密切合作，找出最瞭解工作的員 工，且該名員工最能客觀地描述其工作任務與職責。 2.與受訪者建立和諧的談話氣氛。 3.依循結構化的問題來詢問。 4.當工作並非規則性的時候：應請他將工作依輕重緩急的順 序列出。 第三章

美國公務人員服務程序 美國公務人員委員會發展出一套工作分析方法，將資料彙整為一份「工作分析記錄單」： 1.所需的知識 2.所需的技術 3.所需的技能 4.涉及的體能活動 5.任何特殊的環境條件 6.典型的工作事件 7.員工感興趣的領域 第三章

定量的工作分析技術 1.職位分析問卷Position Analysis Questionnaire(PAQ)是結構性的問卷，包含194個項目，每項代表著工作中的基本要素。 PAQ依據下列5種基本的工作活動來為每項工作評定具體的分數：(1)決策/溝通/社交性等職責，(2)執行需具備技能的活動，(3)耗損體力的活動，(4)操作工具/設備，(5)處理資訊。 2.美國勞工部(Department of Labor; DOL)分析法亦是一種標準化的方法。此法將工作者的功能以一組基本活動來描述，即員工實際上對「資料、人員及事」所執行的工作。 第三章

職能工作分析 與DOL比較下，職能工作分析方法的基礎，不僅在資料、人、事方面分級，同時亦對四個層面加以分級：執行任務所需特別指示之程度、執行任務需要推論與判斷的程度、執行任務所需的數理能力及表達與語言能力。 職能工作分析可顯示績效標準與訓練需求。使用職能工作分析可讓我們很容易回答下列問題，「為了達成此項任務並符合績效標準，則員工需要何種訓練？」 第三章

撰寫工作說明書 工作說明書是一種書面說明，用來描述任職者真正在做的事情，如何做、及在什麼條件下執行工作。 大多數的說明書皆包含下列的部分： 1.工作識別(job identification) 2.工作摘要(job summary) 3.職責與任務(responsibilities and duties) 4.現職者的職權(authority of incumbent) 5.績效標準(standard of performance) 6.工作條件(working conditions) 7.工作規範(job specification) 第三章

工作說明書的指導大綱 1.清楚 2.指出職權範圍 3.具體 4.簡短 5.再檢查(recheck) 6.確認基本的工作職能 第三章

工作規範的研究發現 研究者針對零售業42個不同的計時工作，調查18,000名以上的員工，取得主管的評分與其他資訊。結果發現，工作行為(如範例所示)都是「一般性的」(generic)。 勤奮 細心 彈性的排班 值班 任務外的行為(負面) 任性(負面) 偷竊(負面) 濫用藥物(負面) 第三章

統計分析為基礎的工作規範 5個步驟： (1)分析工作並決定如何衡量工作績效 (2)選定你認為可預測優良績效的人力特質 統計分析的主要目的在決定下列二者之間的關係：人力特質或某些預測因子及工作效能的指標或準則。 5個步驟： (1)分析工作並決定如何衡量工作績效 (2)選定你認為可預測優良績效的人力特質 (3)對應徵者就這些特質加以測試 (4)衡量應徵者爾後在工作上的績效 (5)以統計方法分析這些個人特質與工作績效之間的關係 第三章

個案-----高績效組織 英國石油公司探勘事業部 英國石油公司的探勘事業部於採用扁組織並對員工授權賦能，因此引發公司以技能矩陣管理方法取代工作說明書的想法。管理高層希望將員工的注意力由工作說明書/「並非我的職務」的工作心態，轉變為激勵員工，使他們能取得可達成廣泛職責所需新技能。 技能矩陣係以二個等級的員工之間的差異來設計各種不同的工作，其中一類員工屬於管理層次，而另一類員工則專注於某一特定的職能。對每一項工作或工作族而言，都有一矩陣與之相呼應。 這類矩陣轉移員工的焦點。不再強調工作說明書所列的特定工作職責；相反的，它著重發展員工所需之更廣泛的、授權賦能的新技能，以及一些相對而言較不明確的職責。 第三章