1 1.MODUILO DI INTRODUZIONE ALL’ORGANIZZAZIONE Bari Giugno 2014 Luigi Campagna, Luciano Pero Studio Meta STRUTTURE PROCESSI RUOLI Italia lavoro

AGENDA 2 1 INTRODUZIONE 2.LA MACRO-STRUTTURA 3.LA MERSO-STRUTTURA 4.LA MICRO-STRUTTURA 5. CONCLUSIONE

3 Che cos’è l’organizzazione: uno schema semplificato AMBIENTE da H.J. Leavitt (1964) mezzi e metodi di produzione, processo decisionale per l'attuazione degli obiettivi, competenze e conoscenze (know-how) individui, gruppi, dirigenti e collaboratori con conoscenza, abilità, valori, interessi, sistema di valori. elementi del sottosistema, divisione del lavoro, relazioni, regole, gerarchia, organigramma. attività che devono essere svolte per gli obiettivi enunciati, missione e visione TECNOLOGIATASK STRUTTURA PERSONE 1 INTRODUZIONE ALL’ORGANIZZAZIONE

1. QUALE MISSIONE E STRATEGIA 2. QUALE ARMONIA INTERNA Coerenza tra parti e funzioni Specializzazione e coordinamento Coincidenza minima tra regole e cultura H s OGGI DOMANI AMBIENTE ESTERNO MERCATO I 3 problemi della vita organizzativa 3. EQUILIBRIO TRA ROUTINE E INNOVAZIONE 4

5 I 3 livelli organizzativi MACRO STRUTTURA ORGANIZZATIVA COLLEGAMENTI LATERALI Sistemi di P e C Sistemi Informativi Team di Direzione MESO PROCESSI Complessi trasversali alle Unità Semplici interni alle Unità MICRO Tipo di aggregazione Professional Nucleo omogeneo Ufficio Front-back Risorse esterne ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO Tipo di ruolo sequenziale/separato sovrapposto team informale team formalizzato U.O ufficio Front Back Nucleo Risorse esterne

2 Cosa fa un’impresa per raggiungere i risultati Un’impresa è creata per raggiungere uno scopo specifico definito e riconoscibile (la Missione) Il Vertice aziendale è responsabile di concretizzare la missione in obiettivi, nel rispetto di vincoli (ad es. far rendere il capitale, conquistare quote di Mercato, pagare i lavoratori e i fornitori) Sono dette strategiche tutte le azioni per arrivare ai risultati Sono dette strategiche tutte le azioni per arrivare ai risultati 6

Impresa Mercato La strategia come ponte tra il mercato e l’impresa Strategia Per poter competere con i concorrenti occorre che i comportamenti organizzati dall’impresa siano allineati col mercato. La Strategia mantiene vivo questo collegamento nel tempo 7

Cosa vuol dire organizzare a livello di macro struttura Un’impresa deve procurarsi risorse, produrre e vendere i prodotti Per fare queste attività si avvale del lavoro di gruppi Organizzare a livello macro vuol dire raggruppare le attività in unità organizzative coordinare le diverse unità per raggiungere gli obiettivi di impresa Organizzare a livello macro vuol dire raggruppare le attività in unità organizzative coordinare le diverse unità per raggiungere gli obiettivi di impresa 8

Il problema organizzativo a livello macro: A livello macro occorre raggruppare le persone in unità organizzative diverse RAGGRUPPARE IN UNITÀ COORDINARE LE UNITÀ Il problema è come 9

Luigi Campagna lavorano in base ad una tecnica precisa: saldatura, verniciatura, disegnazione, fatturazione hanno le stesse conoscenze: ingegneri, ragionieri, chimici etc. Allora si dice che le persone sono raggruppate in base al tipo di azione che devono svolgere Raggruppare le attività in base ai mezzi fanno la stessa attività o funzione aziendale : vendere, produrre, amministrare, commercializzazione Quando una unità raggruppa persone che

Luigi Campagna seguire uno specifico cliente realizzare uno specifico prodotto o servizio Allora si dice che il raggruppamento viene fatto in base ai fini che si vuole raggiungere: prodotto, cliente, mercato Raggruppare le attività in base alle finalità presidiare un mercato, un territorio, un impianto Quando una unità raggruppa tutte le persone che servono per

Luigi Campagna La piramide aziendale: l’organigramma Raffigura la piramide aziendale attraverso le relazioni di dipendenza tra le unità Staff Linea Staff Linea Il Vertice aziendale governa l’intera struttura Le Unità di Linea svolgono le attività operative Le Unità di Staff assistono le unità di Linea. Il Vertice aziendale governa l’intera struttura Le Unità di Linea svolgono le attività operative Le Unità di Staff assistono le unità di Linea. Vertice

13 La struttura funzionale Le attività simili che svolgono la stessa funzione, richiedono le stesse competenze, utilizzano lo stesso tipo di tecnologie sono raggruppate in una unità organizzativa sotto un’unica responsabilità. Criteri di divisione: le Unità di Linea sono le Funzioni aziendali che raggruppano specialisti con conoscenze tecniche simili Modalità di coordinamento: Il Vertice coordina le Unità di Linea per supervisione diretta

14 La struttura divisionale o di mercato È una struttura che combina un criterio di prodotto/mercato a livello alto con i criteri funzionali a livello basso Criteri di divisione: le unità di Linea si differenziano per cliente, prodotto, area geografica Modalità di coordinamento: Il Vertice coordina le Unità di linea con la standardizzazione degli obiettivi

15 Le strutture ibride È una struttura che combina allo stesso livello criteri di prodotto/mercato e criteri funzionali Criteri di divisione: le Unità di Linea si differenziano sia per Funzione sia per prodotto/mercato Modalità di coordinamento: Il Vertice coordina le Unità di linea per standardizzazione degli obiettivi e supervisione diretta

16 La struttura a matrice È una struttura che combina criteri funzionali e di prodotto / mercato facendoli convergere sulla stessa risorsa umana che è in situazione di doppia dipendenza Criteri di divisione: le unità di linea sono raggruppate contemporaneamente per funzioni specialistiche e per prodotto o cliente o commessa Modalità di coordinamento: Coordinamento per standardizzazione degli obiettivi e standardizzazione delle competenze

–EFFICIENZA DEL PROCESSO –ORIENTAMENTO AL PRODOTTO –ORIENTAMENTO AL CLIENTE FUNZIONALE DIVISIONALE A MATRICE Le strutture a confronto: vantaggi e svataggi Le strutture funzionali puntano all’efficienza ma rischiano la burocratizzazione Le strutture divisionali puntano al prodotto ma rischiano la duplicazione degli staff Le strutture a matrice puntano sul cliente ma rischiano conflitti interni Le strutture funzionali puntano all’efficienza ma rischiano la burocratizzazione Le strutture divisionali puntano al prodotto ma rischiano la duplicazione degli staff Le strutture a matrice puntano sul cliente ma rischiano conflitti interni –BUROCRATIZZAZIONE –DUPLICAZIONI DEGLI STAFF –CONFLITTI INTERNI VANTAGGISVANTAGGI 17

Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente domandato da un cliente, e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito Elementi definitori 1.Output 2. Input 3.Controlli 4.Fasi 5.Interdipendenze 6.Eventi 7.Risorse 8.Metodi di gestione 3. cos’è un Processo Requisiti del cliente INPUT ( es ordine ) Funzione A Funzione B Funzione C PROCESSO DI TRASFORMAZIONE Soddisfazio ne del cliente OUTPUT ( es prodotto consegnato ) 18

19 Tipologie di processi Processi primari : creano direttamente valore riconosciuto dal cliente esterno; le loro performance impattano sul livello di soddisfazione del cliente Processi di governo : consentono la gestione manageriale delle risorse, lo sviluppo del sistema di controllo, il coordinamento delle decisioni, la definizione dell’innovazione degli assetti organizzativi. Processi di supporto: forniscono i servizi necessari alla gestione dei processi primari e di quelli di governo; hanno clienti interni; sono spesso un “male necessario”

20 Un esempio di macro-processi aziendali Lav. Lamiere Verniciatura Sviluppo nuovo prodotto MKT e ideazi one Catalogo prodotti Semilavorati componenti Vendite e installazione Logistica e Produzione Progetto e prototipo Collaudo e messa a catalogo Contatto e vendita ordine Installazione e collaudi in loco Fabbrica esterna (indotto) Preparazione Montaggio banchi personalizzazione Magazzino pf spedizione Magazzino materie prime e semilav. MKTMKT Centrali

Il processo come catena del valore L’dea è che il valore del prodotto per il cliente sia il risultato di quanto valore aggiunge ogni attore che interviene sulla catena Ogni anello della catena deve lavorare per servire al meglio l’anello successivo fino al cliente. Per rappresentare il coordinamento orizzontale tra le attività di una azienda si usa la cosiddetta “catena del valore” cliente fornitore Acquisti materiali ProduzioneDistribuzioneVendita Valore Servizi/Prodotti input 21

Le fasi che si succedono per arrivare al cliente finale sono gli anelli della catena del processo. Gestione acquisto Gestione fornitore Presa in carico dell merci PROCESSO Acquisto Materiali Definizione fabbisogno FASI Quali sono gli anelli della catena Nel caso del processo di approvvigionamento le fasi sono:  La gestione dei rapporti col fornitore durante la fornitura  La ricezione e presa in carico delle merci  Le attività di negoziazione e di acquisto  L’analisi dei fabbisogni di merci che servono ai clienti interni Il cliente finale sono le funzioni aziendali che hanno richiesto le merci 22

Luigi Campagna Processi tipici : marketing e sviluppo prodotto MARKETING Acquisisce le informazioni su prodotti, clienti, concorrenti mercato Individua le opportunità commerciali e i prodotti su cui puntare SVILUPPO NUOVI PRODOTTI Concepisce i nuovi prodotti ed i processi tecnologici per produrli Sviluppa il prodotto ed il processo in tempo utili per il mercato

Luigi Campagna LOGISTICA MATERIALI Gestisce i flussi informativi e di materiali con i fornitori Gestisce le scorte per la produzione PRODUZIONE Trasforma le materie prime e i componenti in prodotti Gestisce i flussi con efficienza, flessibilità, qualità VENDITE Acquisisce gli ordini clienti Gestisce i rapporti col cliente Processi tipici : vendite, logistica materiali e produzione

25 L’organizzazione orientata ai processi I processi possono essere una forma organizzativa nel momento in cui è necessario presidiare fortemente l’integrazione delle attività in ottica cliente Criterio di divisione del lavoro: Raggruppamento delle attività in base ai flussi fisici/informativi Obiettivo principale delle unità organizzative è la realizzazione di un output per un cliente definito Meccanismi di coordinamento principali: Process owner Teamwork Standardizzazione degli obiettivi  Vantaggi: Integrazione delle attività lungo il processo Ottimizzazione delle prestazioni di processo  Svantaggi: Rinuncia alle economie di scala Duplicazione di risorse Scarsa flessibilità ai macrocambiamenti Perdita di profondità delle competenze

26 Ufficio tecnicoUfficio vendite Funzione produzione Funzioni e Processi: Funzione tecniche Funzione mercato Funzione produzione Processo R&D Processo produzione Processo After Sale Valore per il cliente Creazione di valore: i processi aziendali Direzione

27 Meno manager Meno gerarchia Ampiezza dello “span of control” Meno staff Meno controllo più supporto e indirizzo Flussi informativi orizzontali … i rischi del “troppo snello”: Mancanza di risorse per sostenere il cambiamento Perdita di competenze Organizzazione snella senza empowerment “collassa” Realizzare un organizzazione “snella”

28 4 Cos’è la micro-organizzazione – unità operativa, di una impresa, responsabile di realizzare compiti omogenei o processi operativi specifici –L’unità può essere dedicata a svolgere: un insieme di compiti omogenei o un insieme di compiti differenti e vari –Ciò richiede una allocazione bilanciata dei compiti – unità di operazioni svolte dalle persone che lavorano nell’unità organizzativa CAPO COMPITI OMOGENEI Addetti INPUTOUTPUT COMPITI VARIEGATI

Cos’è la micro-organizzazione Quindi la micro-organizzazione è fatta dalle persone e dalle attività che ciascuna svolge dal modo in cui sono tenute insieme nella stessa unità organizzativa (la microstruttura) Quindi la micro-organizzazione è fatta dalle persone e dalle attività che ciascuna svolge dal modo in cui sono tenute insieme nella stessa unità organizzativa (la microstruttura) Di solito il lavoro è svolto in piccoli gruppi che costituiscono le unità di micro-organizzazione DIVIDERE il lavoro tra le persone (chi fa/cosa) COORDINARE il lavoro di diverse persone(con quali meccanismi) Organizzare la microstruttura significa 29

I fattori da considerare sono L’ organizzazione del lavoro, cioè chi fa che cosa Le tecnologie cioè macchine, strumenti e metodi (cioè come) Le risorse umane, cioè le persone che debbono svolgere il lavoro (cioè con competenze) L’organizzazione del lavoro e gli altri fattori produttivi OBIETTIVI TECNOLOGIE RISORSE UMANE ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO 30

31  individuare i compiti da svolgere : Compito o Task insieme di attività o operazioni  definire la responsabilità di ognuno Mansione/Posizione (Job): insieme dei compiti di cui è titolare una persona (es. addetto alla movimentazione in un magazzino, caposala in un reparto ospedaliero, contabile in un ufficio amministrativo)  collocare il Ruolo nell’organizzazione : insieme di responsabilità assegnate ad una posizione in riferimento agli obiettivi dell’organizzazione, che devono informare il suo agire ed interagire PER DIVIDERE IL LAVORO TRA LE PERSONE OCCORRE

32 Dalla posizione al ruolo POSIZIONERUOLO È DEFINITA INTERAMENTE DALL’ORGANIZZAZIONE IN RAPPORTO ALLA STRUTTURA È DEFINITA IN TERMINI DI COMPITI DA SVOLGERE E/O RESPONSABILITÀ DA GESTIRE ED HA FORTI CONTENUTI DI PRESCRITTIVITÀ È STATICA: SI MODIFICA UNA TANTUM IN SEGUITO AD INIZIATIVE FORMALIZZATE DI RIDEFINIZIONE PRESCINDE DA CHI LA RICOPRE PONE ENFASI SULLE CONOSCENZE, DAL MOMENTO CHE I COMPORTAMENTI SONO PROCEDUARLIZZATI I CONFINI TRA LE POSIZIONI SONO NETTAMENTE SEPARATI LASCIA SPAZIO ALL’INTERPRETAZIONE DELLA PERSONA ED È DEFINITA IN RAPPORTO AL PROCESSO È DEFINITO IN TERMINI DI CONTRIBUTO ATTESO E ASCIA SIGNIFICATIVI MARGINI DI DISCREZIONALITÀ È DINAMICO. SI MODIFICA IN ITINERE MEDIANTE UN CONTINUO ADATTAMENTO TRA LE RICHIESTE DELL’ORGANIZZAZIONE DIPENDE DA COME SI INTERPRETA ACCENTUA LA RILEVANZA DELLE CAPACITÀ E DEI COMPORTAMENTI I CONFINI TR AI RUOLI SONO PERMEABILI Ambienti stabiliAmbienti turbolenti

33 1.cosa fare: compiti elementari che comprendono la mansione e il grado di discrezionalità (autonomia nella programmazione e nel controllo dei risultati)  numerosità dei compiti e autonomia decisionale 2.come si controlano i risultati: definire standard e regole per la realizzazione dei compiti assegnati  formalizzazione 3.con che competenze: definire quali conoscenze e skill e valori deve avere colui che realizza tali compiti  selezione, formazione e “indottrinamento” I parametri classici di progettazione

34 La mappa delle posizioni : LIMITATA Autonomia decisionale (Ampiezza della responsabilità) SPECIALISTI 3 (Progettisti, Tecnici, specializzati, ecc.) OPERATIVI 1 (Catene di montaggio, burocrati) MULTI-FUNZIONALI 2 (Factotum, artigiani) MANAGERS 4 (Liberi professionisti, medici condotti, ecc.) Numerosità dei Compiti (Multifunzionalità) AMPIALIMITATA AMPIA

35 La riprogettazione delle mansioni Spinte alla base della riprogettazione delle mansioni problemi sindacali poca motivazione lavoratori variazioni richieste dal mercato ed esigenze di innovazione Job rotation: rotazione dei compiti tra gli individui per ottenere minore ripetitività e rigidità Job enlargement: ampliamento del numero dei compiti elementari assegnati a ciascuna posizione Job enrichment: aumento della discrezionalità riaccorpando compiti di programmazione e controllo dei risultati

36 La dimensione del team I nuovi modelli organizzativi hanno indotto un ricorso significativo al lavoro in team Il Teamwork: prevede l’accorpamento di “self containing task” e loro affidamento a gruppi per ottenere socialità, partecipazione, flessibilità Il lavoro in team richiede oltre alle competenze di tipo tecnico operativo anche capacità relazionali e capacità gestionali diffuse L’organizzazione basata sui team è ridisegnata secondo gruppi di lavoro che sintetizzano diversi contributi necessari a realizzare bene un processo o fase Per lavoro di gruppo si intende una situazione in cui più dipendenti collaborano in autonomia allo svolgimento di un macro compito autoconsistente (come ad esempio la produzione di un insieme di componenti). Caratteristica del lavoro di gruppo è l'espletamento, in modo autonomo e con autoresponsabilità, delle mansioni in quanto gruppo. I gruppi di lavoro vanno intesi come unità organizzative autoregolate.

TIPI DI TEAM : I PROBLEMI DI “GESTIONE” E MODALITA’ DI LAVORO Working Team Cross-discipline Team Learning Team Team di rotazione, di gruppo produttivo omogeneo, di famiglie professionali Tutti i team trasversali: team interfunzionali, direzionali, multicompetenze, etc. Team di innovazione, gruppi di miglioramento, task force Gestire la interdipendenza operativa sviluppando le eguaglianze Gestire la complessità integrando le differenze Gestire l’innovazione Process ManagementProject Management Lavoro di Rete e Networking 37

38 La relazione persona/gruppo come variabile innovativa di progettazione WORK DESIGN: TRE VARIABILI POTERE AUTONOMIA + JOB ROTATION ENLARGEMENT JOB ENRICHMENT TEAM WORK SPECIALIZZAZIONE NUMEROSITA’ DEI COMPITI + CONDIVISIONE E INTEGRAZIONE NEL GRUPPO Accanto alle dimensioni specializzazione/autonomia viene introdotta una ulteriore variabile: il teamwork, inteso come livello di condivisione/scambio delle conoscenze e livello di integrazione e coordinamento finalizzati al risultato. L’introduzione della dimensione del team nella matrice originaria di Mintzberg, consente di adeguare la progettazione e gestione dei ruoli professionali ai nuovi modelli organizzativi. Fonte: Campagna, Pero, “Teamwork e ruoli organizzativi”, in Sviluppo e Organizzazione, n° 187, 2001

39 LE TIPOLOGIE DI RUOLO RUOLI PARCELLIZZATI A CATENA RUOLI COORDINATI CON RESPONSABILE DI PROCESSO RUOLI INTEGRATI NEL GRUPPO DI LAVORO 1 PERSONA 1 COMPITO Ruolo A Ruolo B Ruolo C VARI RUOLI COOPERANO PER UN PROCESSO 1 GRUPPO 1 RISULTATO CONFINI RIGIDI SOVRAPPOSIZIONE DEI RUOLI CORRESPONSABILITA’

40 5 I vincoli organizzativi da rispettare Coerenza tra i livelli e sinergia tra le variabili LEVE (esempi) ORGANIZZAZIONETECNOLOGIA Da Struttura “Burocratica” a Struttura “Snella” Dai procedimenti ai Processi e ai Progetti Dalle mansioni, ai ruoli e al lavoro di gruppo Rete, Portali, Archivi condivisi Data Base di procedura e flussi trasversali Software gestionali e tecnici Data base e sistemi locali di ufficio POTERI/ DELEGHE E RISORSE Line/staff Livelli direzionali Fare/comprare (make or buy) Poteri di firma Deleghe a dirigenti e personale Centro/periferia Responsabilità diffusa (da adempimento a risultato) da individuo a gruppo MACRO MESO MICRO LIVELLI Coerenza Verticale Sinergia Orizzontale Le organizzazioni funzionano bene se le diverse variabili sono combinate in modo da rispettare alcune caratteristiche di tutte le altre. Di solito questi vincoli “alti”, di configurazione, sono indicati come “coerenza” e “sinergia”