1 Operational Budgeting 預算控制 第九組評論

2 企業發展之不同預算要求

3 預算的種類  整體預算 (Master budgets)  資本預算 (Capital budgets)  財務預算 (Financial budgets)

4 資本預算必須考慮的四種基本特質  貨幣的時間價值。  現金流量（流入量、流出量）。  企業之必要報酬率。  風險或不確定性。

5 資本預算步驟  估計投資專案的預期現金流量  根據預期現金流量的風險和無風險報酬 率來決定投資專案之折現率。  根據折現率以計算現金流量之現值。 1. 需求預測 2. 成本預測 3. 資金成本預估

6 銷貨預算 生產預算 直接材料預算直接人工預算製造費用預算 製造成本與銷貨成本預算 銷管費用預算 預計損益表 現金預算 資本支出預算預計資產負債表預計現金流量 整體預算的基本架構

7 營業預算編製之程序，分為六個步驟： 1 蒐集相關資料，作銷售量預測 - 可分別由總體與個體著手 2 根據銷售量預測，編製銷貨預算 - 配合產品之預計售價編 製之 3 根據銷售量預測及預期製成品存貨，編製生產預算 4 根據生產預算及預期原料存貨，編製原料採購預算，及直 接原料成本、直接人工成本、製造費用等製造成本預算 5 根據銷貨預算及其他補充資料，編製銷管費用預算 6 根據前述五項預算，編製預計損益表 整體預算的基本架構

8 預算的方法  產出 / 投入法  增值法  最小水準法  作業基礎法

9 作業基礎法 產生原因 : 傳統預算制度之缺點多過於優點。 預算制度說明 : 以產銷產品過程中所使用之作業 活動，以其所耗用資源 ( 成本 ) 之多寡來編列預算。 1. 預算編制缺乏彈性 2. 無法提升企業價值 3. 無法提供績效衡量及評估的準確資訊

10 編製預算三項特性 1 依據整體目標所訂定的營運計劃為基礎 。 2 強調組織的整體性，即各單位的預算必須 與整體預算相配合 。 3 數量化的方式來表達資源的取得與使用計 劃 。

11 預算關鍵性問題 如何選擇預算起點 ? 樹立 “ 預算的人格化 ” 思想，貫徹責任權利相 結合的原則，強化對各預算執行主體的激 勵與約束，以充分調動他們的積極性和創 造性 。

12 1. 目前佔床率已達飽和，實際可成長空間有限， 應兼具控制核減為目標。 應兼具控制核減為目標。 2. 注意病歷書寫之完整性，減少核減之主因。 3. 為因應健保穩定之未來發展，需逐步加強內 部各項指標之管控，如短期出院再入院率等。 部各項指標之管控，如短期出院再入院率等。 4. 選擇高點值之勞務申報。 5. 加強轉介個案完成率。 6. 加強檢查檢驗項目。 建議 46 該意思為何, 非本業較不了解 可再介紹詳細一點

13 95 年 4 月考績獎金轉正，故費用佔率較高，而 5 、 6 月 則均在 65% 範圍內。 建議 因素探討 1. 持續管控進用總員額數。 2. 鼓勵彈性上班及加班補休方式，減少加班費支出。 3. 休假滿 21 日後剩餘休假日，始得請領不休假加班費。 4. 約用人員契約期滿始得調薪。 5. 鼓勵假日出勤採補休方式。 52 是否會和員工權益相衝 突反而有反效果現象

14 第二季住院日藥費較第一季稍微增加，主要是因急性 病房藥費增加所致，其中以 A5( 由 62 元 / 天 →132 元 / 天 ) ， A7( 由 112 元 / 天 →135 元 / 天 ) 增加較明顯；但日間 留院日藥費則有明顯下降 ( 由 122 元 / 天 →113 元 / 天 ) 。 建議 因素探討 針對藥費偏高之病房，請醫科加強對該病房醫師 宣導管控藥費支出，並列入獎勵金評核參考。 56 好像在報告中沒看到 相關的資料 (A5 A7?)

15 建 議建 議建 議建 議  此實例太過繁雜, 需要簡化, 感覺是把整間醫院的財 務報表呈現出來, 反而無法看到重點。  目標的訂定較無客觀標準, 最好能有同業數據可供 參考。