شرکت فراروش صبا (سهامی خاص) www.frsaba.com

مدل تعالی EFQM ویرایش سال 2010

بخش اول مقدمه

تاريخچه 20 ساله • سال 1991 : معرفي مدل – بكارگيري مدل براي 92 شركت متقاضي – راهنماي مختصر براي اظهارنامه با در نظرگرفتن ارزش هاي اروپايي JQA و MBNQA – بكارگيري تجربيات )مانند معيار 8( سالهاي 98 - 92 : بهبود هاي ساليانه • سال 99 : نسل بعدي مدل براي بكارگيري در سال 2000 RADAR – معرفي – معرفي 8 مفهوم بنيادين • سال 2003 : معرفي ويرايش جديد سالهاي 2005 -2004 : تيم بازنگري جديد – بروز كردن مفاهيم بنيادين (منتشر نشد) • سال 2009 : معرفي ويرايش 2010

اصول حاكم بر ويرايش 2010 • ويرايش جديد بايد عمومي و قابل بكارگيري در تمامي سازمان ها اعم از انتفاعي و غيرانتفاعي، بزرگ و كوچك، ساده و پيچيده باشد. • نگارش آن ساده و مرتبط با تمامي فعاليت ها و بخش ها باشد. • مفاهيم و نكات نوين را مورد توجه قرار داده باشد. • زبان نگارش براي مديران باشد نه متخصصين تعالي سازماني. • مفاهيم و نكات، كاربردي باشند. • در ادامة كاري باشد كه در سال 2005 براي بازنگري مفاهيم بنيادين انجام شد.

تغييرات در مفاهيم بنيادين بخش دوم تغييرات در مفاهيم بنيادين

دستيابي به نتايج متوازن مديريت به وسيله فرآيندها مفاهيم بنيادين تعالي مسئوليت‌پذيري براي آينده‌اي پايدار دستيابي به نتايج متوازن ارزش افزايي براي مشتريان رهبري با دورانديشي، الهام بخشي و درستي مديريت به وسيله فرآيندها موفقيت از طريق كاركنان پرورش خلاقيت و نوآوري ايجاد شراكت‌ها

1‐ دستيابي به نتايج متوازن • تعريف سازمان هاي متعالي از طريق برنامه ريزي و دستيابي به مجموعه اي متوازن از نتايج كه نيازهاي كوتاه مدت و بلند مدت ذي نفعان را برآورده كرده و يا در موارد مربوط فراتر مي رود، ماموريت خود را محقق ساخته و به سوي چشم انداز پيش مي روند. • Definition Excellent organisations meet their Mission and progress towards their Vision through planning and achieving a balanced set of results that meet both the short and long term needs of their stakeholders and, where relevant, exceed them.

1‐ دستيابي به نتايج متوازن ( 2/1) در عمل، سازمان هاي متعالي: 1-1- نتايج كليدي كه براي دستيابي به ماموريت و ارزيابي ميزان پيشرفت به سوي چشم انداز و اهداف استراتژيك لازم است را شناسايي و درك مي كنند. 1-2 - نيازها و انتظارات ذينفعان را به عنوان درونداد توسعه و بازنگري استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان جمع آوري مي كنند و همواره نسبت به هرگونه تغييرهوشيار هستند. 1-3 - مجموعه اي متوازن از نتايج را براي بررسي پيشرفت خود و ارائه نمايي از اولويت هاي بلندمدت و كوتاه مدت براي ذي نفعان كليدي به همراه روابط علت و معلولي كه به روشني تعريف شده است، بكار مي گيرند. 1-4 - از ساز وكارهاي اثربخش براي درك سناريوهاي آتي و مديريت ريسك هاي استراتژيك استفاده مي كنند. 1-5 - دستاوردهاي لازم و شاخص هاي عملكردي مرتبط را تعريف كرده و اهداف را مبتني بر مقايسه عملكردشان با ساير سازمان ها و چشم انداز و ماموريت خودتعيين مي كنند.

1‐ دستيابي به نتايج متوازن (2/ 2( در عمل، سازمان هاي متعالي : 1-6 - استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان را به گونه اي نظام مند به منظور دستيابي به مجموعه مطلوبي از نتايج كه ميان اهداف بلند مدت و كوتاه مدت توازن ايجاد مي كند، جاري مي سازند. 1-7 - مجموعه نتايج حاصله را به منظور بهبود عملكرد آتي خود و ارائه منافع پايدار به ذينفعان ارزيابي مي كنند. 1-8 - از شفافيت گزارش دهي به ذي نفعان كليدي از جمله نهادهاي حاكميتي مرتبط، در راستاي انتظاراتشان اطمينان حاصل مي كنند. 1-9 - از تامين اطلاعات درست و كافي براي رهبران شان به منظور حمايت از آنها در تصميم گيري موثر و به موقع و توانمندسازي آنها در پيش بيني اثربخش عملكرد آتي سازمان اطمينان مي يابند.

2‐ ارزش افزايي براي مشتريان • تعريف سازمان هاي متعالي مشتريان را علت وجودي اصلي خود مي دانند و تلاش مي كنند تا از طريق درك و پيش بيني نيازها و انتظارات آنها برايشان نوآوري و خلق ارزش نمايند. • Definition Excellent organizations know that customers are their primary reason for being and strive to innovate and create value for them by understanding and anticipating their needs and expectations.

2‐ ارزش افزايي براي مشتريان درعمل ، سازمان هاي متعالي : 2-1- گروههاي مختلف مشتريان خود را مي شناسند و نيازها و انتظارات متفاوت آنها را پاسخ داده و پيش بيني مي كنند. 2-2-با تمامي مشتريان خود گفتماني مبتني بر گشودگي و شفافيت ايجاد و حفظ مي كنند. 2-3 - تلاش مي كنند تا براي مشتريان خود نوآوري و خلق ارزش نمايند. 2-4 - از اين كه كاركنان شان ابزارها، شايستگي ها، اطلاعات و توانمندي هاي لازم را براي حداكثرسازي تجربه مشتري در اختيار دارند، اطمينان مي يابند. 2-5 - تجربه ها و برداشت هاي مشتريان خود را همواره پايش و بازنگري كرده و به هرگونه بازخوردي به طور سريع و اثربخش پاسخ مي دهند. 2-6 - مشتريان را در توسعه محصولات، خدمات و تجربه هاي جديد و نوآورانه بطور فعال مشاركت مي دهند. 2-7 - عملكردشان را با الگوهاي بهينه مرتبط مقايسه و قوت هاي خود را به منظورحداكثرسازي ارزش هاي خلق شده براي مشتريان درك مي كنند.

3‐ رهبري با دور انديشي، الهام بخشي و درستي • تعريف سازمان هاي متعالي رهبراني دارند كه آينده را به تصوير كشيده و آن را محقق مي سازند و به عنوان الگو براي ارزش ها و اخلاق سازماني، ايفاي نقش مي كنند. • Definition Excellent organizations have leaders who shape the future and make it happen, acting as role models for its values and ethics.

3‐ رهبري با دور انديشي، الهام بخشي و درستي در عمل، سازمان هاي متعالي رهبراني دارند كه: 1-3- جهت گيري و تمركز استراتژيك روشني را تعيين كرده و آن را در ميان مي گذارند بطوري كه كاركنان خود را در سهيم بودن و دستيابي به مقاصد و اهداف محوري سازمان متحد مي كنند. 2- 3- محرك هاي كليدي كسب و كار را درك كرده و در برنامه ريزي براي دستيابي به اهداف حال و آينده، بين نيازهاي سازمان و ذي نفعان توازن ايجاد مي كنند. 3-3 - توانايي هايشان را براي اخذ تصميمات مناسب و به موقع مبتني بر اطلاعات در دسترس، تجارب قبلي و در نظرگرفتن پيامدهاي تصميماتشان، نشان مي دهند. 4-3 - منعطف هستند بطوري كه جهت گيري هاي سازمان را در صورت نياز بازنگري، تعديل و مجدداً همسو كرده و همواره الهام بخش اعتماد هستند. 5-3 - دريافته اند كه مزيت پايدار، وابسته به توانايي شان در يادگيري و پاسخ دهي سريع با روش هاي نوين انجام كار است. 6-3 - الهام بخش كاركنان هستند و فرهنگ شراكت، مالكيت، توانمندسازي، بهبود و پاسخگويي رادر تمامي سطوح ايجاد مي كنند. 7-3 - فرهنگي را ترويج مي دهند كه از خلق و توسعه ايده هاي جديد و راه هاي نوين تفكر براي ترغيب نوآوري و توسعه سازماني حمايت مي كند. 8-3- از ارزش هاي سازماني حمايت كرده و با ايفاي نقش الگو براي درستي، مسئوليت اجتماعي و رفتار اخلاقي در دو بعد دروني و بيروني، شهرت سازمان را توسعه داده و تقويت مي كنند.

4‐ مديريت به وسيله فرآيندها • تعريف سازمان هاي متعالي از طريق فرآيندهاي ساخت يافته و همسو با استراتژي ها و با بهره گيري ازتصميم گيري مبتني بر واقعيتها مديريت مي شوند تا نتايجي متوازن و پايدار را خلق كنند. • Definition Excellent organisations are managed through structured and strategically aligned processes using fact‐based decision making to create balanced and sustained results.

4‐ مديريت به وسيله فرآيندها در عمل، سازمان هاي متعالي: 1 -4- به منظور تحقق استراتژي سازمان، چارچوبي از فرآيندهاي كليدي ساخت يافته و همسو شده را به گونه اي ايجاد و مديريت مي كنند كه براي ذي نفعان ارزش واقعي مي افزايد و توازني بهينه از اثربخشي و كارايي بدست آيد. 2 -4- فرآيندهايشان را تجزيه و تحليل، طبقه بندي و اولويت بندي كرده و رويكردهاي مناسبي براي مديريت اثربخش آنها، مشتمل بر مديريت فرآيندهايي كه فراتر مرزهاي سازماني پيش مي روند، اتخاذ مي كنند. 3-4 - شاخص هاي معنادار عملكرد فرآيندها و دستاوردهاي مرتبط را ايجاد مي كنند كه به روشني با اندازه گيري پيشرفت در قبال اهداف استراتژيك مرتبط شده اند. 4- 4 - تصميمات را بر اساس اطلاعات قابل اعتماد مبتني بر واقعيت بنا كرده و از تمامي دانش در دسترس براي تفسير عملكرد جاري و پيش بيني شده فرآيندهاي مربوطه استفاده مي كنند. 5-4 - از داده هاي مربوط به عملكرد جاري و قابليت هاي فرآيندها به منظور شناسايي فرصت هاي . نوآوري و ايجاد آن استفاده مي كنند. 6 -4- كاركنان خود را در بازنگري، بهبود و بهينه نمودن مستمر اثربخشي و كارايي فرآيندهاي سازمان مشاركت فعال مي دهند. 7 -4- سطح بالايي از اعتماد ذي نفعان را از طريق اطمينان دادن اينكه ريسك ها شناسايي شده و به طور مناسبي در طول همه فرآيندهاي سازمان مديريت شده اند، تامين مي كنند. 8 -4- فرآيندهاي به هم پيوستة درون سازمان و فراتر از آن را به منظور دستيابي به عملكرد و دستاوردهاي مطلوب، مديريت مي كنند.

5‐ موفقيت از طريق كاركنان • تعريف سازمان هاي متعالي كاركنان خود را ارج مي نهند و فرهنگ توانمندسازي را براي دستيابي متوازن به اهداف سازماني وشخصي ايجاد مي كنند. • Definition Excellent organisations value their people and create a culture of empowerment for the balanced achievement of organisational and personal goals.

5‐ موفقيت از طريق كاركنان در عمل، سازمان هاي متعالي: 1-5 - مهارت ها و شايستگي هاي مورد نياز را براي دستيابي به ماموريت، چشم انداز و اهداف استراتژيك درك مي كنند. 2 -5 - فرهنگي را ايجاد مي كنند كه در آن در خدمت بودن، مهارت ها، استعدادها و خلاقيت كاركنان توسعه يافته و ارج نهاده مي شود. 5-3 - اطمينان حاصل مي كنند كه كاركنان مي توانند با به كارگيري تمام توان شان در يك محيط واقعي شراكت، در موفقيت مستمر خود و سازمان سهيم باشند. 4 -5- اهداف شخصي و تيمي را با اهداف استراتژيك سازمان همسو كرده و اطمينان مي يابند كه كاركنان براي حداكثرسازي مشاركت شان توانمند شده اند. 5- 5 - رويكردهايي اتخاذ مي نمايند كه از توازن مسئولانه كار- زندگي براي كاركنان خود اطمينان يابند. 6 - 5- از وجود گوناگوني در كاركنان خود اطمينان حاصل نموده و از آن استقبال مي كنند. 7 - 5- توسعه سازماني را از طريق ارزش هاي مشترك، پاسخگويي، اخلاقيات و فرهنگ اعتماد و گشودگي پرورش مي دهند. 5-8 - سطوح عملكردي كاركنان را كه براي دستيابي به اهداف استراتژيك مورد نياز است به روشني تعريف مي كنند. 9 -5 - كاركنان خود را ترغيب مي كنند كه خالق و سفير موفقيت هاي مداوم سازمان باشند.

6‐ پرورش خلاقيت و نوآوري • تعريف سازمانهاي متعالي از طريق نوآوري مستمر و نظام مند و با هدايت خلاقيت ذي نفعان خود، ارزش و سطوح عملكردي فزاينده اي ايجاد مي كنند. • Definition Excellent organisations generate increased value and levels of performance through continual and systematic innovation by harnessing the creativity of their stakeholders.

6‐ پرورش خلاقيت و نوآوري در عمل، سازمان هاي متعالي: 1 -6- شبكه هايي را براي شناسايي فرصت هاي نوآوري بر اساس علائم دريافتي از محيط دروني و بيروني، ايجاد و مديريت مي كنند. 2-6 - اهداف (كلان و خرد) روشني را براي نوآوري تعيين كرده و استراتژي خود را در راستاي دستاوردهاي نوآوري اصلاح ميكنند. 3-6 - رويكردهايي را براي تعامل فعال كاركنان، شركا، مشتريان و جامعه در خلق ايده ها و نوآوري ها برقرار مي نمايند. 4 -6- فرهنگ كارآفريني را براي نوآوري در همه ابعاد سازمان به وجود مي آورند . 5 -6 - نوآوري را به گونه اي بكار مي گيرند كه از تغييرات فني فراتر رفته و راه هاي جديد خلق ارزش براي مشتريان، راه هاي نوين انجام كار و راه هاي جديد ايجاد شراكت ها، منابع و شايستگي ها را نمايان مي سازد. 6 -6- از نوآوري براي تقويت شهرت و تصوير سازمان و جذب مشتريان، شركا و استعدادهاي جديد استفاده مي كنند. 7 -6 - داراي مدل ذهني باز بوده و از خلاقيت و نوآوري براي پاسخ دهي سريع به چالش هايي كه با آن روبرو مي شوند، استفاده مي كنند. 8-6 - از طريق فرآيندهاي توانمندساز نوآوري، ايده هاي جديد را محقق مي كنند به گونه اي كه با ماهيت و اهميت تغييراتي كه ايجاد مي كنند، سازگار باشد. 9-6 - پيامد و ارزش افزوده نوآوري ها را ارزيابي مي كنند.

7‐ ايجاد شراكت ها • تعريف سازمان هاي متعالي براي كسب اطمينان از موفقيت دوجانبه با انواع شركا، روابط مبتني بر اعتماد را جستجو، ايجاد و حفظ مي كنند. اين شراكت ها مي تواند به طور مثال با مشتريان، جامعه، تامين كنندگان كليدي، نهادهاي آموزشي و سازمانهاي غير دولتي شكل بگيرد. • Definition Excellent organisations seek, develop and maintain trusting relationships with various partners to ensure mutual success. These partnerships may be formed with amongst others, customers, society, key suppliers, educational bodies or Non‐Governmental Organisations (NGO’s).

7‐ ايجاد شراكت ها در عمل، سازمان هاي متعالي: 1 - 7- دريافته اند كه در دنياي با مطالبات فزايندة امروزي، موفقيت ممكن است به شراكت هاي اثربخشي كه آنها توسعه مي دهند، وابسته باشد . 2 -7- مي دانند كه هدف بنيادين شان چيست و در جستجوي شركايي هستند كه توانمندي ها و قابليت هايشان را براي خلق ارزش براي ذي نفعان، تقويت كنند. 3 - 7-شبكه هاي گسترده اي را بنا مي كنند تا آن ها را براي شناسايي فرصت هاي بالقوه شراكت توانمند كند. 4-7- درك مي كنند كه شراكت ها كار با يكديگر در بلند مدت و تقويت ارزش پايدار را در بردارد. 5- 7- شراكت هاي استراتژيك و عملياتي را مبتني بر نيازهاي سازماني و استراتژيك ، قوت ها و قابليت هاي مكمل شناسايي مي كنند. 6 -7- شراكت هايي را توسعه مي دهند كه به طور نظام مند ارائه ارزش هاي بهبوديافته براي ذينفعان شان را از طريق شايستگي ها، هم افزايي ها و فرآيندهاي به هم پيوسته ميسر مي سازد. 7-7 - براي دستيابي به منافع متقابل، با شركا همكاري كرده و با تخصص، منابع و دانش براي دستيابي به اهداف مشترك از يكديگر حمايت مي كنند. 8-7- رابطه ا ي پايدار با شركا مبتني بر گشودگي، اعتماد و احترام متقابل ايجاد مي كنند 0

8‐ مسئوليت پذيري براي آينده اي پايدار • تعريف سازمانهاي متعالي الگوي ذهني مبتني بر اخلاق، ارزش هاي شفاف و بالاترين استانداردها را براي رفتار سازماني، درون فرهنگ خودجاي داده اند كه اين موارد آنها را قادر مي سازد تا براي پايداري اقتصادي، اجتماعي و زيست محيطي تلاش كنند. • Definition Excellent organisations embed within their culture an ethical mindset, clear values and the highest standards for organisational behaviour, all of which enable them to strive for economic, social and ecological sustainability.

8‐ مسئوليت پذيري براي آينده اي پايدار در عمل سازمان هاي متعالي: 1-8- از طريق تعريف و در ميان گذاشتن يك هدف بنيادين كه مبنايي را براي چشم انداز، ارزش ها، اخلاقيات و رفتار سازماني فراگير فراهم مي كند، آينده سازمان را تضمين مي كنند. 2 -8 - شايستگي هاي كليدي سازمان شان و اينكه چگونه مي توانند به جامعه اي وسيع تر منفعت برسانند را درك مي كنند. 3 -8-هر گاه با وظائفي كه در تعارض با يكديگر هستند مواجه شوند، براي ايجاد توازن در آن ها، پايداري اقتصادي، اجتماعي و زيست محيطي را به عنوان يك مرجع لحاظ مي كنند. 4-8- قادرند نشان دهند كه پيامدهاي حاصل ازعمليات، چرخه عمر محصول و خدمات خود را بر بهداشت عمومي، ايمني و محيط زيست در نظر گرفته اند. 5- 8- از داشتن يك محيط كار ايمن و سالم براي كاركنان خود اطمينان مي يابند. 6 -8 - اطمينان حاصل مي كنند كه كاركنان با درستي عمل كرده و بالاترين استانداردهاي رفتار اخلاقي را پذيرفته اند. 7 -8- كاركنان خود و ساير ذي نفعان را به مشاركت در فعاليت هايي كه به جامعه اي وسيع تركمك مي نمايد تشويق مي كنند. 8-8 - براي عملكرد خود، در قبال ذي نفعان و گستره جامعه، شفاف و پاسخگو هستند و فعالانه از تمايل به فراتر رفتن از رعايت مقررات، پشتيباني مي كنند. 9 - 8- منابع را نه فقط براي منافع كوتاه مدت بلكه براي تامين نيازهاي بلند مدت تخصيص مي دهند و در موارد مرتبط، رقابتي مي شوند و رقابتي باقي مي مانند.

دستيابي به نتايج متوازن • Key Change Focus is now on developing the key set of results required to monitor progress against the Vision, Mission and Strategy, enabling leaders to make effective and timely decisions. • تغيير كليدي تمركز اصلي ايجاد مجموعه اي كليدي از نتايج براي پايش تحقق چشم انداز، مأموريت و استراتژي است بطوري كه رهبران را براي تصميم گيري مؤثر و به موقع توانمند سازد.

ارزش افزايي براي مشتريان • Key Change Focus is now on clearly defining and communicating the value proposition and actively engaging customers in the product and service design processes. • تغيير كليدي تمركز اصلي در اينجا تعريف و در ميان گذاشتن روشن ارزشهاي قابل ارائه توسط سازمان است و اينكه با مشتريان درفرآيندهاي طراحي محصولات و خدمات بطور فعال تعامل شود.

رهبري با دور انديشي، الهام بخشي و درستي • Key Change The concept is now more dynamic, focusing on the ability of leaders to adapt, react and gain the commitment of all stakeholders to ensure the ongoing success of the organisation. • تغيير كليدي اين مفهوم حالا پوياتر است و در اينجا تمركز روي توانايي رهبران براي سازگار نمودن و پاسخ دادن به كليه ذي نفعان و كسب تعهد آنها است تا از موفقيت مستمر سازمان اطمينان حاصل شود.

مديريت به وسيله فرآيندها • Key Change The focus is now on how the processes are designed to deliver the strategy, with end to end management beyond the “classic” boundaries of the organization. • تغيير كليدي در اينجا تاكيد بر اين نكته است كه فرآيندها با يك مديريت پيوسته و با برون رفت از مرزهاي كلاسيك سازمان، چگونه براي تحقق استراتژي ها طراحي شده اند

موفقيت از طريق كاركنان • Key Change The focus is now on creating a balance between the strategic needs of the organisation and the personal expectations and aspirations of the people to gain their commitment and engagement. • تغيير كليدي تمركز اصلي در اينجا ايجاد توازن ميان نيازهاي استراتژيك سازمان و انتظارات كاركنان و نيز الهام بخشي به كاركنان به منظور جلب تعهد و تعامل فعال آنها مي باشد.

پرورش خلاقيت و نوآوري • Key Change The concept now recognises the need to develop and engage with networks and the need to engage all stakeholders as potential sources of creativity and innovation. • تغيير كليدي در اين مفهوم، ضرورت توسعه و تعامل فعال با شبكه ها و لزوم تعامل فعال با تمامي ذي نفعان به عنوان منابع بالقوه خلاقيت و نوآوري مورد توجه قرار مي گيرد.

ايجاد شراكت ها • Key Change The concept has been extended to include partnerships beyond the supply chain and recognizes that these should be based on sustainable mutual benefits to succeed. • تغيير كليدي اين مفهوم به شركاي خارج از زنجيرة تأمين هم تعميم داده شده است و به اين نكته عنايت دارد كه شراكت بايد بر مبناي منافع پايدار دو طرفه باشد تا موفقيت حاصل شود.

مسئوليت پذيري براي آينده اي پايدار • Key Changes The concept now focuses on actively taking responsibility for the organisation’s conduct and activities and managing it’s impact on the wider community. • تغيير كليدي تأكيد در اينجا بر مسئوليت پذيري فعال سازمان ها براي منش و فعاليت هاي خود و مديريت كردن اثرات آنها بر جامعه اي گسترده تر است.

EFQM ايجاد يكپارچگي ميان مفاهيم بنيادين تعالي و مدل كامل مفاهيم بنيادين تعالي و چارچوب مدل بود. • ابتدا مفاهيم بنيادين، بازنگري و روزآمد شده (با توجه به كارهاي انجام شده در سال 2005 ) و سپس به عنوان مبنايي براي نكات مورد استفاده قرار EFQM راهنما در زير معيارهاي مدل تعالي گرفت. • در بعضي موارد، متن مفاهيم بنيادين به طور كامل در زير معيارهاي مرتبط تكرار شده و در ساير موارد متن مفاهيم بنيادين با مفهوم خاص زير معيار تطبيق داده شده است. اين موضوع در جدول صفحه بعد نشان داده شده است:

تغييرات در مدل و معيارهاي آن بخش سوم تغييرات در مدل و معيارهاي آن

1 - رهبري تعريف سازمان هاي متعالي رهبراني دارند كه آينده را به تصوير كشيده و آنرا محقق مي سازند و همواره به عنوان الگو براي ارزش ها و اخلاق سازماني، ايفاي نقش مي كنند و الهام بخش اعتماد هستند. آنها انعطاف پذيرند و سازمان را قادر مي سازند تا براي حصول اطمينان از موفقيت مداوم سازمان، آينده را به موقع پيش بيني كرده و عكس العمل نشان دهد. - 1 رهبران ماموريت، چشم انداز، ارزش ها و اخلاقيات را ايجاد كرده، توسعه داده و a خود به عنوان الگو عمل مي كنند. -1 رهبران، سيستم مديريت سازمان و عملكرد آن را تعريف، پايش، بازنگري و b هدايت كرده و بهبود مي دهند. -1 رهبران با ذي نفعان بيروني فعالانه در تعامل هستند. c -1 رهبران با همراهي كاركنان سازمان، فرهنگ تعالي را تقويت مي كنند. d -1 رهبران اطمينان مي يابند كه سازمان منعطف است و تغيير در آن به صورت e اثربخش، مديريت مي شود.

در عمل، رهبران سازمان هاي متعالي: a 1 - رهبران ماموريت، چشم انداز، ارزش ها و اخلاقيات را ايجاد كرده، توسعه داده و خود به عنوان الگو عمل مي كنند. در عمل، رهبران سازمان هاي متعالي: • جهت گيري و تمركز استراتژيك روشني را تعيين كرده و آن را در ميان مي گذارندبطوري كه كاركنان خود را در سهيم بودن و دستيابي به مقاصد و اهداف محوري سازمان متحد مي كنند (1-3) • از طريق تعريف و در ميان گذاشتن يك هدف بنيادين كه مبنايي را براي چشم انداز،ارزش ها، و و رفتار سازماني فراگير فراهم مي كند، آينده سازمان را تضمين مي كنند.( 1-8) اخلاقيات • از ارزش هاي سازماني حمايت كرده و با ايفاي نقش الگو براي درستي، مسئوليت اجتماعي و رفتار اخلاقي در دو بعد دروني و بيروني، شهرت سازمان را توسعه داده و تقويت مي كنند.( 8 -3) • توسعه سازماني را از طريق ارزش هاي مشترك، پاسخگويي، اخلاقيات و فرهنگ اعتماد و گشودگي پرورش مي دهند.( 7 -5) • اطمينان حاصل مي كنند كه كاركنان با درستي عمل كرده و بالاترين استانداردهاي رفتار اخلاقي را پذيرفته اند.( 6-8) • فرهنگ رهبري جمعي را براي سازمان توسعه داده و اثربخشي رفتارهاي رهبري شخصي را بازنگري كرده و بهبود مي دهند.

b1- رهبران، سيستم مديريت سازمان و عملكرد آن را تعريف، پايش، بازنگري و هدايت كرده و بهبود مي دهند. در عمل، رهبران سازمانهاي متعالي: • مجموعه اي متوازن از نتايج را براي بررسي پيشرفت خود و ارائه نمايي از اولويت هاي بلندمدت و كوتاه مدت براي ذي نفعان كليدي به همراه روابط علت و معلولي كه به روشني تعريف شده است، بكار مي گيرند. ( 3 -1) • به منظور بهبود عملكرد آتي و تامين منافع پايدار براي ذي نفعان، سيستم مديريت سازمان مشتمل بر ارزيابي مجموعه نتايج را، توسعه داده و بهبود مي بخشند. • تصميمات را بر اساس اطلاعات قابل اعتماد مبتني بر واقعيت بنا كرده و از تمامي دانش در دسترس براي تفسير عملكرد جاري و پيش بيني شده فرآيندهاي مربوطه استفاده مي كنند. (4- 4) • براي عملكرد خود، در قبال ذي نفعان و گستره جامعه، شفاف و پاسخگو هستند و فعالانه از تمايل به فراتر رفتن از رعايت مقررات، پشتيباني مي كنند. (8- 8) • سطح بالايي از اعتماد ذي نفعان را از طريق اطمينان دادن اينكه ريسك ها شناسايي شده و به طور مناسبي در طول همه فرآيندهاي سازمان مديريت شده اند، تامين مي كنند. (7-4) • قابليت هاي اساسي سازمان را درك كرده و توسعه مي دهند.

c1- رهبران با ذينفعان بيروني فعالانه در تعامل هستند. در عمل، رهبران سازمان هاي متعالي: • گروه هاي مختلف ذي نفعان بيروني را مي شناسند و رويكردهايي را براي درك، پيش بيني و پاسخگوي به نيازها و انتظارات متفاوت آنها توسعه مي دهند. (1- 2 ) • رويكردهايي را براي تعامل فعال شركا، مشتريان و جامعه در خلق ايده ها و نوآوري ها برقرار مي نمايند. (3-6) • از نوآوري براي تقويت شهرت و تصوير سازمان و جذب مشتريان، شركا و استعدادهاي جديد استفاده مي كنند.( 6-6) • شراكت هاي استراتژيك و عملياتي را مبتني بر نيازهاي سازماني و استراتژيك ، قوت ها و قابليت هاي مكمل شناسايي مي كنند.( 5-7) • از شفافيت گزارش دهي به ذي نفعان كليدي از جمله نهادهاي حاكميتي مرتبط، در راستاي انتظاراتشان اطمينان حاصل مي كنند.(8-1)

d 1 -رهبران با همراهي كاركنان سازمان، فرهنگ تعالي را تقويت مي كنند. در عمل، رهبران سازمانهاي متعالي: • الهام بخش كاركنان هستند و فرهنگ شراكت، مالكيت، توانمندسازي، بهبود و پاسخگويي را در تمامي سطوح ايجاد مي كنند.( 6-3) • فرهنگي را ترويج مي دهند كه از خلق و توسعه ايده هاي جديد و راه هاي نوين تفكر براي ترغيب نوآوري و توسعه سازماني حمايت مي كند.( 7-3) • اطمينان حاصل مي كنند كه كاركنان مي توانند با به كارگيري تمام توان شان در يك محيط واقعي شراكت، در موفقيت مستمر خود و سازمان سهيم باشند.(3-5) • براي تحقق برنامه ها و اهداف تمامي كاركنان سازمان از آنها حمايت كرده و از تلاشهايشان به موقع و بطور مناسب تقدير به عمل مي آورند. • فرصت هاي برابر و گوناگوني را ترويج و ترغيب مي كنند.

e 1 -رهبران اطمينان مي يابند كه سازمان منعطف است و تغيير در آن به صورت اثربخش، مديريت مي شود. در عمل، رهبران سازمان هاي متعالي: • محرك هاي دروني و بيروني اثرگذار در تغيير سازماني را درك مي كنند. • توانايي هايشان را براي اخذ تصميمات مناسب و به موقع مبتني بر اطلاعات در دسترس، تجارب قبلي و در نظرگرفتن پيامدهاي تصميماتشان، نشان مي دهند.( 3 -3) • منعطف هستند بطوري كه جهت گيري هاي سازمان را در صورت نياز بازنگري، تعديل و مجدداً همسو كرده و همواره الهام بخش اعتماد هستند.( 4-3) • تمامي ذي نفعان مربوطه را در امور فعالانه مشاركت مي دهند و تعهد آنها را براي مشاركت در موفقيت پايدار سازمان و هر گونه تغيير لازم براي اطمينان از دستيابي به چنين موفقيتي جلب مي كنند. • توانمندي خود را براي حفظ مزيت پايدار از طريق داشتن قابليت يادگيري و پاسخ دهي سريع با روش هاي نوين انجام كار نشان مي دهند.( 5-3) • منابع را نه فقط براي منافع كوتاه مدت بلكه براي تامين نيازهاي بلند مدت تخصيص مي دهند و در موارد مرتبط، رقابتي مي شوند و رقابتي باقي مي مانند . (9-8)

2- استراتژي تعريف سازمان هاي متعالي، ماموريت و چشم انداز خود را از طريق توسعه يك استراتژي متمركز بر ذي نفعان به اجرا در مي آورند. خط مشي ها، برنامه ها، اهداف و فرآيندها براي تحقق استراتژي، توسعه يافته و جاري مي شوند. 2 – استراتژي، مبتني بر درك نيازها و انتظارات توأمان ذي نفعان و محيط a بيروني است. 2 - استراتژي مبتني بر درك قابليتها و عملكرد دروني است. b 2 - استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان توسعه يافته، بازنگري و به روز مي شود. c 2 - استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان در ميان گذاشته شده، اجرا و پايش d مي شوند.

a 2 - استراتژي، مبتني بر درك نيازها و انتظارات توأمان ذينفعان و محيط بيروني است. در عمل، سازمان هاي متعالي: • نيازها و انتظارات ذي نفعان را به عنوان درونداد توسعه و بازنگري استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان جمع آوري مي كنند و همواره نسبت به هرگونه تغيير هوشيار هستند.( 2 –1) • توسعه هايي كه در محيط بيروني سازمان اتفاق مي افتد را شناسايي، درك و پيش بيني مي كنند. • شاخص هاي بيروني مانند شاخص هاي اقتصادي، بازار و روندهاي اجتماعي كه ممكن است بر سازمان تاثير بگذارند را شناسايي، تحليل و درك مي كنند. • تاثيرات بلند مدت و كوتاه مدت ناشي از تغييرات در الزامات سياسي، قوانين، مقررات و ضوابط مربوطه را درك و پيش بيني مي كنند. • فرصت ها و تهديدهاي مبتني بر بازخور ذي نفعان و ساير اطلاعات و تحليل هاي بيروني را شناسايي، درك و پيش بيني مي كنند.

b 2 - استراتژي مبتني بر درك قابليت ها و عملكرد دروني است. در عمل، سازمان هاي متعالي: • روندهاي عملكرد عملياتي، شايستگي هاي محوري و دستاوردها را براي درك قابليت هاي بالفعل و بالقوه سازماني تجزيه و تحليل مي كنند. • داده ها و اطلاعات مرتبط با شايستگي هاي محوري و قابليت هاي بالفعل و بالقوه شركا را براي درك اينكه چگونه آنها قابليت هاي سازمان را كامل مي كنند، تجزيه و تحليل مي كنند. • داده ها و اطلاعات را براي تعيين تاثير تكنولوژي ها و مدلهاي كسب و كار نوين بر روي عملكرد سازمان تجزيه و تحليل مي كنند. • عملكردشان را با الگوهاي بهينه مرتبط مقايسه مي كنند تا قوت ها و زمينه هاي بهبود نسبي خود را درك نمايند.( 7 -2)

در عمل، سازمان هاي متعالي: c 2 - استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان توسعه يافته، بازنگري و به رو ز مي شود. در عمل، سازمان هاي متعالي: • به منظور تحقق ماموريت و چشم انداز سازمان، استراتژي روشن و خط مشي هاي پشتيبان را ايجاد و حفظ مي كنند. • نتايج كليدي كه براي دستيابي به ماموريت و ارزيابي ميزان پيشرفت به سوي چشم انداز و اهداف استراتژيك لازم است را شناسايي و درك مي كنند.( 1-1) • از شايستگي هاي محوري خود براي ايجاد منفعت براي همه ذي نفعان مشتمل بر جامعه اي وسيع تر استفاده مي كنند.( 2-8) • از ساز وكارهاي اثربخش براي درك سناريوهاي آتي و مديريت ريسك هاي استراتژيك استفاده مي كنند.( 4-1) • محرك هاي كليدي كسب و كار را درك كرده و در برنامه ريزي براي دستيابي به اهداف حال و آينده، بين نيازهاي سازمان و ذي نفعان توازن ايجاد مي كنند.( 2-3) • از پايداري اقتصادي، اجتماعي و زيست محيطي اطمينان مي يابند. (4-8)

d 2 - استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان در ميان گذاشته شده، اجرا و پايش مي شوند. در عمل، سازمان هاي متعالي: • دستاوردهاي لازم و شاخص هاي عملكردي مرتبط را تعريف كرده و اهداف را مبتني بر مقايسه عملكردشان با ساير سازمان ها و چشم و ماموريت خود تعيين مي كنند.(5-1) • استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان را به گونه اي نظام مند به منظور دستيابي به مجموعه مطلوبي از نتايج كه ميان اهداف بلند مدت و كوتاه مدت توازن ايجاد مي كند، جاري مي سازند.( 6-1) • به منظور تحقق استراتژي، ساختار سازماني و چارچوبي از فرآيندهاي كليدي را نگهداري و همسو مي كنند به گونه اي كه براي ذي نفعان ارزش واقعي مي افزايد و توازني بهينه از اثربخشي و كارايي بدست آيد.( 1-4) • اهداف شخصي و تيمي را با اهداف استراتژيك سازمان همسو كرده و اطمينان مي يابند كه كاركنان براي حداكثرسازي مشاركت شان توان مند شده اند.( 4-5) • استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان را به گونه اي مناسب با ذي نفعان در ميان مي گذارند. • اهداف (كلان و خرد) روشني را براي نوآوري تعيين كرده و استراتژي خود را در راستاي دستاوردهاي نوآوري اصلاح مي كنند.( 2-6)

3 - كاركنان تعريف سازمان هاي متعالي كاركنان خود را ارج مي نهند و فرهنگي را ايجاد مي كنند كه دستيابي به اهداف سازماني و شخصي در بردارنده منافع طرفين، ميسر شود. آنها قابليت هاي كاركنان خود را توسعه داده و عدالت و برابري را ترويج مي دهند. اين سازمان ها با كاركنان خود به گونه اي ارتباط برقرار كرده و ايشان را مورد تشويق، قدرداني و مراقبت قرار مي دهند كه آنها را برانگيزانند، در آنها تعهد ايجاد كرده و قادرشان سازند تا از مهارت ها و دانش خود در راستاي منافع سازمان استفاده كنند. -3 برنامه هاي كاركنان، استراتژي سازمان را پشتيباني مي كند. a -3 دانش و قابليت هاي كاركنان توسعه مي يابد. b 3 - كاركنان همسو شده، مشاركت داده شده و توانمند مي شوند. c -3 كاركنان در سراسر سازمان به طور اثربخش ارتباط برقرار مي كنند. d -3 كاركنان تشويق، قدرداني و مراقبت مي شوند.

a 3 - برنامه هاي كاركنان، استراتژي سازمان را پشتيباني مي كند. در عمل، سازمان هاي متعالي: • سطوح عملكردي كاركنان را كه براي دستيابي به اهداف استراتژيك مورد نياز است روشني تعريف مي كنند.(8-5) • برنامه هاي كاركنان را با استراتژي، ساختارسازماني، تكنولوژي هاي نوين و فرآيندهاي كليدي همسو مي كنند. • كاركنان و نمايندگان آنها را در توسعه و بازنگري استراتژي، خط مشي ها و برنامه هاي كاركنان و اتخاذ رويكردهاي خلاقانه و نوآورانه در مواقع مقتضي بطور فعال مشاركت مي دهند. • استخدام، توسعه كارراهه، جابجايي و برنامه ريزي جانشيني كه توسط خط مشي هاي مناسب پشتيباني مي گردند را به گونه اي مديريت مي كنند كه از وجود عدالت و فرصت هاي برابر اطمينان حاصل شود. • از نظرسنجي ها و ساير اشكال بازخور كاركنان براي بهبود استراتژي، خط مشي ها و برنامه هاي كاركنان استفاده مي كنند.

b 3 - دانش و قابليت هاي كاركنان توسعه مي يابد. در عمل، سازمان هاي متعالي: • مهارت ها و شايستگي هاي مورد نياز را براي دستيابي به ماموريت، چشم انداز و اهداف استراتژيك درك مي كنند.(1-5) • اطمينان مي يابند كه برنامه هاي آموزش و توسعه، كمك مي كنند تا كاركنان با نيازهاي مهارتي و قابليتي آتي سازمان تطبيق يابند. • اهداف فردي و تيمي را با اهداف سازمان همسو و آنها را به موقع بازنگري و به روز رساني مي كنند.( 4-5) • كاركنان را ارزشيابي كرده و كمك مي كنند عملكردشان را بهبود دهند تا قابليت جابجايي و اشتغال خود را بهبود داده و نگهداري كنند. • اطمينان مي يابند كه كاركنان ابزارها، شايستگي ها، اطلاعات و اختيارات لازم را دارند تا مشاركت شان را حداكثر سازند.

c 3 - كاركنان همسو شده، مشاركت داده شده و توانمند مي شوند. در عمل، سازمان هاي متعالي: • اطمينان مي يابند كه كاركنان در سطوح فردي و تيمي با ماموريت، چشم انداز و اهداف استراتژيك سازمان كاملا همسو هستند.( 1-5) • فرهنگي را ايجاد مي كنند كه در آن در خدمت بودن، مهارت ها، استعدادها و خلاقيت كاركنان توسعه يافته و ارج نهاده مي شود.( 2-5) • كاركنان خود را ترغيب مي كنند كه خالق و سفير موفقيت هاي مداوم سازمان باشند. ( 9-5) • اطمينان مي يابند كه كاركنان داراي مدل ذهني باز بوده و از خلاقيت و نوآوري براي پاسخ دهي سريع به چالش هايي كه با آن روبرو مي شوند، استفاده مي كنند. ( 7-6) • فرهنگ كارآفريني را براي نوآوري در همه ابعاد سازمان به وجود مي آورند.( 4-6) • كاركنان خود را در بازنگري، بهبود و بهينه نمودن مستمر اثربخشي و كارايي فرآيندهاي سازمان مشاركت فعال مي دهند.( 6-4)

d 3 - كاركنان در سراسر سازمان به طور اثربخش ارتباط برقرار مي كنند. در عمل، سازمان هاي متعالي: • نيازها و انتظارات ارتباطي كاركنان خود را درك مي كنند. • استراتژي ارتباطات، خط مشي ها، برنامه ها و كانال هاي مرتبط را بر مبناي نيازها و انتظارات ارتباطي توسعه مي دهند. • جهت گيري و تمركز استراتژيك روشني را با كاركنان درميان مي گذارند تا اطمينان حاصل كنند كه كاركنان ماموريت، چشم انداز، ارزش ها و اهداف را درك كرده اند. (1-3) • اطمينان مي يابند كه كاركنان سهم خود را در موفقيت مستمرسازمان درك كرده و مي توانند آنرا نشان دهند. • براي ايجاد گفتمان در سراسر سازمان، امكان به اشتراك گذاشتن اطلاعات، دانش و بهترين تجارب را فراهم و ترغيب مي كند.

e 3 - كاركنان تشويق، قدرداني و مراقبت مي شوند. در عمل، سازمان هاي متعالي: • حقوق، مزايا، آرايش مجدد نيروي كار، نيروي كار مازاد و ساير امور كاركنان را با استراتژي و خط مشي ها همسو مي كنند تا مشاركت فعال كاركنان و توانمندي آنها خط مشي مي ارتقا يافته و پايدار بماند. • رويكردهايي اتخاذ مي نمايند كه از توازن مسئولانه كار- زندگي براي كاركنان خوداطمينان يابند. ( 5-5) • از وجود گوناگوني در كاركنان خود اطمينان حاصل نموده و از آن استقبال مي كنند. (6-5) • از داشتن يك محيط كار ايمن و سالم براي كاركنان خود اطمينان مي يابند. ( 5-8) • كاركنان خود را به مشاركت در فعاليت هايي كه به جامعه اي وسيع تركمك مي نمايد تشويق مي كنند. ( 7-8) • فرهنگي از پشتيباني، قدرداني و توجه متقابل را بين افراد و تيم ها ترويج مي كنند.

4 - شراكت ها و منابع تعريف سازمان هاي متعالي شراكت هاي بيروني، تامين كنندگان و منابع دروني را به منظور پشتيباني از استراتژي و مشي ها و اجراي اثربخش فرآيندها، برنامه ريزي و مديريت مي كنند. اين سازمان ها از مديريت اثربخش پيامدهاي زيست محيطي و اجتماعي توسط آنها (شراكت هاي بيروني، تامين كنندگان و منابع دروني) اطمينان مي يابند. 4 - شركا و تامين كنندگان براي منافع پايدار مديريت مي شوند. a 4 - منابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار مديريت مي شوند. b 4 - ساختمان ها، تجهيزات، مواد و منابع طبيعي به روشي پايدار مديريت مي شوند. c 4 - تكنولوژي براي پشتيباني از تحقق استراتژي مديريت مي شود. d 4 - اطلاعات و دانش براي پشتيباني از تصميم گيري اثربخش و ايجاد قابليت سازماني، e مديريت مي شوند.

4 -شركا و تامين كنندگان براي منافع پايدار مديريت می شوند. a در عمل، سازمان هاي متعالي: • شركا و تامين كنندگان را در راستاي استراتژي سازمان، بخش بندي و تفكيك مي كنند و خط مشي ها و فرآيندهاي مناسب را براي مديريت اثربخش آنها بكار مي گيرند. • رابطه اي پايدار با شركا و تامين كنندگان مبتني بر گشودگي، اعتماد و احترام متقابل ايجاد مي كنند.( 8 -7) • شبكه هاي گسترده اي را بنا مي كنند تا آن ها را براي شناسايي فرصت هاي بالقوه شراكت توانمند كند.( 3-7) • درك مي كنند كه شراكت ها همكاري بلند مدت و تقويت ارزش پايدار را در بر دارد. مي دانند كه هدف بنيادين شان چيست و در جستجوي شركايي هستند كه قابليت ها و توانايي سازمان را در خلق ارزش براي ذي نفعان، تقويت كنند. (4- 7) و ( 2 -7) • شراكت هايي را توسعه مي دهند كه به طور نظام مند ارائه ارزش هاي بهبوديافته براي ذي نفعان شان را از طريق شايستگي ها، هم افزايي ها و فرآيندهاي به هم پيوسته ميسر مي سازد.(6-7) • براي دستيابي به منافع متقابل، با شركا همكاري كرده و با تخصص، منابع و دانش براي دستيابي به اهداف مشترك از يكديگر حمايت مي كنند.( 7-7)

4 - منابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار مديريت می شوند. b در عمل، سازمان هاي متعالي: • استراتژي ها، خط مشي ها و فرآيندهاي مالي را براي پشتيباني از استراتژي كلي سازمان توسعه داده و اجرا مي كنند. • فرآيندهاي برنامه ريزي، كنترل، گزارش دهي و بازنگري مالي را طراحي مي كنند تا بهره برداري كارا و اثربخش از منابع را بهينه كنند. • فرآيندهاي حاكميتي مالي را متناسب با تمام سطوح مرتبط سازمان برقرار و اجرا مي كنند. • سرمايه گذاري و برداشت سرمايه از دارايي هاي مشهود و نامشهود را با در نظر گرفتن آثار اقتصادي، اجتماعي و زيست محيطي بلند مدت آنها، ارزيابي، انتخاب و صحه گذاري مي كنند. • سطح بالايي از اعتماد ذي نفعان را از طريق اطمينان دادن اينكه ريسك ها شناسايي شده و به طور مناسبي در طول همه فرآيندهاي سازمان مديريت شده اند، تامين مي كنند.( 7-4) • از همسويي بين تحقق اهداف بلند مدت و دوره هاي كوتاه مدت برنامه ريزي مالي، اطمينان مي يابند.

در عمل، سازمان هاي متعالي: c4 - ساختمان ها، تجهيزات، مواد و منابع طبيعي به روشي پايدار مديريت مي شوند. در عمل، سازمان هاي متعالي: • استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان براي مديريت ساختمان ها، تجهيزات و مواد كه استراتژي كلي سازمان را پشتيباني مي كند، توسعه داده و اجرا مي كنند. • از دارايي هاي مشهود مشتمل بر ساختمان ها، تجهيزات و مواد را استفاده بهينه كرده و چرخه عمر و امنيت فيزيكي آنها را به طور اثربخش مديريت مي كنند. • نشان مي دهند كه پيامدهاي عمليات خود را بر بهداشت عمومي، ايمني و محيط زيست فعالانه مديريت مي كنند. ( 4-8) • هر گونه آثار نامطلوب عمليات سازمان را بر جامعه و كاركنان اندازه گيري كرده و مديريت مي كنند. • خط مشي ها و رويكردهاي مناسبي را براي كمينه سازي پيامدهاي زيست محيطي محلي و جهاني شامل تعيين اهداف چالشي براي رعايت استانداردها و الزامات قانوني يا فراتر رفتن از آنها، بكارگرفته و اجرا مي كنند.

d4 - تكنولوژي براي پشتيباني از تحقق استراتژي مديريت مي شود. در عمل، سازمان هاي متعالي: • استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان را براي مديريت سبد تكنولوژي، كه از استراتژي كلي سازمان حمايت مي كند توسعه داده و اجرا مي كنند مي كند، اجرا مي كنند. • از تكنولوژي، شامل فرآيندهاي متكي بر تكنولوژي اطلاعات براي پشتيباني و بهبود اداره اثربخش سازمان استفاده مي كنند. • سبد تكنولوژي خود شامل بهره گيري بهينه از تكنولوژي هاي موجود و نيز جايگزيني تكنولوژي هاي منسوخ را مديريت مي كنند. • كاركنان و ساير ذي نفعان مربوطه را به منظور حداكثرسازي منافع ايجاد شده در توسعه و جاري سازي تكنولوژي هاي نوين بطور فعال مشاركت مي دهند. • تكنولوژي هاي جايگزين و نوظهور را با توجه به پيامدهاي آنها بر عملكرد و قابليت هاي سازماني و محيط زيست، شناسايي و ارزيابي مي كنند. • از تكنولوژي براي پشتيباني از خلاقيت و نوآوري استفاده مي كنند.

e4 - اطلاعات و دانش براي پشتيباني از تصميم گيري اثربخش و ايجاد قابليت سازماني، مديريت مي شوند. در عمل، سازمان هاي متعالي: • از تامين اطلاعات درست و كافي براي رهبران شان به منظور حمايت از آنها در تصميم گيري موثر و به موقع و توانمندسازي آنها در پيش بيني اثربخش عملكرد آتي سازمان اطمينان مي يابند.( 9-1) • داده ها را به اطلاعات و در موارد مربوطه به دانش تبديل كرده تا بتوانند آنها را به اشتراك گذاشته و به طور اثربخش استفاده كنند. • دسترسي به اطلاعات و دانش مربوطه را ضمن حصول اطمينان از امنيت و حفاظت دارايي هاي معنوي، براي كاركنان و كاربران بيروني تامين و پايش مي كنند. • شبكه هايي را براي شناسايي فرصت هاي نوآوري بر اساس علائم دريافتي از محيط دروني و بيروني، ايجاد و مديريت مي كنند.( 1-6) • نوآوري را به گونه اي بكار مي گيرند كه از تغييرات فني فراتر رفته و راه هاي جديد خلق ارزش براي مشتريان، راه هاي نوين انجام كار و راه هاي جديد ايجاد شراكت ها، منابع و شايستگي ها را نمايان مي سازد. ( 5-6) • از داده هاي مربوط به عملكرد جاري و قابليت هاي فرآيندها به منظور شناسايي فرصت هاي نوآوري و ايجاد آن استفاده مي كنند.( 5-4)

5 - فرآيندها، محصولات و خدمات تعريف سازمان هاي متعالي فرآيندها، محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذي نفعان خود طراحي و مديريت كرده و بهبود مي بخشند. a5 - فرآيندها به منظور بهينه سازي ارزش براي ذي نفعان، طراحي و مديريت مي شوند. b5 - محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهينه براي مشتريان توسعه مي يابند. 5 - محصولات و خدمات به طور اثربخش ترويج و بازاريابي مي شوند. c 5 - محصولات و خدمات توليد، تحويل و مديريت مي شوند. d e5 -روابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا مي يابد.

در عمل، سازمان هاي متعالي: a 5 - فرآيندها به منظور بهينه سازي ارزش براي ذينفعان، طراحي و مديريت مي شوند. در عمل، سازمان هاي متعالي: • فرآيندهاي به هم پيوسته خود، شامل فرآيندهايي كه فراتر از مرزهاي سازماني مي روند را به عنوان بخشي از سيستم مديريت تجزيه و تحليل، طبقه بندي و اولويت بندي كرده و براي مديريت و بهبود اثربخش آنها، رويكردهاي مناسبي بكار مي گيرند.( 2-4) • مالكيت فرآيندها و نقش ها و مسئوليت ها در توسعه، نگهداري و بهبود چارچوب فرآيندهاي كليدي را به روشني تعريف مي كنند. • شاخص هاي معنادار عملكرد و دستاوردهاي فرآيندها را كه به روشني با اهداف استراتژيك مرتبط شده اند را توسعه مي دهند.( 3-4) • از طريق فرآيندهاي توانمندساز نوآوري، ايده هاي جديد را محقق مي كنند به گونه اي كه با ماهيت و اهميت تغييراتي كه ايجاد مي كنند، سازگار باشد.( 8-6) • پيامد و ارزش افزوده نوآوري ها و بهبودهاي اعمال شده در فرآيندها را ارزيابي مي كنند.(9-6)

b5 - محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهينه براي مشتريان توسعه مي يابند. در عمل، سازمان هاي متعالي: • تلاش مي كنند تا براي مشتريان خود نوآوري و خلق ارزش نمايند.( 3-2) از تحقيقات بازار، نظرسنجي از مشتريان و ساير بازخورد براي پيش بيني و شناسايي بهبودهايي كه هدف آنها ارتقاي سبد محصولات و خدمات مي باشد، استفاده مي كنند. • كاركنان، مشتريان، شركا و تامين كنندگان خود را در توسعه محصولات، خدمات و تجربه هاي جديد و نوآورانه براي هر دو گروه مشتريان فعلي و جديد بطور فعال مشاركت مي دهند. ( 6-2) • تاثيرات و توان بالقوه تكنولوژي هاي نوين را در محصولات و خدمات درك و پيش بيني مي كنند. • از خلاقيت براي طراحي و توسعه محصولات و خدمات جديد و نوآورانه با همكاري مشتريان، شركا يا ساير ذي نفعان استفاده مي كنند. • هر گونه پيامد چرخه عمر محصولات و خدمات را بر پايداري اقتصادي، اجتماعي و زيست محيطي لحاظ مي كنند.( 3-8)

c5 - محصولات و خدمات به طور اثربخش ترويج و بازاريابي مي شوند. در عمل، سازمان هاي متعالي: • ارزش هاي پيشنهادي را به روشني تعريف كرده و با ايجاد توازن بين نيازهاي تمام ذينفعان مربوطه، از وجود پايداري اطمينان مي يابند. • مدل كسب و كار خود را بر حسب قابليت هاي محوري، فرآيندها، شركا و ارزش هاي پيشنهادي تعريف مي كنند. • مدل كسب و كار و ارزش پيشنهادي را با تعريف ”امتيازات منحصر به فرد فروش”، جايگاه يابي در بازار، گروه هاي مشتريان هدف و كانال هاي توزيع اجرا مي كنند. • استراتژي هاي بازاريابي را توسعه مي دهند تا محصولات و خدمات خود را براي مشتريان و گروه هاي مصرف كننده هدف بطور اثربخش ترويج دهند. • سبد محصولات و خدمات خود را به طور اثربخش براي مشتريان بالفعل و بالقوه بازاريابي مي كنند. • اطمينان مي يابند كه قابليت انجام وعده هاي خود را دارند.

5c. Products and services are effectively promoted and marketed. In practice, excellent organisations:‐ 􀂃 Clearly define their value propositions , ensuring sustainability by balancing the needs of all relevant stakeholders. 􀂃 Define the business model in term of core capabilities, processes, partners and value proposition. 􀂃 Implement the business model and value proposition by defining their “unique selling points”, market positioning, target customers groups and distribution channels. 􀂃 Develop marketing strategies to effectively promote their products and services to target customers and user groups. 􀂃 Effectively market their product and service portfolio to existing and potential customers. 􀂃 Ensure that they have the capability to fulfill their promises.

d5 - محصولات و خدمات توليد، تحويل و مديريت مي شوند. در عمل، سازمان هاي متعالي: • محصولات و خدمات را براي تامين نيازها و انتظارات مشتريان و يا فراتر رفتن از آنها در راستاي ارزش پيشنهادي ارائه شده، توليد كرده و تحويل مي دهند. • از اين كه كاركنان شان ابزارها، شايستگي ها، اطلاعات و توانمندي هاي لازم را براي حداكثرسازي تجربه مشتري در اختيار دارند، اطمينان مي يابند.( 4-2) • محصولات و خدمات را در سراسر چرخه عمرشان شامل استفاده مجدد و بازيافت آنها در موارد مقتضي ، مديريت مي كنند و هر گونه پيامدي را بر بهداشت عمومي، ايمني و محيط زيست در نظر مي گيرند.( 4-8) • عملكرد تحويل محصولات و خدمات خود را با الگوهاي بهينه مربوط مقايسه و قوت هاي خود را به منظور حداكثرسازي ارزش هاي خلق شده براي مشتريان درك مي كنند. ( 7-2) • كاركنان، مشتريان، شركا و تامين كنندگان را در بهينه سازي اثربخشي و كارايي زنجيره ارزش بطور فعال مشاركت مي دهند.

e5 - روابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا مي يابد. در عمل، سازمان هاي متعالي: • گروه هاي مختلف مشتريان خود را مي شناسند و نيازها و انتظارات متفاوت آنها را پاسخ داده و پيش بيني مي كنند.( 1-2) • نيازمندي هاي ارتباطي روزمره و بلند مدت مشتريان را تعيين و برآورده مي سازند. • با تمامي مشتريان خود گفتماني مبتني بر گشودگي، شفافيت و اعتماد ايجاد و حفظ مي كنند. ( 2-2) • تجربه ها و برداشت هاي مشتريان خود را همواره پايش و بازنگري كرده و به هرگونه بازخوردي به طور سريع و اثربخش پاسخ مي دهند.( 5-2) • استفاده مسئولانه از محصولات و خدمات را به مشتريان توصيه مي كنند.

6 - نتايج مشتريان تعريف سازمان هاي متعالي: • مجموعه اي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري سازي موفق استراتژي و خط مشي پشتيبان مبتني بر نيازها انتظارات مشتريان توسعه داده، در مورد آن ها توافق مي كنند. • اهداف روشني را براي نتايج كليدي مبتني بر نيازها و انتظارات مشتريان، همسو با استراتژي اتخاذ شده، تعيين مي كنند. • نتايج خوبي از مشتريان با روند مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله، نشان مي دهند. • دلايل اصلي و محرك هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط دارند را به روشني درك مي كنند. • عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي كنند. • درك مي كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته اند را با سازمان هاي مشابه مقايسه كرده و از اين داده ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف گذاري استفاده نمايند. • نتايج را براي درك تجارب، نيازها و انتظارات گروه هاي خاص مشتريان، بخش بندي مي كنند.

6 - برداشت ها a اينها برداشت هاي مشتريان از سازمان هستند كه ممكن است از طريق منابع مختلفي ازجمله نظرسنجي از مشتريان، گروه هاي تمركز، رتبه بندي فروشندگان، تشكرها و شكايت به دست آيند. • اين برداشت ها بايد درك روشني از منظرمشتريان از اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط با مشتريان ارائه كنند. • متناسب با هدف سازمان، شاخص ها مي توانند بر اين موارد تمركز نمايند: • شهرت و تصوير سازمان • ارزش محصولات و خدمات • تحويل محصولات وخدمات • خدمات و پشتيباني مشتريان و روابط با آنها • وفاداري مشتريان و تعامل فعال با آنها

b6 - شاخص هاي عملكردي اين ها شاخص هاي دروني هستند كه توسط سازمان به منظور پايش، درك، پيش بيني و بهبود عملكرد سازمان و پيش بيني تاثيرات آن ها بر برداشت هاي مشتريان بيروني استفاده مي شوند. • اين شاخص ها بايد درك روشني از كارايي و اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي وخط مشي هاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط با مشتريان ارائه كنند. • متناسب با هدف سازمان، شاخص ها مي توانند بر موارد زير تمركز نمايند: • تحويل محصولات و خدمات • خدمات و پشتيباني مشتري و روابط با آنها • شكايات و تشكرها • قدرداني هاي بيروني

7 - نتايج كاركنان تعريف سازمان هاي متعالي: • مجموعه اي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري سازي موفق استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات كاركنان خود، توسعه داده و در مورد آنها توافق مي كنند. • اهداف روشني را براي نتايج كليدي، مبتني بر نيازها و انتظارات كاركنان، همسو با استراتژي اتخاذ شده، تعيين مي كنند. • نتايج خوبي از كاركنان با روند مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله، نشان مي دهند. • دلايل اصلي و محرك هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط دارند را به روشني درك مي كنند. • عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي كنند. • درك مي كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته اند را با سازمان هاي مشابه مقايسه كرده و از اين داده ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف گذاري استفاده نمايند. • نتايج را براي درك تجارب، نيازها و انتظارات گروه هاي خاص درون سازمان، بخش بندي مي كنند.

a7 - برداشت ها اين ها برداشت هاي كاركنان از سازمان هستند كه ممكن است از طريق منابع مختلفي از جمله نظرسنجي از كاركنان، گروه هاي تمركز، مصاحبه ها و ارزشيابي هاي ساخت يافته به دست آيند. • اين برداشت ها بايد درك روشني از منظر كاركنان از اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط با كاركنان ارائه كنند. • متناسب با هدف سازمان، شاخص ها مي توانند بر اين موارد تمركز نمايند: • رضايت، مشاركت و تعامل فعال • احساس افتخار و ارضا • رهبري و مديريت • هدف گذاري، مديريت شايستگي ها و عملكرد • توسعه شايستگي ها ، كارراهه و آموزش • ارتباطات اثر بخش • شرايط كاري

7 - شاخص هاي عملكردي b اين ها شاخص هاي دروني هستند كه توسط سازمان به منظور پايش، درك، پيش بيني و بهبود عملكرد كاركنان سازمان و پيش بيني تاثيرات آن ها بر برداشت هاي كاركنان استفاده مي شوند. • اين شاخص ها بايد درك روشني از كارايي و اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط با كاركنان ارائه كنند. • متناسب با هدف سازمان، شاخص ها مي توانند بر موارد زير تمركز نمايند: • مشاركت و تعامل فعال • هدف گذاري، مديريت شايستگي ها و عملكرد • عملكرد رهبري • توسعه كارراهه و آموزش • ارتباطات دروني

8 - نتايج جامعه تعريف سازمان هاي متعالي: • مجموعه اي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري سازي موفق استراتژي اجتماعي و زيست محيطي و خط مشي هاي مرتبط، مبتني بر نيازها و انتظارات ذي نفعان بيروني مربوطه ، توسعه داده و در مورد آن ها توافق مي كنند. • اهداف روشني را براي نتايج كليدي مبتني بر نيازها و انتظارات ذي نفعان بيروني، همسو با استراتژي اتخاذ شده، تعيين مي كنند. • نتايج خوبي از جامعه با روند مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله، نشان مي دهند. • دلايل اصلي و محرك هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط دارند را به روشني درك مي كنند. • عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي كنند. • درك مي كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته اند را با سازمان هاي مشابه مقايسه كرده و از اين داده ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف گذاري استفاده نمايند. • نتايج را براي درك تجارب، نيازها و انتظارات ذي نفعان خاص در جامعه، بخش بندي مي كنند.

8 - برداشت ها a اين ها برداشت هاي جامعه از سازمان هستند كه ممكن است از منابع مختلفي از جمله نظرسنجي ها، گزارش ها، مقالات مطبوعاتي، نشست هاي عمومي، سازمان هاي غير دولتي ، نمايندگان جامعه و مسئولين دولتي به دست آيند. • اين برداشت ها بايد درك روشني از منظر جامعه از اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي اجتماعي و زيست محيطي سازمان و خط مشي هاي پشتيبان و فرآيندهاي مرتبط ارائه كنند. • متناسب با هدف سازمان، شاخص ها مي توانند بر اين موارد تمركز نمايند: • پيامدهاي زيست محيطي • تصوير و شهرت سازمان • پيامدهاي اجتماعي • پيامدهاي محيط كار • جوايز و پوشش رسانه اي

8 - شاخص هاي عملكردي b اين ها شاخص هاي دروني هستند كه توسط سازمان به منظور پايش، درك، پيش بيني و بهبود عملكرد سازمان و پيش بيني پيامدهاي آن بر برداشت هاي جامعه استفاده مي شوند. • اين شاخص ها بايد درك روشني از اثربخشي و كارايي رويكردهاي بكارگرفته شده براي مديريت مسئوليت هاي اجتماعي و زيست محيطي سازمان ارائه كنند. • متناسب با هدف سازمان، شاخص ها مي توانند بر موارد زير تمركز نمايند: • عملكرد زيست محيطي • پيروي از مقررات و حاكميت • عملكرد اجتماعي • عملكرد ايمني و بهداشتي • عملكرد منبع يابي و تداركات مسئولانه

9- نتايج كليدي توجه : نتايج كليدي براي مشتريان ، كاركنان و جامعه در معيارهاي 8،7،6 پوشش داده شده اند. تعريف سازمان هاي متعالي: • مجموعه اي از نتايج كليدي مالي و غير مالي را به منظور جاري سازي موفق استراتژي و خط مشي هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات ذي نفعان كليدي، توسعه داده و در مورد آن ها توافق مي كنند. • اهداف روشني را براي نتايج كليدي مبتني بر نيازها و انتظارات ذي نفعان كليدي، همسو با استراتژي اتخاذ شده، تعيين مي كنند. • نتايج كليدي خوب را با روندي مثبت يا پايدار، حداقل براي يك دوره سه ساله نشان مي دهند. • دلايل اصلي و محرك هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه اين نتايج بر ساير شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط دارند را به روشني درك مي كنند. • عملكرد و نتايج آينده را پيش بيني مي كنند. • درك مي كنند كه چگونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافته اند را با سازمان هاي مشابه مقايسه كرده و از اين داده ها در جايي كه كاربرد دارد، براي هدف گذاري استفاده نمايند. • نتايج را براي درك سطوح عملكردي و دستاوردهاي استراتژيك حاصله درون حوزه هاي خاص سازمان بخش بندي مي كنند.

9 - دستاوردهاي كليدي استراتژيك a اين ها دستاوردهاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه بيانگر موفقيت سازمان در جاري سازي استراتژي خود مي باشند. مجموعه شاخص ها و اهداف مربوطه با همراهي ذينفعان كليدي، تعريف شده و موردتوافق قرار مي گيرند. متناسب با هدف سازمان، شاخص ها مي توانند بر موارد زير تمركز نمايند: • دستاوردهاي مالي • عملكرد در مقايسه با بودجه • حجم محصولالات يا خدمات كليدي تحويلي • دستاوردهاي كليدي فرآيندها

9 - شاخص هاي كليدي عملكرد b اينها شاخص هاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه براي اندازه گيري عملكرد عملياتي سازمان استفاده مي شوند. آنها به پايش، درك، پيش بيني و بهبود دستاوردهاي كليدي استراتژيك موردانتظاركمك مي كنند. متناسب با هدف سازمان، شاخص ها مي توانند بر موارد زير تمركز نمايند: • شاخص هاي عملكرد مالي • هزينه هاي پروژه • شاخص هاي عملكرد فرآيندهاي كليدي • عملكرد شركا و تامين كنندگان • تكنولوژي، اطلاعات و دانش

بخش چهارم تغييرات در منطق ارزيابي رادار بخش چهارم تغييرات در منطق ارزيابي رادار

تغييرات در منطق ارزيابي رادار ساختار منطق ارزيابي رادار(RADAR) همچنان از چهار قسمت اصلي تشكيل شده است كه يك قسمت آن مربوط به ارزيابي نتايج(Results) و سه قسمت ديگر آن مربوط به ارزيابي توانمند سازها شامل رويكرد (Approach) ، جاري سازي (Deployment) و ارزيابي و اصلاح (Refinement& Assessment ) است كه در ويرايش 2010 بازنگري (Review) به اصلاح(Refinement) تبديل شده است.

تغييرات اصلي در قسمت نتايج منطق ارزيابي رادار • در ويرايش 2003 ابتدا نتايج، از منظر كيفيت اندازه هاي بدست آمده مورد بررسي قرار مي گرفت و سپس به محدوده كه در واقع به گسترة نتايج در سازمان مربوط بود پرداخته مي شد. • در ويرايش 2010 ابتدا به ”مربوط و قابل استفاده بودن“ نتايج پرداخته مي شود و سپس وضعيت آن نتايج در سازمان مورد توجه قرار مي گيرد.

تغييرات اصلي در قسمت توانمندسازهاي منطق ارزيابي رادار سه عنصر اصلي ”رويكرد“، ”جاري سازي“ و ”ارزيابي و اصلاح“ همچنان شامل هفت مشخصه مي باشند كه براي ارزيابي 24 زيرمعيار توانمندسازها به كارگرفته مي شوند

تلفن: 66550410-021 تلفکس: 66550411-021 www.frsaba.com info@frsaba.com تهران – خیابان ستارخان – خیابان نیایش – پلاک 35 – طبقه سوم – واحد 7 تلفن: 66550410-021 تلفکس: 66550411-021 www.frsaba.com info@frsaba.com