2. Mục tiêu Nắm đư ợc tình huống Lundbeck đ ang gặp phải trong việc phát triển một hệ thống xuyên quốc gia, cụ thể là ở Hàn Quốc Biết cách phân tích những Administrative Heritage của một công ty đ ể đư a ra các quyết đ ịnh lựa chọn mô hình phù hợp

3. Tóm tắt tình huống Giới thiệu Lundbeck Những yếu tố dẫn đ ến quyết đ ịnh thay đ ổi cấu trúc Administrative heritage

4. Những yếu tố dẫn đ ến quyết đ ịnh thay đ ổi cấu trúc Ban đầu – vào những năm 90: + Xã hội Hàn : Dành tài nguyên y học nhiều hơn cho các căn bệnh về thể chất Các bệnh về tâm lí bị kì thị, người bệnh phải giấu bệnh + Thị trường cho việc điều trị rối loạn CNS tăng nhanh, nhưng vẫn còn khá nhỏ nếu so sánh với phần còn lại của ngành dược phẩm => Hàn Quốc không được xem như một thị trường tiềm năng + 1996, một trong những loại thuốc chính của Lundbeck, Cipram, được cấp bán tại Hàn nhưng chưa từng được tiếp thị bởi yêu cầu phải được sản xuất tại Hàn. Sau đó- những năm 2000: + Xã hội Hàn Quốc nhận thức cao hơn về các bệnh rối loạn về thần kinh. + 2001, chính sách bảo hiểm của chính phủ đã bắt đầu chi trả cho đơn thuốc CNS + Ngành công nghiệp CNS đã bắt đầu tăng trưởng thị trường 30 đến 40% mỗi năm, + 2005, thuốc CNS chiếm gần 3 phần tư của ngành công nghiệp tỷ đô + Tháng 3/2002 Lundbeck Hàn được thành lập Kế hoạch ban đầu : con ty con tại Hàn và Nhật là 1 đơn vị độc lập với những nơi còn lại của châu Á. Nhà quản lí tại Lundbeck Hàn( Jin Ho Jun) báo cáo lai cho Lundbeck châu Á ( Rajar) tại HongKong, sau đó báo cáo cho Andersen tại Copenhagen. Nhanh chóng đạt được danh tiếng cao

5. Kết quả Thị tr ư ờng phát triển mạnh mẽ, đ òi hỏi cần tận dụng hết tiềm n ă ng của công ty con ở đ ây thỏa mãn 3 yếu tố: hiệu quả toàn cầu, phản ứng lại với thị tr ư ờng và cải tiến – học hỏi trên toàn cầu Từ 1 nhân viên n ă m 2002 đ ến 50 nhân viên 2005 L ư ợng sale là 25 tỷ W=500 tỷ VND Tuy nhiên không mang lại nhiều lợi nhuận của công ty=> Micheal Anderson phó chủ tịch Lundbeck suy xét việc tái cấu trúc công ty

6. Tr ư ớc khi thay đ ổi cấu trúc ta cần xét đ ến khả n ă ng thay đ ổi và mức đ ộ sẵn sàng thay đ ổi của công ty thông qua Administrative Heritage.

7. Administrative heritage Phân tích AD của Lundbeck: Liên tục cung cấp cho nhà đầu tư những giá trị ngắn và dài hạn: Lundbeck foundation nắm giữ 70% cổ phần, 30% giao dịch trên sàn chứng khoán Tập trung cho sản phẩm chủ chốt đơn giản hóa các quá trình và thủ tục tập trung vào sự tăng trưởng dài hạn của ngành CNS Trở thành công ty dược toàn cầu Công cường chuỗi giá trị Rút ngắn quá trình ra quyết định Phản ứng nhanh với thị trường Tốc độ Hội nhập Thành quả Chuyên môn hóa

8. Lundbeck Dermark Andersen LB Asia Hong Kong Rajat LB Korea Jun

9. RajarJun MBA tại Mỹ Am hiểu v ă n hóa nhiều quốc gia Có nhiều kinh nghiệm với Lundbeck ở thị tr ư ờng châu Á Phong cách quản lý: hỗ trợ giám đ ốc ở các quốc gia, tham gia vào lên kế hoạch và phỏng vấn các ứng viên quan trọng Xấp xỉ 15 n ă m kinh nghiệm tại thị tr ư ờng CNS ở Hàn ( 1990-1999: Bayer – Đức, 1999 trở đ i : Eli Lilly- Mỹ) nền tảng kiến thức sâu rộng và phong phú về thị tr ư ờng d ư ợc CNS tại Hàn Mạng l ư ới quan hệ xã hội vô cùng tốt với các bác sĩ tâm lí Hàn Quốc Kĩ n ă ng giao tiếp, kĩ n ă ng quản lí và kiến thức toàn cầu cần thiết của các quản lí ng ư ời Hàn ngày càng nâng cao h ơ n 20 n ă m tr ư ớc Jun tin rằng công ty con Hàn Quốc giờ đ ây cần ít sự giám sát và kiểm soát h ơ n.

12. Thảo luận Nên cho Jun hoạt đ ộng một cách đ ộc lập và báo cáo cho trụ sở chính ở Copahagen hay cho Asif Rajar tiếp tục quản lý Lundbeck Korea? Tại sao? (Nên xét đ ến phản ứng của Asif, Jun và các công ty con ở thị tr ư ờng châu Á nh ư Trung Quốc khi đư a ra lý do)

13. Thực tế In the fall of 2005, Andersen gave Jun the independence he sought Lundbeck Korea has been very successful – its revenues in 2010 were 100 times what was forecasted back in 2002 China was also made an independent subsidiary Rajar left the company within a year after the decision to change the reporting structure was made The remaining SE Asia subsidiaries continued to be managed by Lundbeck Asia

14. Kết luận