1. 11 建立薪資結構 指出與建立薪資結構相關的決策類型。 歸納與薪資報酬政策相關的法律規定。 說明經濟因素如何影響薪資決策。
第 章 11
我該了解什麼？
指出與建立薪資結構相關的決策類型。
歸納與薪資報酬政策相關的法律規定。
說明經濟因素如何影響薪資決策。
簡述員工如何判別薪資結構公平與否。
說明組織如何設計符合工作特質的薪資結構。
描述非以工作為基礎的給薪做法。
簡述如何確保員工薪資與組織的工作結構相輔相成。
探討員工受召入伍及高階主管的薪資給付問題。

2. 導言 從業者的角度來看，薪資報酬的確是達成組織目標的有力工具。 薪資報酬會： 影響員工的態度及行為表現
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從業者的角度來看，薪資報酬的確是達成組織目標的有力工具。
薪資報酬會：
影響員工的態度及行為表現
決定組織能招募到（並留任住）何等素質員工
當組織用各類獎金強化員工特定行為時，員工專注的目標就能和組織預期的目標產生一致性
被視為個人社會地位高低及事業成功與否的指標
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3. Components of a Total Compensation Program External Environment Internal Environment
Financial
Non-Financial
Direct
Wages Salaries Commissions Bonuses
Indirect (Benefits)
Legally Required Benefits
Social Security
Unemployment Compensation
Workers’ Compensation
Family & Medical Leave
Voluntary Benefits
Payment for Time Not Worked
Health Care
Life Insurance
Retirement Plans
Employee Stock Option Plans Supplemental Unemployment Benefits Employee Services
Premium Pay Unique Benefits
The Job
Skill Variety
Task Identify Task Significance Autonomy Feedback
Job Environment
Sound Policies Competent Employees Congenial Coworkers Suitable Status Symbols Working Conditions
Workplace Flexibility Flextime Compressed Work Week Job Sharing Flexible Compensation Telecommuting Part-time Work Modified Retirement

4. 薪資決策 工作結構：係指組織內各項工作的薪資比較。 薪資水準：係指組織付給特定工作的薪資報酬總合，包括工資、薪津與獎金等。
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工作結構：係指組織內各項工作的薪資比較。
薪資水準：係指組織付給特定工作的薪資報酬總合，包括工資、薪津與獎金等。
工作結構和薪資水準造就出組織的薪資結構。公平完整的薪資結構，將有助組織達成激勵員工、控制成本、吸引並留任人才等重要目標。
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5. 設計薪資結構時應考量因素 4 of 22 McGraw-Hill
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6. Primary Determinants of Individual Financial Compensation
The Organization Compensation Policies Organizational Politics Ability to Pay
The Employee Job Performance
Merit Pay
Variable Pay Competency-Based Pay Seniority Experience Organization Membership Potential Political Influence Luck
Job
Pricing
The Labor Market Compensation Surveys Expediency Cost of Living Labor Unions Society The Economy Legislation
Individual Financial Compensation
The Job Job Analysis Job Descriptions Job Evaluation Collective Bargaining

7. 薪資相關法律規範 政府藉由法律介入組織薪資結構決策的重要類型為： 平等就業機會 最低工資 加班費 適當工資（尤指承接政府專案者）
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政府藉由法律介入組織薪資結構決策的重要類型為：
平等就業機會
最低工資
加班費
適當工資（尤指承接政府專案者）
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8. 平等就業機會 員工年齡、性別、種族等受法律保護事項，不可成為業者給薪差異的理由。
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員工年齡、性別、種族等受法律保護事項，不可成為業者給薪差異的理由。
惟有工作責任或績效表現等與營運相關事項，才可做為給薪差異的合理基礎。
工作說明、工作結構與薪資結構等資料，可協助了解業者是否恪守相關法律規定。
比較價值政策：指在工作評估時，依據各項工作的難度及對組織的重要性，確認各項工作對組織的相對價值。
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9. 加班費
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美國〈勞基法〉也規定業者必須給付員工加班費。以一週工作40小時為準，超過時數即屬應請領加班費的部分。依本法規定，加班費應以原時薪的1.5倍來計算。
不適用勞基法加班費規定者：業者不必給付加班費
適用勞基法加班費規定者：領取時薪或不在不適用勞基法加班費規定者，即可請領加班費
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10. 童工 16歲以上、未滿18歲的員工，不得從事勞工部認定的「高風險職業類別。
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16歲以上、未滿18歲的員工，不得從事勞工部認定的「高風險職業類別。
14歲以上、未滿16歲員工，僅能於非上課期間、在一定工時限制下，從事勞工部歸為「無風險職業類別」工作。
至於未滿14歲兒童，原則上不得涉及任何跨州貿易工作。除非公司為兒童雙親（或監護人）單獨所有，且工作歸屬無風險職業類別。
州立法要求業者提交「工作報告」或向政府申請「工作許可」。
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11. Legal Requirements Child Labor
Children 16 and 17 cannot be employed in hazardous occupations
Children 14 and 15 may only work outside school hours for limited time periods
Children aged 16 and 17 may not be employed in hazardous occupations.
Children aged 14 and 15 may work only outside school hours in nonhazardous jobs for limited time periods.
Children under age 14 may not be employed in any work associated with interstate commerce except in a nonhazardous job for a family-owned business.
Many states require working papers or work permits for minors.

12. 適當工資 與聯邦政府簽約的廠商，則尚須遵循〈1931年戴維斯培根法〉及〈1936年渥許希利政府採購法〉對適當工資的規定。
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與聯邦政府簽約的廠商，則尚須遵循〈1931年戴維斯培根法〉及〈1936年渥許希利政府採購法〉對適當工資的規定。
〈戴維斯培根法〉的適用對象僅為與聯邦簽約金額超過2,000美元的建商。
〈渥許希利政府採購法〉適用對象則包括所有與政府簽約金額超過10,000美元的廠商。
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13. 產品市場 組織的產品市場，係指所有提供同類競爭貨品或服務的組織。
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組織的產品市場，係指所有提供同類競爭貨品或服務的組織。
商品或服務的產銷成本，是影響價格的重要關鍵。人力成本也常為組織營運成本的大項。
承受某程度的削減成本壓力的組織，可能會：
將員工降級
暫停新人晉用
要求員工負擔較高的福利成本
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14. 勞動力市場 除了在產品市場裡搶客戶，業者也得在勞動力市場中搶人才。
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除了在產品市場裡搶客戶，業者也得在勞動力市場中搶人才。
組織在搶人時的對手，除了同行其他業者，還有也可能需求某類特定人才的其他產業業者。
基本生活費是另一項影響勞動力市場價格的重要因素。
消費者物價指數 (CPI)
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15. 讓員工滿意的公平薪資 設計薪資結構時，務將員工是否會感到公平納入考量。 員工會以比較的方式，來判斷公司的給薪是否公平。
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設計薪資結構時，務將員工是否會感到公平納入考量。
員工會以比較的方式，來判斷公司的給薪是否公平。
根據公平理論，員工會以付出和所得的比值，確認薪資結構是否合理。
員工對組織薪資制度公平與否的判斷，對組織會產生極大的影響。員工的反應，可大別為三類：
行為與態度均無改變
重新思考整體情勢
以以下三種做法，平衡自己心理不公平的感受：
降低投入
找機會增加自己的所得
逃避工作
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16. 公平信念：薪資正義 13 of 22 McGraw-Hill
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17. 工作結構：工作的相對價值 除市場力量及公平原則外，組織也應考量各項工作對組織的相對價值。 工作評估：指衡量組織內各項工作相對價值的行政程序。
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除市場力量及公平原則外，組織也應考量各項工作對組織的相對價值。
工作評估：指衡量組織內各項工作相對價值的行政程序。
通常，組織會先組成一個工作評估小組，並對組員施以相關訓練。獲選的組員，必須對待評工作具有一定的認識。.
Hay Guide-Chart Profile法是工作評估方法之一。它能分別評估旗下管理類別及專業類別的工作。它會依據以下因素，設計各職位的樣貌：
工作所需關鍵技術難度
問題處理程度
職務重要性高低
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18. 薪資結構：全方面檢視 組織報酬給付方式，可分為： 時薪制 計件制 固定薪水制 15 of 22 McGraw-Hill
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19. 薪資計算標準、薪資等級與薪資範圍 若組織的給薪政策設定在給付員工符合市場行情的薪資，則組織會把薪資調查結果儘可能應用在自家員工薪資上。
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若組織的給薪政策設定在給付員工符合市場行情的薪資，則組織會把薪資調查結果儘可能應用在自家員工薪資上。
薪資政策參考線是能描述工作評估結果與薪資計算標準兩者關聯的圖線。
決定薪資計算標準前，組織應將所有薪資結構目標列入考量。
薪資等級：指將類似價值或工作內容的工作編成一組，再依據組別設定薪資計算標準。
薪資範圍：組織為從事特定工作並排在特定薪資等級的員工，規劃出薪資的上限、下限及中點。
紅圈級標準
綠圈級標準
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20. 薪資等級架構例示 17 of 22 McGraw-Hill
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21. 不以工作為基礎的給薪方式 在傳統的觀念中，制定薪資結構等同於決定一個（或一群）工作的薪資多寡。 組織結構扁平化意指減少組織架構層級。
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在傳統的觀念中，制定薪資結構等同於決定一個（或一群）工作的薪資多寡。
組織結構扁平化意指減少組織架構層級。
職級區間則指整合後的新層級。
以員工知識技能為基礎的給薪方式指以「員工擁有技術、知識及能力範圍」等因素，決定員工的薪資酬勞。
以員工技術為基礎的給薪方式的缺點
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22. 薪資結構與實際薪資 建立組織薪資結構通常是人資部門的職責。 它雖能宣示組織對薪資問題的政策態度，但並無法擔保組織日後實際作為的內容。
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建立組織薪資結構通常是人資部門的職責。
它雖能宣示組織對薪資問題的政策態度，但並無法擔保組織日後實際作為的內容。
為協助組織維持政策與實務的一致性，人資部門應隨時注意員工實際薪資與組織薪資結構是否相符。
人資部門常利用薪資均衡指標來達成前述目標。
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23. 計算薪資均衡指標 同薪級員工薪資比較 員工1 員工2 薪資等級：1 薪資範圍中點： 2175美元/每月 員工3 員工4 員工平均薪資
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薪資等級：1
薪資範圍中點： 2175美元/每月
同薪級員工薪資比較
員工1
員工2
員工3
員工4
員工平均薪資
薪資均衡指標
平均薪資
薪資中點
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24. Pay Structure and Actual Pay
HR is typically responsible for setting the pay structure and monitoring it over time
Compa-Ratio- ratio of average pay to the midpoint of the pay range
Usually the human resource department is responsible for establishing the organization's pay structure.
The structure represents the organization’s policy, but what the organization actually does may be different.
The HR department should compare actual pay to the pay structure to make sure policies and practices match.
A common way to do this is to measure a compa-ratio.
If the compa-ratio is bigger than one, the organization is paying slightly more than it planned, less than one means it’s paying less than planned and 1 means it’s paying within its structure.
This number is a good indicator for HR and manager to know when a change is necessary
Figure 11.7

25. 當前薪資結構議題 組織的薪資政策，不僅會影響員工對公司的態度，也左右了社會大眾對這家組織的觀感。 當前薪資結構最熱門的兩大議題為：
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組織的薪資政策，不僅會影響員工對公司的態度，也左右了社會大眾對這家組織的觀感。
當前薪資結構最熱門的兩大議題為：
員工受召入伍
高階主管給薪
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26. Executive Compensation
Critical factor in attracting and retaining best managers

27. Determining Executive Compensation
Firms typically prefer to relate salary growth for the highest-level managers to overall corporate performance

28. Types of Executive Compensation
Base salary
Short-term (annual) incentives or bonuses
Long-term incentives and capital appreciation plans
Stock option plans
Indexed stock option plans
Executive benefits (Perks)
Golden parachutes

29. Executive Perquisites
Management loans
Golden parachutes
Financial counseling
Relocation benefits
Sabbaticals
Severance pay
Outplacement assistance
Company cars
Chauffeured limousines
Security systems
Company planes and yachts
Executive dining rooms
Physical fitness programs
Legal services
Tax assistance
Expense accounts
Club memberships
Season tickets
Credit cards
Children’s education

30. 美國前365大企業高階主管薪酬圖 22 of 22 McGraw-Hill
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31. In U.S.A. top executives are paid too much-Rampant greed
From 1980 to 2002
CEO annual pay jumped 4.42 times from $1.4 million to $7.4millionc
Average workers inched up 1.6% from $30344 to $30722
CEO earn more than 200 times of average workers, 531 times of average hourly workers (2002)
2005 top paid CEO in U.S.
Richard Fairbank (Capital one Financial) 250 million $ (8.1 billion NT)
Bruce Karatz (KB Home, estate) 5.1 billion NT
Henry Silverman (Cendant, broker) 4.3 billion NT
Steven Jobs (Apple computer) 1 $

32. CEO Paid to much? British CEOs made 25 times as much as their workers
Canadians 21 times
Germans 11 times