MARKETINGOVÉ STRATÉGIE PREDNÁŠKA 3 prof. Ing. Ľ udmila Nagyová, PhD. Katedra marketingu.

MARKETINGOVÉ STRATÉGIE PREDNÁŠKA 3 prof. Ing. Ľ udmila Nagyová, PhD. Katedra marketingu

CIELE PREDNÁŠKY vysvetliť postup pri tvorbe marketingovej stratégie objasniť podstatu marketingovej stratégie podľa nástrojov marketingového mixu poukázať na rôzne možnosti strategických prístupov podľa trendov trhu, životného cyklu trhu a pri tvorbe trhovej pozície naznačiť strategické postupy pri nákupe tovarov osvojiť si podstatu rôznych konkurenčných stratégií poukázať na možnosti marketingových stratégií pre špecifické skupiny zákazníkov charakterizovať strategické marketingové prístupy pre podniky v rôznom postavení na trhu

MARKETINGOVÉ STRATÉGIE Marketingová stratégia je dôležitý nástroj na dosiahnutie cieľov podniku. Pri tvorbe marketingovej stratégie treba zohľadňovať: turbulentnosť prostredia uspokojenie zákazníkov finančnú výkonnosť

Zdroje marketingovej stratégie podniku

Tvorba marketingovej stratégie Pri tvorbe marketingovej stratégie vychádzame zo: schopností a zručností podniku silných a slabých stránok podniku ohrození a príležitostí vonkajšieho prostredia environmentálnych rizík potrieb zákazníkov

PROCES TVORBY MARKETINGOVÝCH STRATÉGIÍ Proces tvorby marketingových stratégií pozostáva z troch etáp: formulovanie možných stratégií (strategických variantov) hodnotenie strategických variantov výber vhodných variantov

Formulovanie stratégií Pri formulácii stratégií sa vychádza hlavne zo silných stránok podniku a využitia vhodných príležitostí vonkajšieho prostredia. Pre každý podnik má stratégia iné špecifiká a poskytuje iné možnosti voľby.

Hodnotenie a výber stratégií Jednotlivé varianty marketingových stratégií je nutné posúdiť najskôr z hľadiska vhodnosti, uskutočniteľnosti a prijateľnosti ukazovateľov. Postup pri výbere stratégií: posúdiť vhodnosť a prijateľnosť variantov stratégií posúdiť nároky a požiadavky jednotlivých variantov na ich realizáciu vyradiť nevhodné alebo príliš náročné stratégie hodnotiť zostávajúce strategické varianty pomocou vybraných ekonomických ukazovateľov

Hodnotenie a výber stratégií Najčastejšie ide o nasledovné oblasti ekonomického posúdenia strategických variantov: návratnosť kapitálu analýza rizík analýza fondov stabilita projektovanej stratégie

Hodnotenie a výber stratégií Analýza návratnosti investovaného kapitálu sa uskutočňuje na základe analýzy ziskovosti, posúdenia pomeru predpokladaných nákladov a výnosov a pomocou analýzy hodnôt akcií. Analýza rizika sa orientuje na zistenie vplyvu jednotlivých stratégií na štruktúru kapitálu, na určenie rovnováhy nákladov a výnosov, na likviditu a na tzv. citlivostnú analýzu. Analýza fondov by mala byť organickou súčasťou posudzovania každej stratégie. Finančná stabilita navrhovanej stratégie - ide o jednoduchú, často používanú techniku na posudzovanie vhodnosti strategických alternatív.

Triedenie marketingových stratégií Marketingové stratégie usporiadané podľa hlavných marketingových tematických okruhov : 1. Základné (generické) stratégie 2. Podľa úrovne uplatnenia 3. Podľa nástrojov marketingového mixu 4. Na základe trendov trhu 5. Na základe životného cyklu trhu 6. Podľa podnikateľských záujmov

1. základné (generické) stratégie stratégia najefektívnejšieho výrobcu stratégia výraznej diferenciácie

2. pod ľ a úrovne uplatnenia podniková stratégia stratégia podnikateľských jednotiek funkčná stratégia

3. pod ľ a nástrojov marketingového mixu produktové stratégie distribučné stratégie komunikačné stratégie cenové stratégie

4. na základe trendov trhu rastové stratégie udržiavacie stratégie ústupové stratégie

5. na základe ž ivotného cyklu trhu stratégie pre nové trhy stratégie pre trhy vo fáze rastu stratégie pre zrelé trhy stratégie pre klesajúce trhy

6. pod ľ a podnikate ľ ských záujmov stratégie pre tvorbu trhovej pozície stratégie pre nákup tovarov konkurenčné stratégie stratégie pre špecifické skupiny zákazníkov stratégie pre podniky v rôznom postavení na trhu

1. Generické (Základné) stratégie Generické stratégie prezentujú základnú schému postupu podniku na dosiahnutie marketingových cieľov. V podstate existujú dve základné cesty k vyššej výkonnosti podniku: stať sa výrobcom s najnižšími nákladmi dosiahnuť výraznú diferenciáciu v porovnaní s konkurenčnými podnikmi. Každá z generických stratégií umožňuje podniku využiť iné prednosti a každá taktiež vystavuje podnik iným konkurenčným rizikám. Základná stratégia sa týka činnosti podniku ako celku.

vo väčšine prípadov začínajú podniky s jedným radom produktov. Príslušná stratégia prináša využitie výhody jednotného strategického zámeru. v týchto prípadoch je podnik citlivý na zmeny v podmienkach odvetvia i v potrebách zákazníkov, napriek tomu, že si vytvára zreteľnú diferenčnú výhodu. Preto musí počítať s rizikami vyplývajúcimi zo strategického zamerania, keď všetky produkty závisia v podstate od jedného trhu, čo je náročné najmä v období zrelosti, kedy sa rast stáva náročným. Riešením býva predovšetkým technologický inovačný proces a diverzifikačný proces v oboch variantoch, či už vzťažná diverzifikácia (do príbuzných činností) alebo aj nevzťažná diverzifikácia (úplné odlišné činnosti), prípadne oboma smermi.

uplatnenie diverzifikácie znamená, že dochádza k transformácii podniku, či už s jednou podnikovou jednotkou, alebo dominantnou činnosťou v organizácii s väčším počtom jednotiek. Podnik sa stáva menej závislým na jednom produkte, alebo na jednej činnosti a je menej zraniteľný pri vzniku väčších zmien v prostredí alebo v podnikovej výkonnosti. Je nepravdepodobné, že sa výrobky na všetkých trhoch dostanú v rovnakom čase do fázy zrelosti alebo poklesu.

v diverzifikovanom podniku s viacerými činnosťami odlišného charakteru je výber stratégií komplikovanejší a vyžaduje iné prístupy pri formulovaní stratégií vzájomné vzťahy medzi strategickými úrovňami sú podstatne zložitejšie podnikové úrovne vyžadujú strategické prepojenie vzájomné súladné strategické vzťahy medzi funkčnými úrovňami i medzi podnikovými jednotkami sú predpokladom úspešného strategického postupu a tým aj dosiahnutia primárneho cieľa

2. Stratégie pod ľ a úrovne uplatnenia Stratégia podniková tvorí ju vrcholový manažment podniku, jej podstatou je vymedzenie poslania podniku, cieľov podniku a cieľov podnikových jednotiek. Rozhodnutia sa týkajú: ponechania pôvodných produktov likvidácie pôvodných produktov, resp. trhov diverzifikácie nových produktov resp. trhov integrácie podnikových aktivít

Stratégie podnikateľských jednotiek sa týkajú zostavenia osobitných stratégií pre jednotlivé podnikateľské jednotky v podniku, ktoré: majú svoje vlastné poslanie formulujú si svoju vlastnú stratégiu obsluhujú jasne definované skupiny zákazníkov konkurujú s jednoznačne definovaným súborom konkurenčných podnikov vedú vlastnú evidenciu výnosov, nákladov a zisku Zameriavajú sa na: definovanie konkurenčnej výhody spôsoby konkurovania na cieľových trhoch pri jednotlivých produktoch rozsah pokrytia trhov.

Funkčná stratégia sa formuluje pre jednotlivé podnikové funkcie (výrobnú, marketingovú, finančnú...). Zameriava sa na rozhodovanie o najefektívnejšom využití zdrojov a využitie aktivity pre naplnenie stratégie podnikateľskej jednotky v rámci funkcie.

PRODUKTOVÉ STRATÉGIE

3. Formulovanie marketingových produktových stratégií Pre každý klasifikovaný typ je potrebné navrhnúť osobitnú stratégiu. Jedná sa o kategórie: produkt (individuálny produkt určený pre zákazníka) produktový rad (pozostáva z jednotlivých produktov, ktoré sú vo vzájomných vzťahoch a plnia podobné funkcie) produktový mix (kombinácia príslušných produktových radov a individuálnych produktov, ktoré podnik ponúka zákazníkom, je to celková trhová ponuka podniku, šírka – počet produktových radov v mixe a konzistencia – vzájomná príbuznosť radov v mixe, dĺžka – počet produktov v rade)

3 Formulovanie marketingových produktových stratégií 3.1 Stratégie pre individuálne produkty: stratégie pri uvádzaní produktu na trh stratégie v etape rastu trhu stratégie v etape zrelosti trhu stratégie v etape poklesu trhu 3.2 Stratégie pre produktové rady: predĺženie radu nahor predĺženie radu nadol obojsmerné predĺženie doplnenie radu 3.3 Stratégie pre produktový mix: doplnenie o produktový rad vyradenie produktového radu označovanie produktov

3.1 Stratégie pre individuálne produkty stratégie uvádzaní produktu na trh stratégie v etape rastu trhu stratégie v etape zrelosti trhu stratégie v etape poklesu trhu

strategické úvahy pri uvádzaní produktu na trh V produktovej oblasti je prioritné dobré uvedenie a spoľahlivé zoznámenie trhu s produktom, uvedomenie si produktu v trhovom priestore a stimulácia predaja. V cenovej oblasti sú vhodné dve stratégie: 1. Vysoké uvádzacie ceny nových produktov na rýchle pokrytie nákladov spojených s výskumom, vývojom a uvedením na trh - aplikuje sa pri produktoch vysokej technickej úrovne alebo technologicky zdatných; 2. Nízka uvádzacia cena - znamená dlhšiu dobu na pokrytie nákladov na výskum, vývoj a uvedenie na trh - môže viesť k rýchlejšej penetrácii trhu, k získaniu vyššieho trhového podielu a dlhodobejšiemu zisku

Stratégia pre distribúciu uvažuje s určitými obmedzenia - distribučné úsilie sa musí zamerať jednak na medzičlánky na ceste, ako aj na konečných spotrebiteľov. Komunikácia pri uvádzaní výrobku na trh je nevyhnutná. Jej sila závisí od celkového strategického zamerania. Ak podnik zvolí pomalé prenikanie na trh, potom aj komunikačné úsilie je menšie. Stratégia rýchleho prenikania na trh znamená aj značné posilnenie marketingovej komunikácie. V štádiu uvádzania výrobku na trh je účinná reklama a publicita a následne podpora predaja.

strategické úvahy v etape rastu trhu produktová stratégia v rastovej fáze sa usiluje o vytvorenie spotrebiteľských preferencií pre produkt na trh vstupujú viacerí konkurenti – následkom je snaha vytvoriť druhotný dopyt alebo dopyt po zdokonalenej verzii produktu podniky sa snažia vstúpiť aj na nové trhové segmenty v oblasti cenových stratégií vedie zvýšená konkurencia často k zníženiu ceny, predovšetkým na konci rastovej etapy

snaha podnikov smeruje k stanoveniu cien prijateľných pre masový trh distribučné stratégie sú zamerané na rozšírenie distribučných možností pre lepšiu dosiahnuteľnosť produktov spotrebiteľmi i užívateľmi (použitie ďalších distribučných ciest) komunikácie je zameraná na informovanie o novom produkte, presviedčanie o vhodnosti jeho nákupu a zdôrazňovanie jeho konkurenčných predností

strategické úvahy v etape zrelosti trhu marketingové úsilie sa sústreďuje skôr na udržanie zákazníkov ako na získanie nových trhov strategické zámery sa týkajú ochrany trhového podielu a predĺženia životného cyklu jedná sa predovšetkým o stratégiu modifikácie produktu a trhu pri produkte sa osvedčuje prístup umožniť zákazníkovi použiť produkty rozdielnym alebo novým spôsobom

predĺžiť životný cyklus produktu je možné aj nepretržitým zavádzaním nových alebo zdokonalených verzií produktu do fázy poklesu - stratégia stimulovania ponuky určitých produktov (určitých značiek), spojená so znížením ceny vzhľadom na konkurenciu alebo so silnou podporou predaja (napr. kupóny)

ceny sa pohybujú smerom dole nedochádza k rozširovaniu distribučných ciest komunikácia sa týka modifikovaných a zdokonalených verzií výrobku, podporujú sa vytypované značky a nové spôsoby použitia súčasných výrobkov účinná je najmä podpora predaja, reklama a následne osobný predaj.

strategické úvahy v etape poklesu trhu Najväčším strategickým problémom etapy je rozhodovanie „čo s existujúcimi produktmi?“ v prípade, že predaj a zisk klesajú a konkurencia je silná. Do úvahy prichádzajú tri základné strategické možnosti: - udržanie existujúcich produktov bez redukcie marketingovej podpory - zberanie, ktoré znamená získať v spojení s produktom čo možno najväčší zisk pri silnom obmedzení niektorých vynakladaných nákladov - úplne vyradiť produkt a príslušné zdroje alokovať do iných produktových oblastí

produkt si vyžaduje identifikáciu výrazne slabých položiek a ich vyradenie dochádza k znižovaniu cenovej hladiny distribúcia sa stáva výberovou - vyradia sa alebo obmedzia viaceré distribučné cesty a medzičlánky náklady na marketingovú komunikáciu sa výrazne znižujú - najmenšie zníženie sa predpokladá v podpore predaja a najväčšie v reklame

3.2 Stratégie pre produktové rady Predĺženie radu nahor - produkty sa doplňujú na hornom (silnejšom) konci radu Predĺženie radu nadol - pridanie produktov na jeho dolný (slabší) koniec radu Obojsmerné predĺženie radu - predstavuje doplnenie oboma smermi na hornom i dolnom konci radu Doplnenie radu - o dodatočné produkty na rôznych miestach radu. Tento spôsob dáva možnosť doplniť medzery v rade, i keď medzery nie sú ani na jednom konci radu.

3.3 Stratégie pre produktový mix Existujú dve základné strategické alternatívy: doplnenie o produktový rad - pridať nové produktové rady a rozšíriť mix vyradenie produktového radu - niektoré z existujúcich radov vyradiť a mix zúžiť v tejto súvislosti treba pripomenúť jeden z atribútov produktov, ktorý má pri formulovaní stratégií v rámci produktového - značka – označovanie produktov Rozdielna stratégia sa môže použiť podľa pôvodu značky: výrobná značka - vyjadruje identifikáciu výrobcu a jednoznačne diferencuje produkt od konkurencie obchodná značka (privátna) - predstavuje označenie obchodnej spoločnosti alebo distribútora – uplatňujú ju hlavne obchodné reťazce (TESCO, CLEVER, BILLA DNES, JEDNOTA...).

Rozdielna stratégia sa môže použiť podľa pôvodu značky: výrobná značka - vyjadruje identifikáciu výrobcu a jednoznačne diferencuje produkt od konkurencie obchodná značka (privátna) - predstavuje označenie obchodnej spoločnosti alebo distribútora – uplatňujú ju hlavne obchodné reťazce (TESCO, CLEVER, BILLA DNES, JEDNOTA...)

Každá značka pozostáva z dvoch prvkov Symbolika značky - logo meno štýl nápisu farba Význam značky - spôsob, akým značky vnímajú spotrebitelia na základe ich racionálnych a emocionálnych požiadaviek Umožňuje spotrebiteľovi značku identifikovať Predstavuje spotrebiteľovi výhody značky Dva prvky značky

Značka kvality - výrobok je označený logom, ktoré poskytuje informáciu širokej verejnosti o tom, že ide o bezpečný a kvalitný produkt slovenského pôvodu, a to je značka kvality SK -udeľuje neštátna nezávislá a nezisková organizácia Nadácia Slovak Gold - nadácia týmto spôsobom podporuje výrobu a predaj konkurencieschopných produktov (nie iba potravín) a služieb nadštandardnej kvality a vytvára priaznivý vzťah verejnosti k ich spotrebe Značka Slovak Gold

Marketingové distribu č né stratégie

4 Formulovanie marketingových distribu č ných stratégií základné distribučné stratégie tvorba distribučných kanálov tvorba distribučnej stratégie

4.1 Základné distribu č né stratégie Stratégia intenzívnej distribúcie predpokladá predaj vo veľkom množstve na všetkých vhodných miestach, do úvahy prichádza bežný štandardný tovar s rýchlou obrátkou, ktorý slúži na uspokojenie základných a častých potrieb zákazníkov Stratégia selektívnej distribúcie predpokladá predaj tovaru na obmedzenom počte miest, umožňuje vytvoriť hlbšie vzťahy výrobcu s vybranými distribútormi, od ktorých požaduje, aby sa plne venovali atraktívnemu umiestneniu tovaru na trhu

Stratégia exkluzívnej distribúcie predpokladá malý počet miest, kde sa tovar predáva výrobca starostlivo vyberá medzičlánok, ktorý vybaví výhradnými právami predaja pre určitú oblasť distribútor nemôže obchodovať s konkurenčnými výrobkami stratégia sa týka určitých výrobkov a iba niektorých značiek (predovšetkým luxusného tovaru, vybraných osobných služieb), je spojená s vyššími cenami a kvalifikovanejším predajom

4.2 Tvorba distribu č ných kanálov analýza rozsahu a úrovne služieb pre spotrebiteľov vymedzenie cieľov a ohraničujúcich podmienok distribučného kanála identifikácia najdôležitejších alternatív distribučných ciest počet sprostredkovateľov oblasti zodpovednosti účastníkov distribučnej cesty posúdenie najdôležitejších alternatív distribučných ciest

analýza rozsahu a úrovne slu ž ieb pre spotrebite ľ ov treba uskutočniť prieskum potrieb v oblasti služieb, t.j. zistiť, aké služby očakávajú rôzne trhové segmenty od daného kanála Na zistenie požadovaného rozsahu a úrovne služieb poslúžia odpovede na nasledovné otázky: Chcú spotrebitelia nakupovať v blízkom okolí, alebo budú ochotní cestovať, telefonovať, alebo nakupovať prostredníctvom poštových zásielok zo vzdialenejších miest? (decentralizovaný kanál poskytuje väčší rozsah služieb) Požadujú spotrebitelia okamžité dodávky, alebo sú ochotní čakať? (rýchlejšie vybavenie znamená poskytnutie väčšieho rozsahu služieb)

Dávajú spotrebitelia prednosť ponuke širokého sortimentu alebo preferujú špecializáciu? (čím širší sortiment, tým vyššia úroveň služieb) Očakávajú spotrebitelia aj iné dodatkové služby okrem vlastného predaja (dovoz do bytu, montáž, opravy, úverovanie), alebo si ich zabezpečia sami iným spôsobom? (poskytnutie väčšieho rozsahu dodatkových služieb znamená požiadavku zabezpečenia vyššej úrovne služieb od daného distribučného kanála)

vymedzenie cie ľ ov a ohrani č ujúcich podmienok distribu č ného kanála Ciele distribučného kanála by sa mali stanoviť podľa predpokladanej úrovne služieb cieľovým spotrebiteľom. Ciele distribučného kanála výrobcu ovplyvňujú: 1. Charakter produktov 2. Podniková politika 3. Sprostredkovatelia, konkurencia 4. Prostredie

Ciele distribučného kanála by sa mali stanoviť podľa predpokladanej úrovne služieb cieľovým spotrebiteľom. Spravidla si podnik môže určiť niekoľko segmentov, ktoré vyžadujú rozdielnu úroveň služieb (činnosti) distribučného kanála. Podnik by mal rozhodnúť, ktoré segmenty bude obsluhovať a ktoré distribučné cesty sú najvhodnejšie pre jednotlivé prípady. V každom segmente podnik chce minimalizovať celkové náklady na poskytovanie požadovanej úrovne služieb. ovplyvňujú aj charakter produktov, podniková politika, sprostredkovatelia, konkurencia a prostredie. charakteristické znaky a vlastnosti produktu významne ovplyvňujú štruktúru distribučnej cesty (rýchlo sa kaziace produkty, objemové produkty, ako nealkoholické nápoje alebo stavebné materiály sú vhodné odbytové cesty, ktoré minimalizujú prepravné vzdialenosti a rozsah manipulácie)

charakter podniku (veľkosť podniku a finančná situácia určujú, ktoré marketingové funkcie môže vykonávať sám a ktoré ponechá sprostredkovateľom) charakteristika sprostredkovateľov odbytu tiež ovplyvní štruktúru distribučného kanála. Sprostredkovatelia odbytu sa vo všeobecnosti odlišujú svojimi schopnosťami realizovať akcie na podporu predaja, nadväzovať kontakty so zákazníkmi, možnosťami skladovania, prepravy a úverovania. Podnik môže mať ťažkosti s nájdením sprostredkovateľov, ktorí sú schopní a ochotní prevziať na seba požadované úlohy. distribučné kanály konkurentov charakteristika sprostredkovateľov odbytu Sprostredkovatelia odbytu sa vo všeobecnosti odlišujú svojimi schopnosťami realizovať akcie na podporu predaja, nadväzovať kontakty so zákazníkmi, možnosťami skladovania, prepravy a úverovania.

pri tvorbe odbytovej cesty podnik zohľadňuje aj distribučné kanály konkurentov. Môže mať úmysel konkurovať v tých istých alebo blízkych predajniach, ktoré ponúkajú konkurenčné produkty. Výrobcovia potravín majú mnohokrát záujem, aby ich výrobky boli umiestnené v blízkosti konkurenčných značiek. V niektorých iných odvetviach sa výrobcovia vyhýbajú konkurenčným kanálom. Spoločnosť AVON sa rozhodla nekonkurovať s ostatnými výrobcami kozmetiky z obavy o svoju pozíciu v maloobchodných predajniach a namiesto toho využíva výnosný spôsob podomového predaja. faktory prostredia – všeobecné hospodárske pomery a právne obmedzenia, ovplyvňujú rozhodnutia o štruktúre distribučného kanála. Pri depresívnej hospodárskej situácii sa budú napr. výrobcovia snažiť distribuovať svoje produkty čo najhospodárnejším spôsobom, využívať kratšie odbytové cesty a znižovať rozsah nadmerných služieb, ktoré zvyšujú finálnu cenu tovaru. Právne obmedzenia zabraňujú takým odbytovým dohodám, ktoré by vytvárali možnosti podstatného obmedzovania konkurencie, alebo vznik monopolu.

pri tvorbe odbytovej cesty podnik zohľadňuje aj distribučné kanály konkurentov. Môže mať úmysel konkurovať v tých istých alebo blízkych predajniach, ktoré ponúkajú konkurenčné produkty. (výrobcovia potravín majú mnohokrát záujem, aby ich výrobky boli umiestnené v blízkosti konkurenčných značiek, alebo sa vyhýbajú konkurenčným kanálom - AVON sa rozhodla nekonkurovať ostatným výrobcom kozmetiky v maloobchodných predajniach, využíva výnosný spôsob podomového predaja) faktory prostredia – všeobecné hospodárske pomery a právne obmedzenia (pri depresívnej hospodárskej situácii sa budú výrobcovia snažiť distribuovať svoje produkty čo najhospodárnejším spôsobom, využívať kratšie odbytové cesty a znižovať rozsah nadmerných služieb, ktoré zvyšujú finálnu cenu tovaru - právne obmedzenia zabraňujú takým odbytovým dohodám, ktoré by vytvárali možnosti podstatného obmedzovania konkurencie, alebo vznik monopolu).

identifikácia najdôle ž itejších alternatív distribu č ných ciest Ak má podnik definované cieľové trhy a želateľnú pozíciu, ďalším krokom je stanoviť najdôležitejšie alternatívy distribučných ciest z hľadiska typu, počtu sprostredkovateľov, ako aj ich zodpovednosti za jednotlivé úlohy. Typy sprostredkovateľov vlastný obchodný personál využitie zastupiteľskej agentúry výrobcu priemyselní distribútori

po č et sprostredkovate ľ ov je nutné rozhodnúť, či podnik použije na distribúciu veľký, obmedzený alebo minimálny počet sprostredkovateľov. Závisí to od: druhu distribuovaných produktov možností výberu vhodných sprostredkovateľov marketingovej stratégie podniku zabezpečenia efektívnosti distribúcie

oblasti zodpovednosti ú č astníkov distribu č nej cesty Výrobcovia a sprostredkovatelia majú vzájomne poznať a súhlasiť s podmienkami a oblasťami zodpovednosti každého účastníka distribučnej cesty. Musia akceptovať: cenovú politiku podmienky predaja územné práva špecifické služby, ktoré má vykonávať každý účastník Výrobca : spracováva cenníky a zostavuje aj primeraný systém rabatov pre sprostredkovateľov distribúcie musí vymedziť územie pre každého sprostredkovateľa a dôkladne skúmať, kde môže zamestnať nových sprostredkovateľov musí vymedziť obojstranné služby a zodpovednosť vtedy, ak ide o franchisingové dohody alebo o exkluzívnu distribúciu

posúdenie najdôle ž itejších alternatív distribu č ných ciest Výber najvhodnejších distribučných ciest podnik musí posudzovať z hľadiska: hospodárnosti - odhaduje predaj, náklady pri predaji rôzneho množstva prostredníctvom každej distribučnej cesty, zohľadňuje možnosť kontrol kontrolovateľnosti - využívanie sprostredkovateľov vo všeobecnosti znamená odovzdanie časti kontroly nad trhom výrobku do ich kompetencií adaptability - schopnosti prispôsobiť sa - distribučné cesty často súvisia s dlhodobými záväzkami voči ostatným podnikom, ktoré môžu sťažovať prispôsobenie distribučnej cesty zmenám marketingového prostredia

4.3 Tvorba distribu č nej stratégie Tvorba distribučnej stratégie spočíva v určení najvhodnejších distribučných ciest. Je možné rozhodnúť sa pre viacej distribučných ciest, a to: veľkoobchodný predaj účasť vo veľkoobchodnom predajnom reťazci maloobchodný predaj podpora maloobchodného predaja sieťou podporovateľov budovanie vlastnej distribučnej siete budovanie vlastnej maloobchodnej siete

Rozlišujú sa štyri základné prístupy k stratégii zameranej na sprostredkovateľa: Stratégia prispôsobenia – predstavuje pasívny postoj výrobcu (využívanie bežných distribučných ciest, vyčkávanie). Konfliktná stratégia – znamená, že výrobca je aktívny, vytvára si vlastné distribučné cesty bez ohľadu na reakcie obchodu, stáva sa lídrom marketingovej pozície. Kooperačná stratégia – vyznačuje sa presadzovaním stratégie výrobcu, uplatňovaním vertikálneho marketingu, t.j. aktívne ovplyvňuje bezprostredného odberateľa, snaží sa o koordináciu marketingových aktivít. Obchvatné a úhybové stratégie – podstatou je zmenšenie závislosti na obchodných podnikoch, orientácia na tradičné formy ponuky, alebo orientácia na nové formy predajných činností (tradičné: podnikové predajne, priamy predaj, mobilný predaj; nové: zásielkový, podomový, internet, automaty).

Stratégie osobného predaja Osobný predaj sa využíva v prípadoch, keď: podnik nemá dostatok finančných prostriedkov na mohutnú reklamnú kampaň trh je relatívne koncentrovaný produkt má vysokú hodnotu (jednotkovú cenu), je nevyhnutné produkt predviesť produkt sa málo kupuje obchodný zástupca je erudovaný a vie poskytnúť o výrobku maximum informácií

Jestvujú rôzne typy obchodných zástupcov a predajcov: podomoví predavači (od dverí k dverám) predaj z dodávkového auta (Family Frost) regáloví predavači propagátori predaja (merchandiser) obchodní zástupcovia značky (vo veľkých predajných organizáciách) zástupcovia veľkopredaja (najčastejšie pre distributívny obchod) propagandisti (zabezpečujú všestrannú reklamu a propagáciu produktu) manažér starajúci sa o veľkého zákazníka (zodpovedá za udržanie výnosného a uspokojivého vzťahu so zákazníkom)

predajný inžinier (pre technicky zložité produkty = stroje, zariadenia) technicko-obchodný predajca (predaj značkových produktov, napr. osobné autá) servisný technik interný predajca (poštovým stykom, telefonicky, cez internet) demonštrátor (prevádza produkty záujemcom), vedúci predaja, manažér predaja (riadi predajnú firmu) riaditeľ predaja (je zodpovedný za celkový predaj v rámci podniku)

Stratégie osobného predaja obsahujú: Prienik na trh - stanoví sa, ktorých zákazníkov musí obchodný zástupca navštíviť, treba sa orientovať na rozhodujúcich zákazníkov. Počet návštev - musí sa posudzovať individuálne, neexistuje závislosť medzi počtom návštev a dosahovanými výsledkami Dĺžka návštev - doba návštevy často závisí od situácie a komunikatívnosti, každý zákazník je iný

Organizácia predaja sa realizuje niektorým zo spôsobov: rozdelenie podľa regiónov rozdelenie podľa druhu tovaru alebo skupín produktov rozdelenie podľa kategórií zákazníkov (živnostníci, hypermarkety, mládež, starší) kombinovaná organizačná štruktúra (región a druh tovaru)

Maloobchodný predaj Typy maloobchodných predajní: podnikové a reprezentačné predajne - priamy predaj vlastných produktov podniku prostredníctvom podnikových alebo reprezentačných predajní, sú vlastníctvom predajcu franchisingové predajne - intenzívna forma kooperácie na základe franchisingových zmlúv priamy predaj značkových produktov - nové strediská značkových predajní výrobcov umiestnené v bezprostrednej blízkosti diaľnic na okrajoch väčších miest (USA, SRN, V. Británia) tímový predaj - tím tvoria pracovníci z oddelenia prieskumu trhu, vývoja produktov, servisu pre zákazníkov, marketingu a predaja. sieť malopredajcov - sieť samostatných malých predajcov, najčastejšie majiteľov a sprostredkovateľov (živnostníkov), ktorú si vytvorí výrobca

Ve ľ koobchodný predaj a predajné re ť azce Podstatou veľkoobchodného reťazca je, že jeden alebo viacerí výrobcovia sú dodávateľmi do jedného vodcovského veľkoobchodu, ktorý tovar dodáva do ďalších kontrahovaných veľkoobchodov, prípade do siete vlastných, alebo kontrahovaných maloobchodov. Veľkoobchod spravidla kladie na prvé miesto komerčné hľadiská a nie uspokojovanie potrieb konečného spotrebiteľa. Preto výrobca musí na základe toho zvoliť vhodnú obchodnú politiku.

Kombinovaný predaj dobrovoľné reťazce, keď sa veľkoobchodníci a maloobchodníci spoja pri určitom konkrétnom sortimente. Iniciátorom sú spravidla veľkoobchodníci, ktorí prepojením na maloobchody zvyšujú svoj odbyt. Maloobchodníci sú v tomto prípade viazaní iba zmluvou a nestrácajú svoju právnu samostatnosť. Pre veľkoobchody sú reťazce výhodné, pretože je to spôsob rozdelenia zásobovaného teritória, pričom sa zároveň zmenšuje podnikateľské riziko. Maloobchodníkom zasa členstvo v reťazci uľahčuje zásobovanie, získavajú dôležité marketingové informácie a majú uľahčenú propagáciu predávaných výrobkov.

Komunika č né stratégie

3.5 Formulovanie marketingových komunika č ných stratégií Stratégie marketingovej komunikácie zameriavajú pozornosť na: vytváranie komunikačných programov, ktoré prispievajú k dobrej informovanosti zákazníka a úspešnému predaju tovaru nenesú priamu zodpovednosť za skutočný predaj určitého množstva tovaru a za priamy predajný výsledok stratégie vychádzajú z jednotlivých zložiek komunikačného mixu a formulujú sa v rámci neho

Základné komunika č né stratégie Stratégia pretláčania (push) - zameriava sa hlavne na účastníkov distribučnej cesty predovšetkým na obchod a na prezentáciu výrobkov. Stratégia priťahovania (pull) - zameriava v marketingovej komunikácii na konečného spotrebiteľa, alebo užívateľa.

Výrobca Distribučný medzičlánok Konečný spotrebiteľ Konečný spotrebiteľ Distribučný medzičlánok Výrobca Stratégia pretláčania (PUSH) Stratégia pretláčania (PULL) Základné komunikačné stratégie

Tvorba stratégie marketingovej komunikácie určenie cieľových príjemcov stanovenie cieľov marketingovej komunikácie vytvorenie správy voľba komunikačných kanálov rozhodnutie o komunikačnom mixe riadenie a koordinácia procesu marketingovej komunikácie

Ur č enie cie ľ ových príjemcov Marketingová komunikácia vyžaduje, aby komunikátor mal jasnú predstavu o cieľových príjemcoch - potenciálni zákazníci, súčasní zákazníci, ľudia, ktorí rozhodujú o nákupe a tí, ktorí nákup neovplyvňujú. Každý podnik má viacej cieľových príjemcov. Ďalším cieľovým príjemcom môže byť maloobchod. Najmä vo veľkých maloobchodoch sa viac dbá na šírku sortimentu. Cieľovým príjemcom môže byť aj konečný spotrebiteľ.

Stanovenie cie ľ ov marketingovej komunikácie Pri marketingovej komunikácii sa predpokladá, že kupujúci prechádza tromi štádiami: poznávacím, emocionálnym a štádiom konania. Hierarchia účinkov komunikácie je: poznaj, pociťuj, konaj! Z toho vychádza šesť štádií pripravenosti kupujúceho: informovanosť znalosť obľúbenosť preferencie presvedčenie nákup

Vytvorenie správy Formulovanie správy si vyžaduje riešiť štyri problémy: obsah správy (čo povedať) štruktúru správy (ako to povedať logicky) formát správy (ako to vyjadriť symbolicky) komunikačný zdroj (kto to má povedať)

Obsah správy - je rozhodujúci pre komunikáciu, často sa používa racionálny oznam, apeluje sa na vlastné záujmy príjemcov a dokazuje, že výrobok prinesie proklamované výhody (nízky úrok úveru, snehobiela bielizeň, odstránenie bolesti – lieky, bezpečná a pohodlná jazda autom), alebo je správa založená na emocionálnej báze (pôsobí na city) - krásne hory, more; hudobný zážitok – koncert; filmové predstavenie, športové podujatie a pod. Štruktúra správy - vychádza z obsahu správy a stavia na prioritách, ktoré treba zdôrazniť, argumenty vychádzajú z toho, či sa majú uvádzať iba kladné stránky výrobku, alebo sa treba zmieniť aj o niektorých nedostatkoch a ich uvádzaní na začiatku alebo na konci správy, t.j. či ide o stupňovanú prezentáciu, alebo nestupňovanú prezentáciu. Záleží to v podstate od prijímateľa, od jeho dispozícii a informovanosti.

Formát správy - pri tlačovinách treba rozhodnúť o titulku, námete, ilustrácii a farbe, veľkosti tlačoviny. Pre rozhlasovú a televíznu správu treba zvoliť vhodné hlasové kvality a spôsob komunikácie (dialóg, monológ, scénka, príhovor, oznámenie). Zdroj správy - správy odovzdané atraktívnymi zdrojmi sú efektívnejšie, vyvolávajú vyššiu pozornosť, sú lepšie zapamätateľné. Známe osobnosti môžu personifikovať určitý konkrétny produkt. Dôležitá je odbornosť a dôveryhodnosť. Obľúbenosť vyplýva z príťažlivosti zdroja pre príjemcu. Vítaná je úprimnosť, zmysel pre humor a prirodzenosť.

Vo ľ ba komunika č ných kanálov Kanály osobnej komunikácie - predstavujú dve alebo viacej osôb, ktoré si vymieňajú informácie, môžu komunikovať priamo (tvárou v tvár), prostredníctvom techniky (telefón, internet), alebo výmenou korešpondencie (písomnou formou). Kanály neosobnej komunikácie - ide o prenos správ bez osobného kontaktu alebo interakcie

Rozhodovanie o komunika č nom mixe Efektívna komunikácia je založená na komplexnej marketingovej komunikácii. Podnik komunikuje so sprostredkovateľmi, so spotrebiteľmi a s verejnosťou. Na túto komunikáciu využíva rozličné nástroje, ktoré vzájomne kombinuje – ide o komunikačný mix. Nástroje komunikačného mixu: reklama podpora predaja osobný predaj priamy marketing

Riadenie a koordinácia procesu marketingovej komunikácie Množstvo komunikačných nástrojov a správ si vyžadujú, aby všetky aktivity boli koordinované. Dôležité je aj načasovanie správ vo vzťahu k dostupnosti tovaru. Nároky na koordináciu sú väčšie, ak marketingovú komunikáciu vykonáva externý podnik. Koordináciou musí byť poverený konkrétny útvar a konkrétny manažér podniku.

Marketingová cenová stratégia

Formulovanie marketingových cenových stratégií závisí predovšetkým od charakteru kupujúcich v trhových segmentoch a od konkurenčnej situácie.

3.6 Formulovanie marketingových cenových stratégií Koncipovanie cenovej stratégie je náročná a z hľadiska podnikateľských výsledkov dôležitá činnosť, pri ktorej treba riešiť predovšetkým nasledovné otázky: Je v záujme podniku určovať na nový produkt nižšiu, vyššiu alebo približne rovnakú cenu ako konkurenti? Na základe akých parametrov (ukazovateľov) bude okolie porovnávať produkt podniku s produktmi konkurentov? Aké cenové rozhodnutie na základe toho prinesie najvyšší zisk? Na akej úrovni bude vhodné stanoviť ceny v priebehu životného cyklu produktu?

Ktoré druhy produktov sú rentabilné a ktoré stratové? Ktoré súčasti produktu, resp. nákladové položky najvýraznejšie ovplyvňujú rentabilitu a ako ich možno meniť? Kedy je výhodné, či nevýhodné ceny znižovať a kedy zvyšovať. Ako postupovať pri inflácii? Komu a za akých podmienok poskytovať zľavy? Ako sa započítajú dopravné náklady?

Tvorba cenovej stratégie Pre tvorbu vhodnej cenovej stratégie je nutné získať nasledovné informácie: charakter a rozsah spotrebiteľského dopytu po produkte stupeň konkurencie a jej očakávaný vývoj základné podnikové ciele náklady na výrobu a na odbyt produktov

Typy cenových stratégií Stratégia prienikovej ceny ( použitie nízkej ceny nového produktu) Stratégia maximálne výnosnej ceny (pri uvádzaní nového výrobku na trh sa požaduje najprv vysoká cena (podstatne vyššia ako náklady, ktorá umožňuje dosiahnuť vysoký zisk na jednotku produktu) a táto sa postupne v priebehu životného cyklu produktu postupne znižuje) Stratégia podpornej ceny (pri predaji produktov relatívne nízke ceny) Stratégia bežnej ceny (cena produktu sa určuje na základe cien konkurencie uplatňovaných na trhu) Stratégia cenovej diferenciácie (cenová diferenciácia znamená, že ten istý produkt sa ponúka rôznym zákazníkom na základe rozdielnych cien, je založená rozdielnej kúpnej sile a spotrebiteľských zvyklostiach, a tým sa vytvára rozdielna intenzita dopytu a ponuky. Na základe toho vznikajú „čiastkové“ trhy, pre ktoré sa podnik snaží nájsť akceptovateľnú cenu)

Tvorba cien produktov Predmetom cenotvorby v podniku nie je iba určovanie jednotlivých cien, ale stanovenie cenovej úrovne, ktorá obsiahne rôzne produkty z jeho výrobného programu. Cenová úroveň je dynamická, mení sa v dôsledku: štádia životného cyklu produktu zmeny nákladov zmeny dopytu zmien týkajúcich sa kupujúcich situácie na trhu, hlavne konkurenčného prostredia

Úroveň ceny, za ktorú podnik predáva svoj tovar je dôležitá nielen z hľadiska dosahovaných tržieb, ale hlavne vo vzťahu k nákladovosti, pretože determinuje efektívnosť podnikateľskej činnosti. Vo všeobecnosti by mala mať cena takú výšku, aby pokryla náklady na výrobu, náklady na distribúciu u podnikateľský zisk: náklady na výrobu + náklady na distribúciu + hrubý zisk Jednotková cena = –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– množstvo tovaru

Ur č ovanie cien nových produktov Podnik, ktorý uvádza na trh novinku, si môže vybrať medzi prienikovou cenou a vysoko výnosnou cenou (podstata je uvedená pri cenových stratégiách). Veľkoobchod a diskontný maloobchod tiež využívajú prienikové ceny.

Tvorba cien produktového mixu Ak je produkt súčasťou produktového mixu, prístup k tvorbe cien produktu sa často mení. V takomto prípade podnik hľadá súbor cien tak, aby sa maximalizoval zisk za celý produktový mix. Určovanie cien produktového mixu je veľmi náročné, pretože rôzne produkty majú príbuzný dopyt i náklady a čelia rozličnej intenzite konkurencie. V podstate vznikajú štyri situácie pri tvorbe cien v podmienkach produktového mixu: produktový rad nepovinné príslušenstvo komplementárne produkty vedľajšie produkty

produktový rad - podnik musí rozhodnúť o odstupňovaní cien jednotlivých produktov, cenové stupne by mali brať do úvahy rozdielne náklady na produkty, hodnotu, ktorú kupujúci priznávajú rozdielom vlastností produktov a ceny konkurencie. Ak je cenový rozdiel medzi dvoma susednými produktmi v rade malý, zákazníci obvykle kúpia výhodnejší produkt, ak je cenový rozdiel medzi dvoma nasledujúcimi produktmi veľký, zákazníci väčšinou kupujú produkty lacnejšie, hoci menej kvalitné, menej výkonné, menej dokonalé.

nepovinné príslušenstvo - mnohé podniky ponúkajú spolu s hlavným produktom doplnkové alebo výberové sprievodné produkty (nepovinné príslušenstvo, pre osobné automobily). Podnik sa musí rozhodnúť, ktoré z položiek zahrnie do základnej ceny hlavného produktu a ktoré ponúkne ako možnosť výberu, tieto budú zvyšovať komfort využitia hlavného produktu, nekúpi si ich každý zákazník, predstavujú určitý luxus, a teda ich cena môže byť relatívne vyššia

komplementárne produkty - podniky, ktoré produkujú produkty využiteľné len spolu s hlavným produktom, uplatňujú stanovenie cien komplementárnych produktov. Zvyčajne sa ponúkajú hlavné produkty za nízke ceny a na komplementárne produkty sa stanovia vysoké ceny ( hlavný výrobok: mobil, fotoaparát, počítač; komplementárny výrobok: film, softvér, kreditná karta). Hlavný výrobok sa kupuje menej často, komplementárny častejšie. Nižšie ceny hlavného výrobku sa potom kompenzujú predajom komplementárnych výrobkov.

vedľajšie produkty - spracovaním niektorých produktov (napr. jatočný dobytok, obilie, cukrová repa, olejniny, drevo, nafta, chemikálie atď.) vznikajú vedľajšie produkty, ktoré sa ťažšie využívajú a ich likvidácia je nákladná. Je dôležité nájsť odberateľa vedľajších produktov a pri stanovení ceny prijať akúkoľvek cenu, ktorá je vyššia, ako sú náklady na skladovanie a dodanie týchto produktov. Odbytom vedľajších produktov sa umožní znížiť cenu hlavného produktu, a tým zvýšiť jeho konkurencieschopnosť.

Cenové úpravy Podniky obyčajne v priebehu predaja výrobkov upravujú svoje východiskové ceny s ohľadom na situáciu na trhu a diferenciáciu zákazníkov. Prístupy k uplatneniu zľavy : - stanoví sa úroveň cenovej zľavy (uvádzaná v percentách, pohybuje sa od minimálnej - 1 % až 2 % až po extrémne vysokú - 40 % až 50 %, najčastejšie dosahuje rozmedzie 5 % až 10 %) - určí sa množstvo zvýšenia predávaného tovaru Osobitným druhom zníženia platby je skonto. Poskytuje sa kupujúcemu, ktorý uhradí svoj účet pred dobou splatnosti.

Základným predpokladom poskytnutia zľavy je, aby priniesla také zvýšenie množstva predávaných výrobkov, ktoré pri nižšej cene bude znamenať vyšší objem tržieb podľa vzťahu: nové tržby > pôvodné tržby, t.j. nové množstvo tovaru x nové cena > pôvodné množstvo tovaru x pôvodná cena

Ak sa vychádza z cenovej zľavy, výpočet sa orientuje na minimálne množstvo tovaru treba predať, aby sa dosiahli pôvodné tržby: Nové množstvo tovaru = pôvodné množstvo x prírastok množstva Potom prírastok množstva tovaru zistíme podľa vzťahu: pôvodné množstvo x pôvodná cena - pôvodné množstvo Prírastok množstva tovaru = –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––-–––––––– pôvodná cena – zníženie ceny

V prípade, že sa určí množstvo tovaru, ktoré chce podnik predať naviac, je potrebné stanoviť, akú zľavu z ceny je nutné použiť: pôvodné množstvo x pôvodná cena Zníženie ceny = pôvodná cena – ––––––––––––––––––––––––––––––––––––– pôvodné množstvo + prírastok množstva

Mal konkurent znížiť cenu? Udržať cenu na súčasnej úrovni, sledovať ceny konkurencie Bude mať zníženie cien jednoznačný dopad na náš predaj? Ide o systematické znižovanie ceny Aké veľké bude zníženie ceny? Dočasne zaviesť zľavy cien Ponúknuť konkurenčný kompromis Znížiť ceny na úroveň cien konkurenta o 0,5 % až 2,0 %o 2,1 až 4,0 %o 4,0 % a viac reakcie podniku Program cenovej reakcie na zníženie cien konkurenta nie áno nie

Podnik môže na zmeny v správaní sa konkurencie na trhu z hľadiska ceny reagovať: udržaním pôvodnej ceny, ak nestráca podiel na trhu, zvyšovaním ceny s protiofenzívou, ak sa podniku darí ovládať nové trhy a určitými marketingovými nástrojmi (napr. reklamou) si potrebuje udržať dobrý imidž, znížením ceny, ak inými nástrojmi (kvalita, doplnkové služby, reklama, atď.) nedokáže získať späť trhový podiel, čím redukuje svoj zisk a je nútený hľadať iné spôsoby jeho dosiahnutia Tento spôsob reakcie na cenové zmeny konkurentov má len krátkodobý účinok a môže prehĺbiť pokles podielu na trhu.

PREDNÁŠKA 8 prof. Ing. Ľudmila Nagyová, PhD. Katedra marketingu

7. Stratégie pod ľ a trendov trhu podľa situácie z hľadiska vývoja ponuky a dopytu môžu sa na konkrétnom trhu prejavovať rôzne trendy. V podstate môže ísť o: - trend rastu - udržania - ústupu V súlade s uvedenými trendmi na trhu sa uplatňujú rastové, udržiavacie a ústupové stratégie.

7. Stratégie pod ľ a trendov trhu Rastové stratégie - väčšina podnikov sa zameriava na budúci rast a ziskovú výkonnosť. Rastovým smerom sa snažia ovplyvniť ako krátkodobé, tak aj dlhodobé výkony. Ide predovšetkým o podiel na trhu, objem predaja a ziskovú výkonnosť. Typickými rastovými smermi sú stratégie formulované Ansoffom v jeho známej matici: - penetrácia trhu (súčasné trhy, súčasné produkty) - vývoj produktu - vývoj trhu - diverzifikácia

Ansoff ukazuje vo vzájomných súvislostiach: marketingové ciele pomocou dvoch dimenzií – produktov a trhov marketingové stratégie v štyroch možnostiach Jeho matica dáva do vzťahu súčasné a nové trhy znázornené na vertikálnej osi a súčasné a nové produkty na horizontálnej osi. Polia matice prezentujú strategické alternatívy vhodné na dosiahnutie rastu podniku.

Penetrácia trhu Znamená zostať na súčasnej pozícii, t.j. pri doterajších produktoch a doterajších zákazníkoch. Táto alternatíva sa volí vtedy, ak je podnik presvedčený o perspektíve dopytu po súčasných produktoch u osvedčených zákazníkov. Výhody tejto stratégie sú v tom, že ide o úplne prirodzenú situáciu, riziká sú minimálne, možno rozvíjať odborné vedomosti zamestnancov, náklady sú minimálne, doterajší zákazníci sú menej citliví na ceny, podnik sa môže stať známym. Nevýhodou stratégie penetrácie trhu je nebezpečenstvo podnikateľského sebauspokojenia, riziko podnikateľskej zotrvačnosti, nedostatočná životnosť výrobkov na trhu, nedostatočná stabilita trhu a skutočnosť, že trh nemusí poskytovať dostatočný rastový potenciál.

Vývoj produktu Základnou myšlienkou stratégie vývoja produktu je poskytovať nové produkty, resp. služby doterajším zákazníkom, t.j. zvýšiť hodnotu doterajších vzťahov. Táto stratégia má nasledovné prednosti: podnik stavia na doterajších vzťahoch, kde získal dôveru a zákazníci sú ochotní tieto obchodné vzťahy rozšíriť rozširovanie vzťahov so zákazníkmi vťahuje do hry nových ľudí, takže sa znižuje riziko v prípade zmeny hlavného obchodného vzťahu podnik je nútený vytvoriť modernejšie portfólio produktov ak podnik na požiadavky doterajších zákazníkov dokáže reagovať inováciou, upevňuje tým vzájomné vzťahy a sťažuje pôsobenie konkurencii inovačné aktivity pomáhajú vytvárať pozitívnu identitu podniku, ktorá môže byť motivačným faktorom pre všetkých jeho zamestnancov nové produkty môžu priniesť možnosti využitia nových trhov

Vývoj trhu Podstatou stratégie vývoja trhu je poskytovať doterajšie produkty novým zákazníkom, t.j. pre to, čo podnik má, nájsť nových zákazníkov. Alternatíva tohto typu sa uplatňuje vtedy, keď nie sú pravdepodobné opakované zákazky jestvujúcich zákazníkov, ako aj vtedy, keď má podnik snahu zvýšiť svoj podiel na trhu a ovládnuť príslušný sektor. Výhodou je, že: umožňuje maximalizovať životný cyklus produktu (dlhšia doba predaja produktu na trhu, a tým väčšia ekonomická efektívnosť) podnik nebude pre nikoho rukojemníkom (nedostane sa do prílišnej závislosti od niekoľkých zákazníkov) podnik získava dynamiku, ktorá mu nedovolí stagnovať pre podnik nejestvujú obmedzenia ani geografické ani typom odvetvia, hranicou môže byť iba únosná výška nákladov umožňuje rozširovanie základne zákazníkov vo forme určitých trhových segmentov

Nevýhody tejto stratégie: zvyšovanie nákladov spojených s hľadaním nových zákazníkov v porovnaní s doterajšími zákazníkmi problémy, kde hľadať nových zákazníkov nebezpečenstvo podnikovej krátkozrakosti (nespozorovanie, že výrobky dosiahli koniec svojho životného cyklu) nebezpečenstvo „hry na podnikateľa“ vzniká hlavne v malých podnikoch, keď sa nevenuje dostatočná pozornosť rozboru nákladov a výnosov, ale veľa prostriedkov a námahy sa vynakladá na reprezentáciu

Diverzifikácia strategickým zámerom diverzifikácie je vyvinúť nové produkty a dodávať ich novým zákazníkom. Výhody diverzifikácie: podnik sa môže zamerať na najatraktívnejšie príležitosti neobmedzuje ho predchádzajúci vývoj môže ovládnuť nový trh môže sa zamerať na podnikanie, ktoré prinesie vyššie predajné ceny alebo dlhodobý zisk má príležitosť v plnej miere využiť potenciál produktu a trhu

Nevýhody: nutnosť získať novú základňu zákazníkov (čo môže byť značne nákladné) musí vyvinúť nový produkt (čo môže byť riskantné z hľadiska jeho uplatnenia na trhu) podnik je nútený bojovať proti novej konkurencii (väčšinou ju nepozná) musí opustiť časť svojho know-how a svojej dobrej povesti musí mať dostatočné finančné prostriedky na investovanie do nového podnikania zamestnanci podniku sa musia za krátky čas veľa naučiť.

Nedostatky tejto stratégie: miera úspechu nových produktov nie je vo všeobecnosti vysoká, podnik môže byť nútený na novú výrobu skôr, ako mohol starú plne využiť (pred kulmináciou životného cyklu), podnik sa môže nechať vtiahnuť do špecializovaných oblastí tak, že bude úplne závislý od rozmarov niekoľkých rozhodujúcich zákazníkov, podnik nedokáže udržať krok s inovačnými požiadavkami, a tak sa úspešne presadiť v príslušnej podnikateľskej oblasti.

Udržiavacie stratégie slúžia predovšetkým na udržanie a prípadne ochranu podnikových pozícií. Podnik sa môže snažiť o udržanie požadovaných výkonnostných cieľov. Jeho snaha investovať je minimálna. Uspokojuje s jestvujúcim stavom: objemom výroby, tržieb, podielom na trhu a pod.

Ústupové stratégie Stávajú sa predmetom záujmov tých podnikov, ktoré sa snažia o odchod z trhu. Ten môže byť pomalý alebo rýchly. Pri pomalom ide hlavne o strategický smer zberania. Pri rýchlom sa uplatňujú hlavne stratégie, ktoré sa snažia o zbavenie sa určitého produktu – jeho vyradenie z podnikového programu. Vo všeobecnosti prichádzajú do úvahy na neatraktívnych a stratových trhoch, alebo segmentoch.

8. Stratégie pod ľ a ž ivotného cyklu trhu Ide o triedenie stratégií podľa fáz životného cyklu, v ktorých sa príslušné trhy nachádzajú. Stratégie pre vstupy na nové trhy Ide o marketingové stratégie pre trhy vo fáze zavádzania. Sú spojené so vstupom na nové trhy, do nového konkurenčného prostredia. Ponuku spravidla tvoria: existujúce produkty zdokonalené produkty (rozšírenie výrobkového radu, nové aplikácie pre existujúce produkty atď.) nové produkty vzhľadom k podniku (nie sú to nové produkty pre trh) nové produkty nielen pre podnik, ale aj pre trh (úplné novinky) V tejto súvislosti možno hovoriť o dvoch základných marketingových stratégiách: 1. Stratégia pre subjekt, ktorý vstupuje na trh ako prvý - priekopník 2. Stratégie pre subjekty, ktoré vstupujú na trh neskoršie

Stratégie pre trhy vo fáze rastu Rastúce trhy sa vyznačujú vstupom ďalších subjektov, ktoré predpokladajú získať na týchto trhoch značný podiel. To môžu v tomto vývojovom období dosiahnuť získaním nových zákazníkov alebo prebratím už existujúcich zákazníkov konkurenčným podnikom. Základné možnosti pre strategický výber sú dve: 1.Stratégie pre vodcov v podiele na rastúcom trhu 2.Stratégie pre subjekty vstupujúce na rastúce trhy neskoršie

Stratégie pre zrelé (nasýtené) trhy Stratégie pre klesajúce trhy - Udržiavacia stratégia - Stratégia na prežitie so ziskom - Stratégia medzier (výklenkov) - Stratégia zberu

Trhový podiel rôznych skupín podnikov vstupujúcich na trh uvádzanierastzrelosťpokles ETAPY CYKLU (čas) 20% podiel 30% podiel 50% podiel vodca (priekopník) neskorší vstupujúci ostatní vstupujúci

9. Stratégia tvorby trhovej pozície Prístupy k tvorbe trhovej pozície Proces tvorby trhovej pozície Proces tvorby trhovej pozície je založený na riešení marketingových problémov: - identifikovanie súboru možných konkurenčných výhod vhodných na budovanie trhovej pozície - výber optimálnej výhody, resp. skupiny výhod - uplatnenie efektívneho spôsobu marketingovej komunikácie na dosiahnutie vybranej pozície

Uvádza sa päť typov stratégií na udržanie (alebo posilnenie) postavenia na rastúcom trhu, ktoré sa používajú samostatne alebo vo vzájomných kombináciách: defenzívna strategická pozícia stratégia bočného útoku konfrontačná stratégia mobilná stratégia stratégia odchodu z trhu

Defenzívna strategická pozícia Cieľom je predovšetkým udržanie a podpora podielu na trhu. Defenzívne postavenie by nemalo znamenať iba pasívne obranné akcie, ale aj „útočné akcie“ a napadnutie útočníka ako prvý strategický krok (možno hovoriť o preventívnej obrane). Preventívna obrana sa môže uskutočniť ako bočný útok, obkľúčenie alebo partizánsky útok.

Trhový priestor pre výrobok Útoky konkurentov Vodca v podiele na rastúcom trhu Defenzívna strategická pozícia

Stratégia bočného útoku Východiskom pre použitie tejto stratégie sú dostatočné zdroje a kompetencie na vytvorenie viacerých vstupov do trhového priestoru a ich plná podpora. cieľom je obrana proti stratám bežných zákazníkov práve vytvorením druhého vstupu, ktorý kryje nedostatky a medzery v pôvodnej ponuke predpokladom je marketingová schopnosť pokryť nedostatky pôvodnej ponuky. podporou sú zdroje na výskum, vývoj a marketing na zavedenie a podporu druhej a ďalších ponúk a jej uvedenie do trhového priestoru skôr, ako to urobí konkurent. Preventívna obrana sa môže realizovať ako bočný útok.

Stratégia bo č ného útoku Trhový priestor pre produkt KonkurentVodca v podiele na rastúcom trhu

Konfrontačná stratégia Ak vodca predpokladá priame napadnutie konkurentom a ak má silnú trhovú pozíciu a výbornú povesť v obhospodarovanom trhovom priestore, potom môže viesť protiofenzívu aj konfrontačne. východiskom je silná konkurenčná výhoda a možnosť vložiť dodatočné investície do procesu komplexného zdokonalenia (dizajn produktu, jeho kvalita, služby poskytované pre produkt, redukcia nákladov na jednotku) a spôsobilosť vývoja ďalšej generácie produktov cieľom je udržanie zákazníkov na hlavnom cieľovom trhu predpokladom je zavedená pozícia vodcu, jeho vysoké preferencie a značná lojalita zákazníkov podporou sú zdroje na výskum a vývoj, uvedomenie si možnosti zmien cenovej politiky a výrazné zvýšenie podpory (promotion)

Konfronta č ná stratégia Konkurent Trhový priestor pre produkt Vodca v podiele na rastúcom trhu

Stratégia pohyblivej obrany Táto stratégia vedie k rozšíreniu trhu. Je to v podstate otázka ofenzívneho strategického prístupu. Je účinným smerom postupu, ak existujú zodpovedajúce podmienky. východiskom sú dostatočné zdroje na podporu vývoja nových výrobkov a silná podpora marketingového úsilia cieľom je získanie značného podielu nových zákazníckych skupín a zavedenie pevnej trhovej pozície vo viacerých rozdielnych trhových segmentoch, ktoré môžu slúžiť ako budúce centrum obrany i útoku predpokladom je spôsobilosť disponovať širokými produktovými radmi, vytvoriť alternatívne produkty vyrábané podobnou technológiou a ponúkané na nových trhových segmentoch podporou je fragmentovaný trh a konkurenti s nedostatočnými zdrojmi a kompetenciami pre vývoj, výskum a marketing

Stratégia pohyblivej obrany Konkurent Vodca v podiele na rastúcom trhu Trhový priestor pre produkt

Stratégia odchodu z trhu Východiskom tejto stratégie je existencia nízko rastúcich alebo stagnujúcich segmentov, ktorých ziskovosť nemožno pokladať za vhodnú pre kontinuálne pokračovanie aktivít podniku. cieľom je prilákať nových zákazníkov do vybraných vysoko rastových segmentov, je to preskupenie síl a zvýšenie konkurenčnej sily vo výhodnej pozícii predpokladom je opustenie alebo redukcia úsilia vo vytypovaných segmentoch a sústredenie sa na oblasti so značným potenciálom pre budúci rast podporou je existencia jedného, alebo viacerých konkurentov s dostatočnými zdrojmi (väčšími ako má vodca) a kompetencia pre výrazné fungovanie v príslušných segmentoch

Stratégia odchodu z trhu Konkurent Vodca v podiele na rastúcom trhu

Stratégie pre subjekty vstupujúce na rastúce trhy neskoršie Podniky, ktoré vstupujú na trh neskoršie, sú postavené pred nutnosť získať rýchle podstatný trhový podiel a dobrú trhovú pozíciu. Ak sa to nepodarí, hrozí vyradenie z trhu buď ešte v priebehu tejto etapy alebo v nasledujúcej vývojovej fáze. Neskoršie vstupujúci na trh, ktorí zostanú na trhu (nevyradení): buď získajú určitý podiel v rámci rastúceho trhu, ktorý bude dostačujúci pre prežitie a rast (väčšinou ide o neskorý príchod na trh), alebo sa stanú silným nebezpečným konkurentom so snahou prekonať vodcu (väčšinou ide o skoré vstúpenie na trh).

Stratégie pre klesajúce trhy Pre obdobie cyklu trhu, ktoré charakterizuje pokles dopytu a predaja jestvujú dve strategické možnosti: rýchly odchod z trhu pre produkty, ktorých životný cyklus skutočne skončil a nájdenie najvhodnejšieho momentu na ich vyradenie pomalý odchod z trhu (alebo trhových segmentov) u produktov, kde existuje ešte možnosť predaja a dosiahnutie zisku Stratégie vhodné na použitie pre subjekty, ktoré zostali na klesajúcich trhoch: udržiavacia stratégia stratégia na prežitie so ziskom stratégia medzier (výklenkov) stratégia zberu

Udr ž iavacia stratégia Cieľom je udržanie podniku na trhu počas určitého, väčšinou kratšieho časového obdobia. Preto je nevyhnutné: neznížiť kvalitu produktu redukovať cenu (ak je to nutné pre udržanie podielu na trhu) udržať úroveň marketingovej komunikácie sústrediť sa na podporu predaja Výsledok: udržanie trhového podielu v priebehu krátkeho obdobia, napr. počas doby nutnej na vyjasnenie trhovej budúcnosti podniku.

Stratégia na pre ž itie so ziskom Môže ju uplatniť podnik so silnou pozíciou v podiele na trhu, ktorý môže fungovať v období poklesu trhu ako vodca trhu. Preto je nevyhnutné: investovať do udržania, prípadne do zvýšenia postavenia v podiele na trhu redukovať ceny (ak je to nevyhnutné na udržanie podielu), udržať úroveň marketingovej komunikácie udržať úroveň distribučných ciest jasne signalizovať udržanie, prípadne zvýšenie postavenia v podiele na trhu a z toho vyplývajúce zníženie výstupných trhových bariér a podpora konkurentov v rýchlom opustení trhu, prípadne možnosť prevzatia ich dlhodobých kontraktačných povinností Výsledok: udržanie (zvýšenie) trhového podielu na klesajúcom trhu.

Stratégia medzier (výklenkov) Centrom záujmu je limitovaná časť celkového trhu (segment, časť segmentu) a podnik tu má silné postavenie v podiele. Preto je nevyhnutné: podporiť konkurenčné postavenie segmentu (sústrediť možné prostriedky na príslušnú medzeru) zamerať pozornosť na marketingovú komunikáciu vhodnú pre medzeru zamerať pozornosť na príslušné distribučné cesty vhodné na medzeru, pre jej pokrytie zdokonaliť, alebo modifikovať výrobok (výrobkový rad) pre potreby príslušnej medzery vytvoriť program vhodných služieb pre medzeru podporovať predajné úsilie v príslušnej medzere Výsledok: dosiahnutie zisku v období poklesu trhu

Stratégia zberu Odchod z trhu sa javí ako nevyhnutný v krátkom, alebo vo veľmi krátkom období. Preto je nevyhnutné: vyhnúť sa investíciám do produktu, zariadení, výskumu a vývoja maximálne redukovať prevádzkové náklady vrátane marketingových zvýšiť účinnosť predaja a distribúcie odchod z trhu udržať v pomalšom tempe a stabilnej forme Výsledok: maximalizácia krátkodobého zisku v období odchodu z trhu

Stratégie pre zrelé (nasýtené) trhy Trhy rastú pomaly alebo stagnujú (príčinou stagnácie je predovšetkým nasýtenosť). Prechod od rastu ku stagnácii môže znamenať!: zvýšenie konkurenčného úsilia v danej oblasti stagnáciu predaja boj o udržanie zákazníkov a ich lojality pre niektoré podniky to môže znamenať odchod z trhu, hlavne pre tie, ktoré vstupovali do etapy nasýteného trhu s nízkym trhovým potenciálom Táto fáza nepredstavuje iba podnikové ohrozenie a riziko opustenia trhu, ale aj príležitosť, ktorá vedie pri tvorivých marketingových programoch k určitému rastu a zvýšeniu predaja (dodatočné úžitky, vynikajúce služby).

Stratégie pre zrelé (nasýtené) trhy Priestor pre uplatnenie tu nájdu hlavne udržiavacie stratégie. Napríklad: využitie špecifických podnikových kompetencií, ktoré možno využiť ako bariéry voči konkurentom orientácia na vytvorenie dobrej konkurenčnej pozície v určitom segmente alebo medzere trhu využitie kooperácie v rámci stratégie udržania trhu Ich uplatnenie je vedené snahou podniku udržať jestvujúci trhový podiel a existujúcich zákazníkov.

10. Stratégie v oblasti nákupu tovarov Význam a funkcie zásobovania Organizácia zásobovania Strategické úlohy zásobovania Zásobovacie stratégie Informačné zabezpečenie nákupu Vyjednávací vplyv dodávateľov a odberateľov na nákupnom trhu Základné okruhy strategického marketingového rozhodovania pri nákupe

Význam a funkcie zásobovania zabezpečenie predpokladaného priebehu hlavných, pomocných a obslužných procesov surovinami, výrobkami a materiálom v potrebnom množstve, sortimente, čase, mieste a kvalite dôležitým predpokladom kvalitného plnenia funkcie zásobovania je aktívna spolupráca zásobovacieho útvaru s ostatnými funkčnými zložkami podniku, predovšetkým s úsekom výroby, oddeleniami účtovníctva, financií, kontrolingu, úsekom údržby a ďalšími pomocnými a obslužnými činnosťami, takáto spolupráca je základom vyššej ekonomickej i technickej kvality riadenia celého zásobovacieho procesu.

Organizácia zásobovania Umiestnenie útvaru zásobovania v organizačnej štruktúre podniku sa rieši najčastejšie jeho zaradením do obchodného úseku. Ak je útvar zásobovania začlenený do obchodného úseku, kladie sa väčší dôraz na obchodno-ekonomickú stránku zásobovania a tvorbu dlhodobejšej stratégie rozvoja zásobovacieho systému.

Strategické úlohy zásobovania Marketingová stratégia zásobovania rieši nasledovné úlohy útvaru zásobovania: spoluúčasť na tvorbe materiálovej stratégie vo fáze vývoja a technickej prípravy nových a zdokonaľovaní jestvujúcich produktov a technológie výroby dlhodobý prieskum a prognózovanie materiálových potrieb a zdrojov dlhodobá stratégia nákupných vzťahov, stratégia riadenia zásob

Zásobovacie stratégie Zásobovacie stratégie môžu byť : krátkodobé - charakterizujú krátkodobé zmluvy a hlavným kritériom nákupu je cena. Prostredníctvom jedno, alebo dvojzdrojového zásobovania a krátkodobými zmluvami je možné: znížiť stavy zásob skrátiť dobu obratu zásob redukovať celkové náklady Platí to pre kratšie obdobie, z dlhodobého hľadiska môže takýto prístup k zásobovaniu viesť k zásobovacím problémom a k zvýšeniu nákladov podniku.

viaczdrojové Viaczdrojové zásobovanie s využívaním cenovej konkurencie medzi dodávateľmi sa zameriava na zabezpečenie zásobovania v budúcnosti a na využívanie meniacich sa trhových podmienok: objednáva sa v menších množstvách od viacerých dodávateľov, čo zvyšuje nároky na organizáciu zásobovania narastá riziko nedodržania termínov, resp. množstva objednávaných tovarov zneisťuje dodávateľov, čo môže narušiť obchodno- záväzkové vzťahy medzi odberateľmi a dodávateľmi. Prínosom tejto stratégie je výrazný pokles nákladov na skladovanie.

synchronizované zásobovanie synchronizované s výrobou má hlavný význam z hľadiska nákladovosti ide o zásobovanie v nadväznosti na potreby výroby a teda dodávky materiálov v správnom čase, kedy ich výroba potrebuje bez zbytočne dlhého skladovania nie je možné realizovať v celom rozsahu, preto je nutné diferencovane skúmať charakteristiky jednotlivých surovín alebo materiálov na tieto účely sa používajú dve metódy klasifikácie, a to ABC a XYZ, podľa ktorých sa členia všetky suroviny a materiály do troch samostatných tried

Analýza ABC je založená na klasifikácii podľa hodnotových kritérií (napr. hodnota zásob, hodnota potrieb a pod.) Postupuje sa nasledovne: zistia hodnoty ročnej spotreby pre každú materiálovú položku položky sa usporiadajú v zostupnom poradí od najväčšej po najmenšiu hodnotu vypočíta sa percentuálny podiel jednotlivých položiek na celkovej spotrebe stanoví sa percentuálny podiel každej položky na celkovom počte položiek definujú sa hranice triediacich intervalov, pričom sa vymedzia hranice dvoch stanovených percentuálnych podielov na celkovej hodnote spotreby

Podstata ABC metódy Spravidla na malý podiel počtu položiek (20 %) pripadá vysoký podiel na celkovej hodnote zásob (80 %), čiže malý počet viaže rozhodujúci podiel finančných prostriedkov z hodnoty nakupovaných materiálov. Z toho dôvodu si vyžadujú tieto položky osobitnú pozornosť z hľadiska operatívnej kontroly ako aj kontroly nákladov. Tieto rozhodujúce položky tvoria skupinu „A“. Ďalšia skupina položiek „B“ predstavuje približne 10 % počtu a 15 % finančných prostriedkov. Najväčší počet položiek (70 %) sa zaraďuje do skupiny „C“, ktoré sa podieľajú iba 5 % na celkovej hodnote nakupovaných zásob.

Podstata ABC metódy Pri nákupe každej skupiny materiálov sa postupuje odlišne. Materiály skupiny „A“ majú strategický charakter, keďže ide o niekoľko rozhodujúcich druhov, ktoré dosahujú najvyššiu hodnotu z celkového nákupu. Tieto nakupované produkty spravidla svojim významom presahujú zodpovednosť zásobovacieho útvaru a často ich nákup uskutočňuje priamo vedenie podniku alebo technickí experti (produkty špičkovej technológie, výrobné zariadenia, budovy, investície do informatiky a niektoré suroviny nakupované na svetových trhoch) Pri týchto produktoch sa stanovuje optimálne objednané množstvo, prebiehajú náročné rokovania s dodávateľmi o cenách, dodacích podmienkach, záručnej dobe, uvedení do používania a pod.

Skupina „B“ predstavuje ťažisko záujmu zásobovacieho útvaru, ide o špecifické nákupy, ktoré sa týkajú náhradných dielov, osív, hnojív, krmív a rôznych pomocných zariadení. Pri tejto skupine je nevyhnutné, aby nákupca požadoval v zmysle objednávky: dodržanie množstva kvalitatívnych parametrov ceny termínu dodávky, podmienok platenia, balenia, dodacích podmienok Tiež je vhodné, aby nákupca rokoval o ďalších podmienkach, ktoré zabezpečujú dosiahnutie dobrých výsledkov pri nákupe, ako je vzťah medzi nakúpeným množstvom a cenou, o poskytnutí zliav, o rozpise celkovej ceny, o nákladoch na dopravu a pod.

Do skupiny „C“ sa zaraďuje bežný spotrebný materiál menšej hodnoty. Pri jeho nákupe postačuje: približný odhad nakupovaného množstva celkovej ročnej spotreby paušálnej ceny toleruje sa oneskorenie dodávok a pod.

Rozdelenie nákupu do skupín A, B, C umožňuje určiť zamestnancov podniku, ktorí budú uzatvárať zmluvy. Z právneho hľadiska zmluva môže obsahovať toľko článkov, koľko vyhovuje kupujúcemu s podmienkou, že predávajúci ich akceptuje. Obsah zmluvy je predmetom nákupného rokovania. Zmluva by mala byť jasná, úplná a vyrovnaná. Jasnosť zmluvy znamená, že na základe recipročných záväzkov účastníkov sa zamedzí klamným sľubom a predíde sa nákladným a dlhotrvajúcim sporom. Úplná zmluva je taká, ktorá obsahuje všetky záväzky oboch zmluvných strán. Vyrovnanosť zmluvy sa zabezpečí tak, že záväzky formulované v zmluve budú recipročné, t.j. pre obe zmluvné strany budú v rovnováhe.

ABC metóda klasifikácie zásob

Analýza xyz Jej podstatou je, že sa jednotlivým surovinám a materiálom priraďujú štatistické váhy podľa ich spotrebnej štruktúry nasledovne: X – konštantná spotreba pri príležitostných výkyvoch, ide o vysokú predikčnú schopnosť Y – spotreba s väčšími výkyvmi, predstavuje strednú predikčnú schopnosť Z – úplne nepravidelná spotreba, nízka predikčná schopnosť Osobitne vhodné pre synchronizované zásobovanie s výrobou sú suroviny a materiály s kombináciami indikátorov AX, BX a tiež AY.

Okrem analýzy nákupu metódou ABC a XYZ sa používajú pri hľadaní optimálneho variantu zásobovania podľa potreby aj ďalšie kritérií, ako sú: reprodukčná doba životnosť a starnutie technologické zmeny minimálne alebo poistné zásoby náklady na chýbajúce množstvo zásob počet a vzdialenosť miest spotreby v podniku Synchronizácia zásobovania s výrobou kladie vysoké nároky na informačný systém a flexibilitu podniku.

Informa č né zabezpe č enie nákupu Efektívna rozhodovacia činnosť nákupcov si vyžaduje primerané informačné zabezpečenie. Nákupca potrebuje mať vybudovaný osobitný informačný systém so špecifickými informáciami týkajúcimi sa nákupu. Informácie musia byť spoľahlivé, aktuálne, zrozumiteľné a musia sa neustále dopĺňať o najnovšie fakty z oblasti nákupného trhu. Nákupné informácie sa týkajú dvoch okruhov : dodávateľov, ktoré sa získajú buď trvalým výskumom trhu, alebo na základe priamych rokovaní s dodávateľmi, ostatných nakupujúcich na trhu, čiže konkurentov, ktorí môžu výrazne ovplyvniť správanie dodávateľov voči ostatným partnerom na trhu.

K základným informáciám o dodávateľoch patria: sortiment dodávaného tovaru, jeho kvalita, balenie a dodacie množstvo dodacie lehoty ceny Doplňujúce informácie: kondícia dodávateľa (platobné a dodacie podmienky, poskytovanie rabatov a úverov) sila pri ovládaní trhu charakteristika distribučných ciest finančná sila dodávateľa jeho kapacity technická schopnosť preferencie odberateľov spojenie, zmluvy, zvyklosti a pod.

Z hľadiska úloh, ktoré nákup plní, musí byť informačný systém podriadený nasledovným aspektom tak, aby zabezpečoval: plánovitý prísun materiálov pre potreby výroby bez prestojov a odchýlok technické informácie o materiáloch informácie na stanovenie potreby, spotreby a poistných zásob, prípravu objednávky realizáciu zákazky dodanie materiálu spracovanie dokladov Systém musí pôsobiť tak, aby umožnil: odhaliť položky, ktoré tvoria slabé miesta odhadnúť reálne priority zabezpečiť pre rozhodovanie potrebnú systémovú pomoc

Získavané informácie možno z hľadiska obsahu rozdeliť do nasledovných skupín: informácie pre určenie spotreby a rozsahu zásob informácie o ekonomickom stave dodávateľa, jeho strategických a krátkodobých cieľoch informácie pre rozhodovanie v rámci nákupnej činnosti informácie o priebehu činnosti z vecného i ekonomického hľadiska informácie, ktoré umožnia zistiť poruchy v procese nákupu

Vyjednávací vplyv dodávate ľ ov a odberate ľ ov na nákupnom trhu Dodávatelia a odberatelia predstavujú základné subjekty na nákupnom trhu. Každý z nich má inú pozíciu, sleduje iné záujmy a snaží sa zabezpečiť pre seba čo najpriaznivejší ekonomický efekt z predmetných obchodno-záväzkových vzťahov.

Vyjednávací vplyv dodávate ľ ov Podmienky, ktoré posilňujú postavenie dodávateľa sú nasledovné : ponuku ovláda menší počet podnikov a je koncentrovanejšia ako odvetvie, ktorému svoje produkty dodáva, nemusí čeliť iným substitútom pri dodávkach do určitého odvetvia, odvetvie, do ktorého dodáva svoje produkty, nie je dôležitým zákazníkom, produkty dodávateľa sú dôležitými vstupmi pre výrobu produktov odberateľov, dodávatelia majú diferencovanú ponuku.

Účinná konkurenčná stratégia dodávateľov spočíva v ofenzívnych alebo defenzívnych opatreniach, ktoré sú určované tak, aby si podnik vytvoril obhájiteľnú pozíciu voči pôsobeniu konkurenčných podnikov. Konkurenčná stratégia dodávateľa vyžaduje: zaujatie takého postavenia, že jeho schopnosti poskytujú čo najlepšiu obranu voči existujúcim konkurentom ovplyvnenie rovnováhy síl prostredníctvom strategických krokov a tým zlepšenie relatívneho postavenia podniku predvídanie zmeny faktorov, ktoré tvoria konkurenčné sily, reagovanie na pôsobenie týchto faktorov a využitie zmeny voľbou stratégie zodpovedajúcej konkurenčnej rovnováhe skôr, ako ju zaznamenajú konkurenti

Odberatelia majú dobré pozície na nákupnom trhu, ak sú splnené podmienky: odberatelia sú koncentrovaní, alebo odoberajú veľký objem produktov vo vzťahu k celkovému množstvu, s ktorým pracuje dodávateľ produkty, ktoré odberatelia nakupujú, tvoria významnú časť ich nákladov nakupované produkty majú štandardné parametre, alebo nie sú diferencované odberatelia vytvoria hrozbu spätnej integrácie produkt odvetvia nie je dôležitý z hľadiska kvality produkcie odberateľov odberatelia sú plne informovaní o aktivitách dodávateľov V závislosti od času a vplyvom strategických rozhodnutí odberateľov sa tieto faktory môžu meniť. Vplyv odberateľa môže narastať alebo klesať. Na druhej strane dodávateľ môže zlepšiť svoje strategické postavenie výberom takého odberateľa, ktorý je pre neho najvýhodnejší a má najmenšiu možnosť ovplyvňovať ho. To platí aj opačne, keď odberateľ sa snaží o výber najvhodnejšieho dodávateľa s malou možnosťou ovplyvňovať jeho podnikateľské aktivity.

Základné okruhy strategického marketingového rozhodovania pri nákupe Často býva podnik postavený pred dve dôležité rozhodnutia strategického významu: voľba medzi zabezpečením určitého produktu z vlastnej výroby, alebo nákupom od iných podnikov výber dodávateľa z viacerých ponúk

Konkuren č né stratégie Jestvujú tri typy všeobecných konkurenčných stratégií: nákladové vodcovstvo diferenciácia koncentrácia Pred voľbou príslušnej stratégie je nutné jasne a racionálne vymedziť problémy predaja v podniku.

Úlohou marketingového stratéga je výber takého strategického prístupu, ktorý najlepšie umožní maximalizovať silné stránky podniku voči konkurentom. Pri riešení tejto úlohy treba brať do úvahy viaceré faktory, z ktorých najvýznamnejšie sú: celková pozícia a sila dodávateľov, celková pozícia a sila zákazníkov, riziko substitučných produktov, rivalita medzi bežnými konkurentmi. Voľba konkurenčnej stratégie závisí okrem zohľadnenia uvedených faktorov vo všeobecnosti od celkovej situácie na trhu, od vnútropodnikových dispozícií a postavenia podniku medzi konkurentmi.

Stratégia nákladového vodcovstva Pri presadzovaní stratégie nákladového vodcovstva sa podnik koncentruje na dosiahnutie najnižších nákladov výroby a distribúcie, takže disponuje schopnosťou stanoviť ceny na nižšej úrovni ako konkurenti. Správanie sa nákladov závisí od rôznych faktorov, ktoré nazývame „determinanty nákladov“. O správaní sa nákladov rozhoduje 10 významných determinantov: úspory z produkcie vo veľkom získané poznatky a vedomosti štruktúra využitia kapacít vzájomné väzby vzájomné vzťahy integrácia časové plánovanie akcií uvážlivá voľba politiky geografická poloha inštitucionálne faktory Determinanty často pôsobia na seba navzájom a určujú tak správanie sa nákladov konkrétnej aktivity.

Stratégia nákladového vodcovstva Úspory alebo straty z produkcie vo veľkom Získané poznatky vedomosti Štruktúra využitia kapacity Vzájomné väzby Vzájomné vzťahy Integrácia Časové plánovanie akcií Uvážlivá voľba politiky (nezávisle od nákladov) Geografická poloha Inštitucionálne faktory Základné spôsoby dosiahnutia nízkych nákladov

Stratégia diferenciácie Pri presadzovaní stratégie diferenciácie kladie podnik dôraz na konkrétny prvok marketingového mixu, ktorý zákazníci považujú za dôležitý a zároveň poskytuje racionálnu základňu pre konkurenčnú výhodu. Podnik sa preto môže snažiť, aby bol vodcom v kvalite, vodcom v poskytovaní služieb, vodcom v marketingu, alebo technologickým vodcom.

Stratégia diferenciácie Podstata diferenciácie Hnacie sily jedinečnosti Náklady diferenciácie Varianty stratégie diferenciácie Dlhodobá udržateľnosť diferenciácie Riziká diferenciačnej stratégie

Stratégia koncentrácie Stratégia koncentrácie - podnik sa vyhýba priamej konfrontácii s konkurentmi a sústreďuje svoju pozornosť na vybranú parciálnu časť trhu, ktorej sa venuje v plnej miere s cieľom uspokojiť špecifické potreby tejto skupiny zákazníkov.

Stratégia koncentrácie Podstata stratégie koncentrácie Udržateľnosť stratégie koncentrácie O udržateľnosti stratégie koncentrácie rozhodujú 3 faktory: udržateľnosť pred širšie zameranými konkurentmi udržateľnosť pred napodobniteľmi udržateľnosť pred substitútmi

Prednosti jednotlivých konkuren č ných stratégií Prednosti stratégie nákladového vodcovstva podnik s najnižšími nákladmi v určitom odvetví dosahuje zisk aj vtedy, keď sú ostatné konkurenčné sily v odvetví veľmi silné a keď konkurenti v dôsledku intenzity konkurenčného boja nedosahujú žiadny, alebo len minimálny zisk nákladová výhoda chráni podnik aj pred dopytovo silnými zákazníkmi (s rozhodujúcim objemom odoberaného množstva), pretože títo môžu dočasne stlačiť ceny nanajvýš na úroveň druhého najsilnejšieho konkurenta v odvetví nízke náklady chránia pred silnými dodávateľmi, pretože umožňujú väčšiu flexibilitu v reakcii na zvyšovanie nákladov nízke náklady vytvárajú vysoké bariéry vstupu na trh

Prednosti stratégie diferenciácie odberatelia sú viazaní na značku produktu, tým sa znižuje citlivosť na cenu a zároveň vyššie sadzby výnosov vytvárajú náskok v nízkych nákladoch ako ochranu pred konkurentmi lojálnosť zákazníkov a jedinečnosť produktu vytvárajú bariéry vstupu do odvetvia vyššia úroveň výnosov uľahčuje rokovanie s dodávateľmi vysoká lojálnosť zákazníkov tvorí ochranu pred náhradnými produktmi - substitútmi

Prednosti stratégie koncentrácie musí sa splniť predpoklad, že podnik dokáže určitý úzko vymedzený segment trhu obsluhovať účinnejšie alebo efektívnejšie než konkurenti pôsobiaci na celom, alebo väčšom trhu prednosti uvedené pri nákladovom vodcovstve, resp. diferenciácii by sa mali uplatniť aj pri obmedzení sa na úzko definovaný segment

Riziká jednotlivých konkuren č ných stratégií Riziká nákladového vodcovstva zásadné technologické zmeny môžu prednosť podniku, získanú skorým investovaním do strojov a zariadení eliminovať nízke náklady sa môžu napodobovatelia „naučiť“ dosahovať tiež sústredenie pozornosti na náklady vedie často k neschopnosti včas rozpoznať produktové alebo marketingové zmeny

Riziká stratégie diferenciácie rozdiel v nákladoch medzi nákladovým vodcom a diferencujúcim podnikom môže byť taký veľký, že pre zákazníka budú dôležitejšie finančné úspory ako vernosť a lojálnosť značke základ, z ktorého vychádza diferenciácia, môže v hodnotovom systéme zákazníkov časom stratiť na význame napodobneniny produktov znižujú identifikovateľnú prednosť diferenciácie

Riziká stratégie koncentrácie cenový rozdiel medzi produktmi špecializovaných podnikov a produktmi podnikov obsluhujúcimi celý trh môže byť taký veľký, že prednosti, ktoré majú výrobky orientované na konkrétny trhový segment v očiach zákazníkov, môžu eliminovať alebo dokonca prekonať výhodnejšie ceny podnikov, ktoré sa orientujú na celý trh rozdiely v želaniach a potrebách celkového trhu a čiastkových trhov sa môžu zmenšovať konkurenti môžu nájsť vnútri trhovej štrbiny ďalšie čiastkové trhy a špecializovať sa na ne ešte cieľavedomejšie

Stratégie pre špecifické skupiny zákazníkov

Rozhodovanie o cieľových zákazníkoch je nevyhnutnou súčasťou voľby strategického smerovania podniku. Vhodný výber trhov a segmentov vytvára podmienky pre dosahovanie vytýčených základných strategických cieľov podniku ako celku i jeho organizačno- výrobných jednotiek. Zameriava podnikové zdroje na príležitosti, ktoré sú v súlade so schopnosťami a zručnosťami podniku. Na druhej strane umožňuje rozdeliť zákazníkov do segmentov na základe podobnosti ich potrieb a reakcie na marketingové podnety. Dôkladné uplatňovanie segmentačných stratégií, čiže stratégií pre špecifické skupiny zákazníkov je dôležitým predpokladom zabezpečenia vysokej efektívnosti marketingu.

Stratégie pre špecifické skupiny zákazníkov Podľa prístupu podniku k pokrytiu trhu produktmi existuje niekoľko variantov segmentačných: Stratégia hromadného trhu sa používa vtedy, keď nie sú rozdiely v zákazníckych potrebách, alebo tieto rozdiely sú veľmi malé Stratégiu veľkých segmentov je vhodné aplikovať v tom prípade, ak je trh rozdelený do segmentov väčších rozmerov a zdroje podniku sú obmedzené Strategický prístup formou susedných segmentov sa realizuje v podmienkach limitovaných zdrojov podniku a zamerania marketingových aktivít na jeden segment, trh je rozdelený do segmentov a priľahlý segment sa javí ako atraktívna príležitosť pre rast trhu

Stratégia multisegmentov sa uplatňuje, ak je trh úplne segmentovaný a zdroje podniku dosahujú výšku vhodnú na použitie vo viacerých segmentoch a veľkosť segmentov je vyhovujúca Strategický variant malých segmentov volí podnik v prípade, že segmentovaný trh ponúka niekoľko príležitostí, ale obmedzené zdroje a schopnosti podniku mu umožňujú konkurovať iba v najmenších segmentoch Stratégia trhových medzier sa využíva v podmienkach segmentovaného trhu a nedostatočného uspokojenia zákazníckych potrieb v niektorých segmentoch Stratégia prispôsobenia sa potrebám zákazníkov vyhovuje vtedy, keď je trh segmentovaný na veľmi malé zákaznícke skupiny s osobitnými potrebami a podnik má dostatok zdrojov a schopností uspokojiť tieto jedinečné potreby zákazníkov

Stratégie pre podniky v rôznom postavení na trhu Pri tvorbe marketingovej stratégie podniku z hľadiska jeho postavenia na trhu sa musí brať do úvahy rad faktorov: veľkosť podniku v porovnaní s konkurentmi a jeho trhová pozícia zdroje, ciele a celková podnikateľská politika podniku, marketingové stratégie konkurentov správanie sa kupujúcich na cieľovom trhu pozícia produktu na krivke životného cyklu charakter podnikateľského prostredia Podnikateľské subjekty môžu mať na trhu štyri základné postavenia: trhový vodca, vyzývateľ, spolupútnik, štrbinár.

Stratégie trhových vodcov trhový vodca má na príslušnom produktovom trhu najväčší trhový podiel má vedúcu rolu pri cenových zmenách, uvádzaní nových produktov na trh, rozvoji distribúcie a obvykle uplatňuje najintenzívnejšiu podporu predaja je objektom častých útokov konkurentov, ktorí sa snažia využiť jeho chyby môže ľahko prehliadnuť zmeny na trhu a klesnúť na druhé miesto Cieľom trhového vodcu je udržanie dominantnej pozície. Tento cieľ možno zabezpečiť viacerými strategickými prístupmi: zväčšenie celkového trhu, udržanie trhového podielu, zväčšenie trhového podielu.

Zvä č šenie celkového trhu Na rozšírenie celkového trhu môže trhový vodca použiť nasledovné metódy: Noví užívatelia - pre každú produktovú triedu existujú potenciálni užívatelia, ktorí produkt ešte nepoznajú, alebo ho nekupujú, pretože im nevyhovuje cena, alebo vlastnosti, ako aj forma produktu. Ku stratégiám získavania nových užívateľov patria: stratégia penetrácie trhu, stratégia rozvoja trhu alebo stratégia geografickej expanzie. Nový účel použitia - podstatou je podpora nových oblastí a spôsobov použitia produktu. Dôležitý je intenzívny výskumný a vývojový program. V mnohých prípadoch inšpirácia na nové použitie produktu vychádza od spotrebiteľov. Rast miery užívania produktu - snaha presvedčiť užívateľov, aby zvýšili veľkosť spotreby konkrétneho produktu.

Udr ž anie trhového podielu Na odvrátenie útokov má trhový vodca k dispozícii 5 základných stratégií: Stratégia inovácie - predstavuje najpriaznivejšie riešenie. Podnik má vedúcu úlohu pri realizácii nových produktových ideí, nových foriem obsluhovania zákazníkov, distribúcie, ako aj rôznych inovácií zameraných na úsporu nákladov. Stratégia posilňovania pozície - ide o pozitívny prístup k udržaniu vedúcej pozície. Dominujúci podnik pozorne sleduje, aby ceny jeho produktov v porovnaní s ich vnímanou hodnotou a ponukou konkurentov, neprekročili „rozumnú“ úroveň. Takýto podnik ponúka svoje značky v rôznych veľkostných baleniach a rozličných produktových formách s cieľom vyhovieť odlišujúcim sa preferenciám kupujúcich a nenechať konkurencii žiadnu štrbinu na vstup do segmentu. Podnik často používa doplnkové značky. Stratégia konfrontácie - je vhodná vtedy, ak podnik musí čeliť mimoriadne agresívnemu vyzývateľovi, ktorého útoky nutne vyžadujú rýchlu a priamu reakciu. Dominujúci podnik môže napr. iniciovať vojnu v oblasti podpory predaja, ktorej základom sú vysoké náklady vodcu stimulujúce predaj a ktoré útočiaci podnik nedokáže napodobniť. Možné sú aj cenové vojny vedené s maximálnou opatrnosťou.

Stratégia prenasledovania - vodca môže hroziť významným dodávateľom redukovaním svojich objednávok, ak budú dodávať svoje produkty útočným konkurentom. Podobne môže vodca presvedčiť obchodníkov, aby neodoberali produkty konkurenčných podnikov. Dominujúce podniky využívajú na obmedzenie rastu konkurentov často aj zákonodarstvo. Obranná stratégia - vodca nemôže brániť s rovnakou intenzitou všetky svoje pozície. Cieľom obrannej stratégie je znížiť pravdepodobnosť útoku, rozptýliť útoky do menej ohrozených oblastí a znížiť ich intenzitu. Straty na zisku môže výrazne ovplyvniť rýchlosť reagovania a schopnosť obrany.

Možnosti obrannej stratégie sú: Pozičná obrana - základom je vybudovať nepreniknuteľné opevnenie okolo svojho teritória. Takýto typ obrany je formou marketingovej krátkozrakosti. Vodcovia, ktorí uplatňujú pozičnú stratégiu, t.j. všetky zdroje spoločnosti venujú iba na vybudovanie ochranného valu okolo svojich bežných produktov, padnú skôr či neskôr za obeť inteligentnejšiemu vyzývateľovi. Bočná obrana - vodca na trhu by nemal strážiť iba svoje hlavné územie, ale aj sekundárne, t.j. menej atraktívne a menej rentabilné podnikanie. Bočná obrana však nemá význam, ak je slabá a ak ju vyzývateľ dokáže prekonať iba s použitím nepatrných zdrojov. Každé potenciálne riziko sa musí starostlivo posúdiť a ak je vysoká pravdepodobnosť, že nastane, musia sa prijať účinné opatrenia na jeho odvrátenie.

Preventívna obrana - začatie útoku na nepriateľa - vyzývateľa ešte skôr, než on začne útočiť proti vodcovi. Vychádza z poznania, že prevencia je lacnejšia ako liečba. Niekedy vodca vedie partizánske útoky po celom trhu - napáda jedného konkurenta za druhým a narušuje ich rovnováhu. Preventívna obrana môže mať aj podobu sústavných cenových útokov. Niekedy sú útoky vedené psychologicky - vodca vysiela trhové signály, aby odradil konkurentov od útoku. Protiofenzívna obrana - vodca má možnosť reagovať na útok frontálne, zaútočiť na slabé miesta protivníka, alebo uskutočniť obchvatný manéver a odrezať útočníka od jeho prevádzkovej základne. Ak má vodca dobrý odhad stratégie, môže prečkať začiatočný útok vyzývateľa a reagovať efektívne až vo vhodnom momente, t.j. uplatniť stratégiu „vyčkať a uvidieť“. Vhodnejšou reakciou na útok je vyčkať a zistiť slabiny v útočníkovom podnikaní, ktoré sú vhodné na uskutočnenie protiofenzívy.

Ak je napadnuté vodcovo teritórium, účinnou formou protiútoku je napadnúť rozhodujúce teritórium – hlavnú pozíciu útočiaceho a donútiť ho stiahnuť svoje sily na obranu tohto teritória. Pohyblivá obrana - vodca rozširuje svoje teritórium do nových oblastí, aby nedošlo k narušeniu dvoch základných zásad: zásada cieľa (sledovať jasne definovaný a dosiahnuteľný cieľ) a zásada koncentrácie (sústrediť úsilie na slabú stránku nepriateľa). Prílišné rozširovanie trhu oslabuje schopnosť podniku uspieť v aktuálnom konkurenčnom boji. Diverzifikácia trhu do oblastí, ktoré nemajú súvislosť s pôvodným podnikaním, je ďalšou alternatívou vytvárania strategickej výhody v rámci stratégie pohyblivej obrany. Ustupujúca obrana - veľké spoločnosti niekedy zistia, že nemôžu účinne a efektívne brániť celé svoje teritórium. Najvhodnejším postupom je plánovaný ústup z trhu, ktorý znamená opustenie slabých trhov a presunutie síl na silnejšie trhy. Ustupujúca obrana je pohyb, ktorého cieľom je posilniť konkurenčnú pozíciu vodcu na perspektívnom trhu a sústrediť hlavné sily podniku na výhodné pozície.

Možnosti obrannej stratégie sú: Pozičná obrana - základom je vybudovať nepreniknuteľné opevnenie okolo svojho teritória. Takýto typ obrany je formou marketingovej krátkozrakosti. Vodcovia, ktorí uplatňujú pozičnú stratégiu, t.j. všetky zdroje spoločnosti venujú iba na vybudovanie ochranného valu okolo svojich bežných produktov, padnú skôr či neskôr za obeť inteligentnejšiemu vyzývateľovi. Bočná obrana - vodca na trhu by nemal strážiť iba svoje hlavné územie, ale aj sekundárne, t.j. menej atraktívne a menej rentabilné podnikanie. Bočná obrana však nemá význam, ak je slabá a ak ju vyzývateľ dokáže prekonať iba s použitím nepatrných zdrojov. Každé potenciálne riziko sa musí starostlivo posúdiť a ak je vysoká pravdepodobnosť, že nastane, musia sa prijať účinné opatrenia na jeho odvrátenie.

Preventívna obrana - začatie útoku na nepriateľa - vyzývateľa ešte skôr, než on začne útočiť proti vodcovi. Vychádza z poznania, že prevencia je lacnejšia ako liečba. Niekedy vodca vedie partizánske útoky po celom trhu - napáda jedného konkurenta za druhým a narušuje ich rovnováhu. Preventívna obrana môže mať aj podobu sústavných cenových útokov. Niekedy sú útoky vedené psychologicky - vodca vysiela trhové signály, aby odradil konkurentov od útoku. Protiofenzívna obrana - vodca má možnosť reagovať na útok frontálne, zaútočiť na slabé miesta protivníka, alebo uskutočniť obchvatný manéver a odrezať útočníka od jeho prevádzkovej základne. Ak má vodca dobrý odhad stratégie, môže prečkať začiatočný útok vyzývateľa a reagovať efektívne až vo vhodnom momente, t.j. uplatniť stratégiu „vyčkať a uvidieť“. Vhodnejšou reakciou na útok je vyčkať a zistiť slabiny v útočníkovom podnikaní, ktoré sú vhodné na uskutočnenie protiofenzívy.

Ak je napadnuté vodcovo teritórium, účinnou formou protiútoku je napadnúť rozhodujúce teritórium – hlavnú pozíciu útočiaceho a donútiť ho stiahnuť svoje sily na obranu tohto teritória. Pohyblivá obrana - vodca rozširuje svoje teritórium do nových oblastí, aby nedošlo k narušeniu dvoch základných zásad: zásada cieľa (sledovať jasne definovaný a dosiahnuteľný cieľ) a zásada koncentrácie (sústrediť úsilie na slabú stránku nepriateľa). Prílišné rozširovanie trhu oslabuje schopnosť podniku uspieť v aktuálnom konkurenčnom boji. Ustupujúca obrana - veľké spoločnosti niekedy zistia, že nemôžu účinne a efektívne brániť celé svoje teritórium. Najvhodnejším postupom je plánovaný ústup z trhu, ktorý znamená opustenie slabých trhov a presunutie síl na silnejšie trhy. Ustupujúca obrana je pohyb, ktorého cieľom je posilniť konkurenčnú pozíciu vodcu na perspektívnom trhu a sústrediť hlavné sily podniku na výhodné pozície.

V niektorých odvetviach má vzťah medzi podielom na trhu a rentabilitou podobu písmena „V“. Krivka tvaru „V“ vyjadruje vzťah medzi celkovým predajom a ziskovosťou celkového podnikania. To znamená, že ziskovosť podniku rastie s rastom jeho trhového podielu v porovnaní s konkurenciou na obsluhovanom trhu. Veľké podniky, ktoré podnikajú na trhoch s uvedeným typom závislostí, majú tendenciu osloviť celý trh, dosiahnuť ekonomický efekt. Malé podniky sa zasa usilujú o ziskovosť z koncentrácie svojho podnikania na úzky trhový segment, pre ktorý vytvárajú špecializovaný marketing a špecializovanú distribúciu. Príznačné je, že priemerne veľké podniky nie sú schopné dosiahnuť konkurenčné výhody a dosahujú iba nízku rentabilitu.

Skúsenosti poukazujú na to, že podniky obvykle získavajú väčší trhový podiel, ak prevyšujú konkurentov v troch oblastiach: v aktivite produktových inovácií, v relatívnej kvalite produktov a v marketingových výdavkoch. Z uvedeného vyplýva, že stratégia zvyšovania trhového podielu vyžaduje: vyvíjať v porovnaní s konkurentmi väčšie množstvo nových produktov, ktorým sa dopĺňajú produktové rady zvyšovať kvalitu produktov v porovnaní s kvalitou konkurenčných produktov, ktorých relatívna kvalita stagnuje, alebo dokonca klesá zabezpečiť väčšie tempo rastu marketingových nákladov než je tempo rastu trhu

Strategické varianty na zvýšenie trhového podielu Nízka cena - ponuka produktu, ktorý je kvalitou porovnateľný s produktom konkurentov, má však nižšiu cenu. Ak má stratégia nízkych nákladov viesť k úspechu, musia byť splnené tri predpoklady: vyzývateľ musí vedieť presvedčiť kupujúcich o tom, že jeho produkt a služby sú porovnateľné s ponukou vodcu; kupujúci by mali prejaviť cenovú senzitivitu a bez problémov prejsť od doterajších dodávateľov ku konkurentom, konkurenti na trhu napriek útoku svoju cenu neznížia. Lacnejší tovar - ponuka produktu primeranej, alebo nižšej kvality za podstatne nižšiu cenu. Je úspešná vtedy, ak segment zákazníkov rozhodujúcich sa a báze ceny, je dostatočne veľký. Podniky uplatňujúce túto stratégiu bývajú často prekonané ponúkajúcimi, ktorí predávajú ešte lacnejší tovar. Špičkové produkty - ponuka lepšieho produktu než majú konkurenti s primerane vyššou cenou. Po úspešnom uvedení špičkového produktu prinášajú mnohí producenti na trh aj produkty s nižšími cenami. Rozšírenie produktových radov - ponuka veľkého počtu produktových variácií. Úspech tejto stratégie stojí a padá na schopnosti produktu pritiahnuť a udržať zákazníkov a od absencie rýchlej reakcie ostatných producentov v podobe vlastných produktových variácií.

Produktová inovácia - ponuka inovovaných, zdokonalených, príťažlivých produktov v porovnaní s konkurenciou. Lepšie služby - ponuka lepších komplexnejších, rýchlejších služieb. Stratégia je účinná vtedy, ak zákazníci preferujú kvalitu poskytovaných služieb. Inovácie v oblasti distribúcie - vývoj nových typov odbytových ciest (napr. zásielkový, internetový, podomový predaj). Zníženie výrobných nákladov - možno dosiahnuť efektívnejším nákupom, nižšími mzdovými nákladmi s modernejšími výrobnými zariadeniami. S rastúcim objemom predaja náklady ďalej klesajú a umožňujú ďalšie znižovanie cien. Intenzívna reklama a podpora predaja - treba upozorniť, že ani vysoké náklady na podporu predaja nemusia priniesť efekt, pokiaľ produkt alebo reklamné posolstvo vyzývateľa veľmi neprevýšia produkt a reklamu konkurentov. Vyzývateľ sa môže iba zriedka spoľahnúť na jedinú z uvedených metód - trhový podiel sa dá postupne zväčšovať iba dobre premyslenou celkovou stratégiou.

Pri rozhodovaní, či zvýšiť svoj trhový podiel by podnik mal zvážiť tri faktory: možnosti narušenia zákona o hospodárskej súťaži, aby sa svojimi aktivitami nedostal do rozporu príslušnými ustanoveniami zákona ekonomické náklady. Početné analýzy podnikania dokazujú, že pri prekročení určitého trhového podielu bude ziskovosť klesať. Navyše je možné predpokladať, že konkurenti začnú tvrdo bojovať na ochranu ich zmenšujúceho sa trhového podielu

Rast trhového podielu vedie ku zvyšovaniu zisku v prípade splnenia dvoch podmienok: jednotkové náklady pri zvýšení trhového podielu klesajú podnik ponúka tovar špičkovej kvality, za ktorý požaduje cenovú prémiu, ktorá je vyššia než jednotkové náklady vynaložené na dosiahnutie vysokej kvality Zvyšovanie trhových podielov je menej vhodné, ak: makroekonomické faktory pôsobiace na trhu sú nestabilné, trhové segmenty sú menej príťažlivé kupujúci požadujú možnosť výberu tovarov od väčšieho množstva dodávateľov existujú vysoké bariéry odchodu z trhu V takýchto prípadoch je vhodnejšie, aby sa vodcovia na trhu sústredili na zväčšovanie trhu a nie na rast svojich podielov.

Stratégie vyzývate ľ ov na trhu Podniky, ktoré obsadili na trhu druhé, tretie a ďalšie miesta v poradí, disponujú často značnou silou, avšak sú menšie ako trhový vodca. V podstate majú dve možnosti uplatnenia sa na trhu: môžu zaútočiť na trhového vodcu a ostatné konkurenčné podniky a bojovať o väčší trhový podiel (vyzývatelia) uspokoja sa s existujúcim stavom a nenarušujú dosiahnutú rovnováhu na trhu (spolupútnici)

Podnik, ktorý chce zlepšiť svoje postavenie na trhu (vyzývateľ), môže expanzné aktivity orientovať v troch smeroch: môže zaútočiť na vodcu na trhu. Je to riskantná, ale veľmi výnosná stratégia V tomto prípade by mal vyzývateľ splniť tri základné podmienky: mal by mať perspektívnu a udržateľnú konkurenčnú výhodu musí byť schopný čiastočne alebo úplne neutralizovať prednosti vodcu musia existovať prekážky pre odvetu zo strany vodcu môže zaútočiť na podnik, ktorý je približne rovnako veľký, avšak má vo svojej činnosti slabiny, ktoré vyzývateľ dokáže využiť môže zaútočiť na menších konkurentov

Frontálny útok Ide o sústredenie útoku priamo na nepriateľa. Obvykle sa útočí viac na konkurentove silné stránky, než na jeho slabé miesta. Vyzývateľ porovnáva svoj produkt s konkurenčným produktom, svoju cenu s cenou konkurenta, svoju reklamu s konkurentovou reklamou. Na úspech čistého frontálneho útoku musí mať útočník nad konkurentom silnú a zákazníkmi uznávanú prednosť. Boj vyhráva strana, ktorá má väčšie zdroje. Výhoda v prospech útočníka by mala byť aspoň v pomere 3:1. Môže sa použiť aj modifikovaný frontálny útok vo forme znižovania cien v porovnaní s cenami konkurenta. Spočíva v postavení oboch porovnateľných produktov vedľa seba a v znížení ceny vlastného produktu. Je účinný vtedy, ak trhový vodca nereaguje okamžitým znížením cien svojich ohrozených produktov a ak vyzývateľ presvedčí trh, že jeho produkt je rovnaký ako produkt, na ktorý zameral svoj útok. Súčasťou cenovo agresívnych stratégií sú značné investície do výskumu s cieľom nájsť spôsoby znižovania nákladov a útočiť na konkurenta na báze nákladovej a cenovej výhody.

Bočný útok Ide o efektívnejšiu a lacnejšiu formu nepriameho útoku. Podnik obvykle posilňuje svoju pozíciu tam, kde očakáva útok konkurenta a menšiu pozornosť venuje okrajovým podnikaniam, alebo sekundárnym segmentom. Práve tieto oblasti treba identifikovať a využiť na útok. Stratégia bočného útoku spočíva v zameraní útočných aktivít na : tie oblasti, v ktorých je vodca geograficky slabý produkty, ktoré majú doplnkový charakter zákazníkov, ktorí sú nedostatočne obsluhovaní Tento útok je atraktívny pre vyzývateľa, ktorý má slabšie zdroje, než má vodca. Môže byť vedený v dvoch strategických líniách: geografickej – vyzývateľ útočí v oblastiach, v ktorých súper podáva slabé výkony segmentačnej – predpokladá identifikovanie neuspokojených potrieb, ktoré vodca svojou ponukou nepokrýva Stratégia bočného útoku môže slúžiť ako synonymum pre identifikovanie posunov v trhových segmentoch. Príčinou týchto posunov je vznik štrbín, ktoré nie sú pokryté existujúcimi produktmi danej branže a ich upokojením je možné vytvoriť silné trhové segmenty.

Útok obkolesením Predstavuje pokus o získanie veľkej časti konkurentovho trhu pomocou rozsiahleho a rýchleho útoku. Znamená útok na niekoľkých frontoch, takže vodca musí chrániť ako hlavné, tak aj sekundárne trhy súčasne. Táto stratégia má zmysel vtedy, ak má útočník k dispozícii rozsiahle zdroje a verí, že rýchle obkľúčenie zlomí odpor konkurenta.

Útok obchvatom Je to nepriama útočná stratégia. Vyhýba sa akejkoľvek priamej agresii voči vodcovmu podnikaniu. Znamená vyhnutie sa konkurentovi a zaútočenie na ľahšie prístupné trhy s cieľom rozšíriť základňu podnikania vyzývateľa. Sú tri možné strategické spôsoby prístupu: diverzifikácia do vzájomne nesúvisiacich produktov, diverzifikácia do nových geografických trhov pre existujúce produkty, vstup do nových technológií, ktoré vytlačia existujúce produkty. Presun do nových technológií predstavuje obchvatovú stratégiu, ktorá sa často používa pri technicky náročných produktoch.

Partizánsky útok Je vhodný hlavne pre menšie a kapitálovo slabšie podniky. Partizánska vojna pozostáva z malých, nepravidelne sa opakujúcich útokov na rôznych miestach s cieľom znepokojiť a demoralizovať konkurenta. Cieľom môže byť vylákať konkurenta do stratového útoku, do nadmerného rozptyľovania svojich síl a v neposlednom rade do vyčerpania jeho psychickej a fyzickej energie. Pri tomto spôsobe boja sa používa krátkodobé znižovanie cien, intenzívne reklamné akcie a pod. Nepretržitý prúd menších útokov môže spôsobiť vo svojom súčte konkurentovi podstatne väčšie straty a dezorganizáciu než niekoľko väčších útokov.

Stratégie spolupútnikov Ak vyzývateľ nie je schopný zasadiť vodcovi na trhu rozhodujúci úder (paralyzovať jeho podnikanie), uprednostňuje často pozíciu spolupútnika pred pozíciou vyzývateľa. Stratégia „vedomého paralelizmu“ sa vyskytuje často v kapitálovo intenzívnych odvetviach s homogénnymi produktmi, napr. ocele. Možnosti produktovej a imidžovej diferenciácie sú nepatrené, úroveň služieb je často porovnateľná. Cenové vojny môžu vypuknúť hocikedy. Trhové podiely zostávajú pomerne stabilné. Spolupútnici musia mať jasnú predstavu o tom, ako si udržať svojich zákazníkov a ako získať primeraný podiel nových zákazníkov. Musia si vymedziť cieľové trhy, ktorým budú vedieť ponúkať produkty šité na mieru, musia rozpracovať stratégie znižovania nákladov, rastu kvality produktov a služieb. Spolupútnik starostlivo plánuje svoj rast, avšak spôsobom, ktorý nevyvolá odvetné opatrenia konkurentov. Spolupútnici dokážu pracovať rovnako rentabilne ako trhový vodca.

Predpokladom úspešnej stratégie spolupútnikov je: dôkladná segmentácia trhu presadzovanie stratégie koncentrácie na trhu účinný výskum a vývoj preferovanie zisku pred trhovým podielom

Jestvujú tri základné spolupútnické stratégie: stratégia parazitovania - parazit napodobňuje produkty, distribúciu, reklamu a ostatné znaky vedúceho podniku. Nemá originálnu stratégiu. V extrémnych prípadoch vyrába kópie produktov vedúceho podniku. stratégia napodobňovania - napodobovateľ kopíruje niektoré znaky a postupy od vodcu, ale udržiava vlastnú politiku v balení, reklame a cenotvorbe. stratégia modifikovania - tomto prípade podnik preberá produktové nápady trhového vodcu, modifikuje ich, upravuje a často i zdokonaľuje. Upravovateľ si môže vybrať pre predaj iné trhy, aby sa vyhol priamej konfrontácii s vedúcim podnikom na trhu.

Stratégie štrbinárov Prežitie podnikov presadzujúcich štrbinové stratégie závisí od toho, aký počet a ako rentabilných štrbín sa podarí identifikovať. Znaky atraktívnych štrbín: štrbina má dostatočnú veľkosť a disponuje takou kúpnou silou, aby jej obsluhovanie bolo rentabilné štrbina vykazuje rastový potenciál o štrbinu neprejavujú záujem veľké podniky podnik má potrebné schopnosti a zdroje, aby zabezpečil pokrytie potrieb trhovej štrbiny podnik dokáže na základe svojho vybudovaného goodwilu ochrániť svoju pozíciu pred útokmi konkurentov

Kľúčom k úspechu stratégie štrbinárov je špecializácia. Existujú viaceré možnosti špecializácie: špecializácia podľa konečného použitia - podnik sa rozhodne koncentrovať svoje úsilie na zákazníkov, ktorí majú záujem na určitom konečnom účele použitia jeho produktu špecializácia na vertikálnej úrovni - znamená zameranie sa na jednu z vertikálnych úrovní produktovo-distribučného cyklu špecializácia podľa veľkosti zákazníkov - sústredenie sa na predaj veľkým, stredným alebo malým zákazníkom špecializácia na jednotlivých zákazníkov - špecializácia na predaj jednému alebo niekoľkým veľkým zákazníkom geografická špecializácia - orientácia na potreby určitého miesta alebo regiónu

špecializácia podľa produktov alebo produktových radov - zameranie sa na výrobu určitého produktu, alebo produktového radu špecializácia podľa produktových znakov - špecializovanie sa na výrobu určitého produktového typu alebo iba na výrobu produktu s určitým produktovým znakom špecializácia podľa objednávok - podnik vyrába zákazkový tovar podľa objednávky zákazníka špecializácia podľa kvality a ceny - sústredenie pozornosti na horný alebo dolný extrém vzťahu kvality a ceny špecializácia podľa formy služieb – ponuka služieb, ktoré iné podniky neponúkajú, alebo ponúkajú v inej kvalite

Globálne marketingové stratégie Medzi najčastejšie dôvody, ktoré vedú podniky k uplatňovaniu globalizačných aktivít, patria: jednoduchší prístup k lokálnym trhom lepší prístup k technológiám nižšie mzdové náklady nižšie výrobné náklady dosahované spoločným využívaním kapacít nižšie náklady na logistiku z dôvodu prítomnosti dodávateľov v mieste výroby nižšie dane vyrovnanejší odbyt vylúčením sezónnych výkyvov na domácom trhu Vo všeobecnosti hlavným dôvodom vstupu na zahraničné trhy býva zvýšenie odbytových možností materského podniku. Častou motiváciou zriaďovania podnikateľských jednotiek v zahraničí sú výhodnejšie výrobné náklady, ako dôsledok lacnejších surovín, ľudských zdrojov, logistických činností a pod.

Podstata a tvorba globálnej marketingovej stratégie Cieľom globálneho marketingu je zlepšenie medzinárodnej konkurenčnej schopnosti podniku pomocou integrácie všetkých podnikateľských aktivít do komplexného systému. Integrácia spôsobuje, že všetky podstatné strategické rozhodnutia sa robia centrálne v materskom podniku. Úspešné uplatnenie podniku na globálnom trhu vyžaduje: formulovanie nadnárodných realizačných cieľov podľa strategických odborov podnikania, krajín a funkcií voľbu stratégie, ktorá vychádza z podmienok a situácie na danom globálnom trhu vytvorenie integrovaného systému opatrení na prispôsobenie štruktúry podniku, manažérskeho systému a kultúry podniku určenie zodpovedných manažérov za jednotlivé oblasti v procese prispôsobovania sa, osobný prístup vrcholového manažmentu v globalizačných aktivitách a zapojenie príslušných národných manažérov do globalizačných aktivít

Podmienky na globálnych trhoch sa odlišujú od podmienok na domácom trhu. V dôsledku toho je nevyhnutné prispôsobiť marketingové aktivity špecifikám globálnych trhov. Podobne aj koncipovanie a realizácia marketingových stratégií musí zohľadňovať podmienky globálnych trhov. Globálne marketingové stratégie sa zaoberajú štandardizáciou a integráciou marketingových aktivít na mnohých geograficky rozptýlených trhoch. Globálne marketingové stratégie sú založené na nájdení rovnováhy medzi výhodami medzinárodnej štandardizácie a výhodami národnej adaptácie s cieľom uspokojiť osobitosti lokálnych trhov. Z tohto kompromisu vyplývajú rôzne stupne globálneho pôsobenia podniku. Určité aktivity sú štandardizované, zatiaľ čo iné sú prispôsobené na miestne podmienky. Globálna marketingová stratégia nadväzuje na globálnu stratégiu podniku v hlavných oblastiach, akými sú výroba, technológia, logistika, financovanie, organizačná štruktúra, konkurencieschopnosť a ľudský faktor. Pri tvorbe globálnej marketingovej stratégie sa vychádza z analýzy a hodnotenia súčasnej situácie, ktorej obsahom je vnútropodniková analýza, analýza vonkajšieho prostredia a analýza konkurencie.

Mo ž nosti marketingových strategických prístupov na globálnych trhoch Strategické možnosti riešenia sa týkajú všetkých oblastí marketingu v podmienkach globálneho trhu, a to ako trhovej pozície, vstupu na trh, organizácie marketingu, tak aj nástrojov marketingu. Nevyhnutnou súčasťou tvorby globálnej marketingovej stratégie sú rozhodnutia týkajúce sa strategickej trhovej pozície, v rámci ktorých treba riešiť výber cieľového trhu a voľbu stratégie konkurencieschopnosti.

Pri výbere cieľového teritória sú rozhodujúce kritériá: schopnosť vytvárať dostatočný objem finančných zdrojov akceptuje ho medzinárodný finančný svet má taký vnútropolitický a hospodársky vývoj, že medzinárodné finančné a poisťovacie agentúry sú ochotné ho poistiť má potrebu a dopyt po produktoch teritórium má stabilný politický a hospodársky vývoj, nie je postihnuté sankciami vykazuje nízky stupeň inflácie a pohybu spotrebiteľských cien disponuje kvalitným legislatívnym systémom, ktorý nadväzuje na medzinárodné zmluvy

Podľa podmienok príslušného teritória možno použiť tri všeobecné konkurenčné stratégie: nákladové vodcovstvo, diferenciácia, koncentrácia. Pri použití stratégie nákladového vodcovstva sa podnik zameriava na poskytovanie produktov za nižšie ceny, ako ponúka konkurencia. Stratégia diferenciácie znamená, že podnik ponúka produkty, ktoré sa výrazne odlišujú od konkurenčných produktov. Uplatnenie stratégie koncentrácie sa prejavuje orientáciou podniku na jeden trhový segment. Pôsobenie na globálnom trhu vyžaduje riešiť otázku, ako a akým spôsobom sa na ňom etablovať. Riešenie tohto problému závisí od podmienok a možností podniku (finančná sila, veľkosť, organizácia, personál, ciele) a od podmienok a podnetov globálnych trhov. Existuje niekoľko organizačných spôsobov vstupu a pôsobenia na globálnom trhu. Podľa konkrétnej situácie treba rozhodnúť o mieste výroby (v tuzemsku alebo v zahraničí), forme exportu (nepriamy alebo priamy) a investovaní do podnikania (priame alebo nepriame investície).

Varianty možnosti vstupu na trh sú zrejmé z nasledovného prehľadu. Pri výrobe v tuzemsku môže ísť o: Nepriamy export: Priamy export: - exportný podnik- zahraničné odbytové stredisko - exportné spoločenstvo- pobočka - dcérska spoločnosť Výroba v zahraničí sa môže realizovať: Bez priamych investícií: S priamymi investíciami: - predaj licencií- spoločný podnik - kontraktačná výroba- výhradné vlastníctvo - zmluvy o manažmente

Predpokladom úspešnej stratégie spolupútnikov je: dôkladná segmentácia trhu presadzovanie stratégie koncentrácie na trhu účinný výskum a vývoj preferovanie zisku pred trhovým podielom

Dôležitý strategický problém, o ktorom treba rozhodnúť pri riešení nástrojov marketingového mixu, je adaptácia alebo štandardizácia. Adaptácia znamená prispôsobenie sa požiadavkám miestneho trhu. Môže sa týkať všetkých prvkov marketingového programu podniku, t.j. môže ísť o adaptáciu výrobku a jeho atribútov, adaptáciu cenovej, distribučnej a komunikačnej politiky. Dôležité je určenie potrebného stupňa adaptácie, čo sa realizuje na základe porovnávania nákladov a prínosov, ale aj nevyhnutnosti adaptácie. Nutnosť adaptácie vyplýva z právnych predpisov a noriem platných na príslušnom teritóriu (platný systém mier a váh, používaný elektrický systém, normy ochrany životného prostredia, normy pre bezpečnosť prevádzky strojov, zariadení, zákonné úpravy pre reklamu a pod.). Je základným predpokladom pre vstup produktu na daný trh a nazýva sa povinná adaptácia.

Pri dobrovoľnej adaptácii sa podnik môže rozhodnúť, do akej miery a akým spôsobom prispôsobí marketingový program miestnym podmienkam trhu. Namiesto vládnych noriem sú tu činiteľmi adaptácie zákony trhu a preferencie spotrebiteľov, ktoré vyplývajú z ich sociálno- kultúrneho prostredia (kúpyschopnosť obyvateľstva, rozdiely v nákupnom správaní a spotrebiteľských preferenciách, úroveň a ponuka konkurencie na miestnych trhoch, stupeň technickej vyspelosti trhu, možnosti materiálno-technického zabezpečenia výroby a pod.). Rôzna úroveň príjmov podmieňuje aj rôzne cenové kategórie produktov, ktoré majú dobré vyhliadky presadiť sa na trhu. Tomu zodpovedá aj úroveň prevedenia a vybavenia produktov zaradených do rôznych cenových kategórií. Uvedené faktory samozrejme vplývajú aj na adaptáciu distribučnej a komunikačnej politiky (spôsob a kultúra maloobchodného predaja, tvorba reklamného posolstva, výber médií, účinnosť komunikačných nástrojov).

Štandardizácia, ktorej podstatou je ponuka produktov v domácom sortimente a prevedení, ako aj realizácia domácich marketingových aktivít na medzinárodnom trhu. Pri štandardnej ponuke odpadajú náklady na adaptáciu a prispôsobenie sa miestnym podmienkam, pričom dochádza k poklesu jednotkových nákladov. Štandardizácia je podmienená vytvoreným imidžom produktu, ktorý presahuje rámec domáceho trhu. Určité výrobky majú svetový imidž. Táto globálna predstava je dôležitým propagačným činiteľom a ako cenné aktívum podniku treba ju starostlivo udržiavať v povedomí spotrebiteľov globálne (vo svetovom rozsahu). Vytvorenie globálneho imidžu značky vyžaduje značné marketingové úsilie a trvá dlhší čas. Štandardizácia sa prejavuje aj v spôsoboch predaja a komunikačných stratégiách. Prezentácia štandardného reklamného posolstva je jednoduchšia a lacnejšia ako adaptácia na požiadavky jednotlivých miestnych trhov. Napriek štandardnému prístupu k tvorbe reklamnej kampane je nevyhnutné zohľadňovať miestne podmienky a právne obmedzenia, ktoré sa týkajú komunikačných aktivít platných v danej krajine.

Marketingová stratégia Ďakujem za pozornosť

MARKETINGOVÉ STRATÉGIE PREDNÁŠKA 3 prof. Ing. Ľ udmila Nagyová, PhD. Katedra marketingu.

Similar presentations

Presentation on theme: "MARKETINGOVÉ STRATÉGIE PREDNÁŠKA 3 prof. Ing. Ľ udmila Nagyová, PhD. Katedra marketingu."— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback

Log in

Auth with social network:

MARKETINGOVÉ STRATÉGIE PREDNÁŠKA 3 prof. Ing. Ľ udmila Nagyová, PhD. Katedra marketingu.

Similar presentations

Presentation on theme: "MARKETINGOVÉ STRATÉGIE PREDNÁŠKA 3 prof. Ing. Ľ udmila Nagyová, PhD. Katedra marketingu."— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback