Download presentation
Presentation is loading. Please wait.
1
التدريب الإشرافي لرفع الأداء Coaching for Performance
Presented By Wyatt Woodsmall POWERED BY MASTER AHMED REZEQ
2
Overview of Coaching
3
نظرة عامة على التدريب الإشرافي
4
What Is “Coaching”? Coaching is:
the providing of performance advice and the facilitation of performance improvement or transformation The goal of coaching is: to bridge the gap between the current level of performance and the desired level of performance and/or outcome.
5
ماذا نعني بالمدرب الإشرافي ؟
التدريب الإشرافي هو : تقديم النصيحة الخاصة بالأداء تسهيل تحسين الأداء ونقل المهارة هدف التدريب الإشرافي هو : تقليل الفجوة بين مستوى الأداء الحالي ومستوى الأداء المرغوب أو الحصيلة
6
How Is Coaching Different?
Training is a set of activities that provides the opportunity to acquire and improve specific skills. Mentoring involves the guidance and development of a protégé by a more experienced or senior person. Counselling is the giving of advice from a more knowledgeable person to a less experienced person in order to address specific issues and situations.
7
كيف يختلف التدريب الإشرافي ؟
التدريب : هو مجموعة من الأنشطةالتي تؤدي إلى إكتساب وتطوير مهارة محددة التدريب التعليمي : ويشمل الإرشاد والتطوير للمتعلم (المتلقي) بواسطة شخص أكثر خبرة الإرشاد : إعطاء النصيحة من شخص أكثر معرفة إلى شخص أقل خبرة لإيضاح مواضيع أو مواقف محددة
8
How Is Coaching Different?
Consulting is the providing of technical expertise to diagnose and resolve specific classes of complex issues. Coaching is the process of providing effective feedback to improve the performance of another such that they achieve their desired outcomes.
9
كيف يختلف التدريب الإشرافي ؟
الإستشارة : تقديم خبرة فنية لتشخيص وحل مجموعات محددة من المواضيع المعقدة التدريب الإشرافي : عملية تقديم تغذية مرتجعة فعالة لتحسين أداء الآخر بحيث أنهم يحققون حصائلهم المرغوبة
10
Why Is Coaching Needed? You will continually be asked to do more with less. The success or failure of any company relies on the quality of performance of its people. The greatest resource for any company is in the knowledge, skills, and attitude of its people. The most effective way for adults to learn is within a context of immediate relevance and real-life application.
11
لماذا نحتاج التدريب الإشرافي ؟
سيطلب منك باستمرار عمل الكثير بأقل القليل نجاح أو فشل أي شركة مرتبط بجودة أداء العاملين فيها . أهم المصادر الموجودة في أي شركة هى مقدار ما يمتلكه العاملين فيها من معارف ومهارات وسلوكيات أفضل الطرق الفعالة لتعليم الكبار هي التعلمات التي تتم في سياق حالة ما أو تتم من خلال قيامهم بها في حياتهم العملية .
12
Why Is Coaching Needed? The increasing demands and pressures on today’s businesses require greater performance from its managers and employees. You will not get more time. You will not get a bigger budget so you will not get more people. You will not get a bigger budget so you will not get better people. You will not get a bigger budget so you will not be able to run extensive trainings.
13
لماذا نحتاج التدريب الإشرافي ؟
الإحتياجات والضغوط المتزايدة في عالم الأعمال اليوم يتطلب أداء أفضل من المدراء والموظفين لن تحصل على وقت إضافي لن تحصل على ميزانية أكبر وبالتالي لن تحصل على عاملين أكثر لن تحصل على ميزانية أكبر وبالتالي لن تحصل على عاملين أفضل لن تحصل على ميزانية أكبر وبالتالي لن تستطيع إقامة دورات مكثفة
14
Why Is Coaching Needed? The most effective way to become a high performance company with high performing people is to either: a) get lucky, or b) continually develop your people through performance coaching
15
لماذا نحتاج التدريب الإشرافي ؟
أكثر طريقة فعالة لتصبح الشركة عالية الأداء بواسطة عاملين ذو أداء عالى هي إما : أن تكون شركة محظوظة !!!!! أو بالإستمرار في تطوير العاملين من خلال التدريب الإشرافي
16
What is Performance Enhancement Coaching?
Process-based Coaching (Content Free) Performance Enhancement Coaching
17
ما هو التدريب الإشرافي لتحسين الأداء ؟
تدريب إشرافي مبني على العملية (حر المحتوى) تدريب إشرافي لتحسين الأداء
18
The 3 Types of Performance Coaching
Remedial correction competency acquisition Maintenance Developmental Optimising Performance Enhancement Performance Standard
19
الأنواع الثلاثة للتدريب الإشرافي لتحسين الأداء
علاجي تصحيحي إكتساب مهارة وقائي تطويري الأداء الأمثل تحسين الأداء معيار الأداء
20
COMMUNAL OR COLLECTIVE
CHANGE MAP INDIVIDUAL PERSONALITY BEHAVIORAL INTERIOR EXTERIOR CULTURAL SOCIAL COMMUNAL OR COLLECTIVE
21
خــارطــــــة التـغـيـيـــر
فردي الشخصية السلوك داخلي خارجي الثقافة المجتمع جماعي
22
THE COACHING AND MENTORING ROLE MAP
Teacher Advisor Confidant Mentor Sponsor
23
التدريب الإشرافي و ودورهم في النصح و الإرشاد
مدرب إشرافي مدرس مشرف المستشار ناصح الراعي
24
COACHING ACTIVITIES Instructing Communicating Analyzing Training
Facilitating Directing Delegating Assisting Collaborating Guiding Motivating Nurturing Supporting
25
ما يتم القيام به أثناء التدريب الإشرافي
توجيه الأوامر الاتصال التحليل التدريب التسهيل التوجيه التفويض المساعدة التعاون التوجيه التحفيز التربية الدعم والمساندة
26
EFFECTIVE COACH CHARACTERISTICS
Excellent communications skills – verbal and written Excellent listening skills Compassion Technical proficiency Enthusiasm Ability to organize Flexibility Receptivity to feedback Nurturing disposition
27
خصائص المدرب الإشرافي الفعال
مهارات اتصالية رائعة مكتوبة وملفوظة مهارات استماع رائعة الشفقة والرحمة البراعة التقنية الحماس القدرة على التنظيم المرونة سرعة التلقي للتغذية الراجعة الترتيبات التربوية
28
THE COACHING PROCESS MODEL From Robert W. Lucas
Establish goals Collect performance data Analyze performance Review and modify performance goals as needed Identify developmental resources and assignments Develop an action plan Implement strategies Evaluate performance
29
نموذج عملية التدريب الإشرافي من خبرة روبرت لوكاس
حدد الأهداف اجمع بيانات الأداء حلل الأداء راجعْ وعدّلْ أهدافَ الأداءِ حسب الحاجة حدد مصادرَالتطوير والمهامَ المطلوبة قم بتطوير خطةَ عمل طبق الاستراتيجيات والخطط قيّمْ الأداء
30
THE ART OF COACHING A coach must:
Know what correct of ideal performance is Know what the effect of environmental variables is Be able to contrast the present actual performance and ideal performance Determine where the divergence first begins to occur Know what is necessary to correct the divergence Know how to communicate this so the change occurs Vary his or her behavior until the correct response occurs.
31
أهداف التدريب الإشرافي
المدرب الإشرافي يجب أن يكون قادرا على : معرفة الأداء المثالي بشكل كامل وصحيح . معرفة تأثير المتغيرات البيئية مقارنة الأداء الفعلي الحالي والأداء المثالي كشف أين بدأ أول انحراف للحدث تمييز أهم ما يجب القيام به من أجل تصحيح الانحراف وصل خيوط الأمور بعضها ببعض لكي يحصل التغيير تعديل السلوكيات حتى يتم أحداث الرد المطلوب
32
COACHING ( From Frederic Hudson)
Establish the coach client relationship Formulate a coaching agreement Move from a problem orientation to a vision orientation Construct a change scenario Resist resistance Challenge, probe, confront Coach the new scenario while deepening the relationship Conclude the formal relationship; begin follow-up coaching
33
( خطوات التدريب الإشرافي ( من خبرة فردريك هادسون
أَسّسْ العلاقةَ بين المدرب الإشرافي والعميل . قم بصياغة اتفاقية التدريب الإشرافي . تحول من التوجيه لحل المشكلات إلى التوجيه نحو الوصول للرؤية . أنشئ سيناريو عملية التغيير . قاوم مقاومة التغيير . تحدي، حقق ، واجه درّبْ السيناريو الجديدَ أثناء تعميق العلاقةَ استنتجْ العلاقةَ الرسميةَ إبدأْ بمتابعة التدريب الإشرافي
34
LEARNING HOW TO COACH Set the frame Show or demonstrate
Clarify if necessary Let them do it Monitor their performance Four types of feedback Silence Criticism Advice Reinforcement Tell them what they did well Tell them how they could improve Let them do it again Calibrate Repeat process Ask questions to test their understanding
35
كيف تقوم يالتدريب الإشرافي
أخبرْهم عما قاموا به بشكل جيّدٍ أخبرْهم كيف يمكن أن يَتحسّنوا دعْهم يقومون به ثانية عاير الأداء أعد العملية إسألهم بعض الأسئلة لاختبار فهمهم ضع الإطار قم بالعرض أَو الديمو وضّحْ إذا كان ضروريِا دعْهم يقومون به راقبْ أداءهم أربعة أنواعِ من التغذية الراجعة الصمت النقد النصيحة التعزيز
36
STEPS IN COACHING Get agreement that a problem exists
Mutually discuss alternative solutions Mutually agree on steps to be taken to solve problem Follow up to measure results Reinforce any achievement when it occurs
37
خطوات التدريب الإشرافي
احصل على موافقة بأن المشكلة موجودة تبادل النقاش حول الحلول البديلة تبادل الاتفاق حول الخطوات التي ستؤخذ لحَل المشكلة قم بالمتابعة لقياس النَتائِجِ عزّزْ أيّ إنجاز عندما يتحقق
38
(خطوات في التدريب الإشرافي – طريقة أخرى )
حدد التحدي الذي تواجهه وصِفْ النتيجةَ المطلوبةَ اعمل عصفا ذهنيا للأوجه المحتملةَ طوّرْ خطةَ عمل حدد المواعيد النهائية أَسّسْ المعاييرَ للتقييمِ سهّلْ التنفيذ تابعْ
39
CHARACTERISTICS OF SUCCESSFUL COACHES
Positive Enthusiastic Supportive Trusting Focused Goal-Oriented Knowledgeable Observant Respectful Patient Clear Assertive
40
شخصية المدرب الإشرافي الناجح
إيجابي متحمس مساعد الإئتِمان مُرَكَّز موجه هدف واسع الإطّلاع ملتزم مُحترم متواضع واضح حازم
41
COACHING PRINCIPLES The Principle of getting started – it doesn’t matter where you start The Principle of control – you can’t control anybody The Principle of decisions – make them promptly The Principle of time – don’t waste it The Principle of questions – ask lots of them The Principle of mistakes – everyone makes them The Principle of anger – feel it, but don’t act on it The Principle of objectivity – there is no such thing The Principle of generalization – be specific The Principle of small stuff – don’t sweat it The Principle of fear – face it The Principle of role modeling – coach by example The Principle of life – you need one
42
مبادئ التدريب الإشرافي
مبدأ البداية - لا يهم من أين تبدأ مبدأ السيطرةِ - أنت لا تَستطيعُ السَيْطَرَة على أي شخص مبدأ القراراتِ - قم به بشكل فوري مبدأ الوقتِ - لا تهدره مبدأ الأسئلةِ - أكثر من الأسئلة مبدأ الأخطاءِ - كُلّ شخص يرتكبها مبدأ الغضبِ - اشعر به ولكن ، لكن لا تتصرّفُ أثناءه مبدأ الموضوعيةِ - لا يوجد له مثيل مبدأ التعميمِ - كن محددا مبدأ الأمور البسيطِة - لا تضخمها و لا تنشغل يها مبدأ الخوفِ - واجهه مبدأ قوانين النمذجة - درب بالمثالِ مبدأ الحياةِ - تَحتاجُ إلى حياتك ( عيش حياتك الخاصة ولا تخلط بين وقت العمل ووقت الحياة )
43
COACHING LAND MINES Don’t just do it to be doing it
Don’t mistake activity for productivity and results Keep it relevant Handle anxiety before it handles you Avoid fear at all costs Understand why people resist change Make sure that people really understand your communications Avoid one way communications and interrogation Resist the urge to personally fix all problems
44
أفخاخ التدريب الإشرافي
لا تقم به فقط من أجل القيام به لا تَخطئْ في كون أي نشاط هو من أجل رفع معدلِ الإنتاج والنَتائِجِ أبقِه ذو صلة بالموضوع سيطر على القلق قبل أن يسيطر عليك تجنّبْ الخَوْف بأي ثمن إفهمْ لِماذا يقومون بمقاومة التغيير تأكّدْ بأنّ الناسِ حقا يَفْهمونَ ما تريد إيصاله لهم تجنب الاتصالات أحادية الجانب وأسلوب الاستجوابِ قاومْ الدافع لمحاولة كل حل كُلّ المشاكل بنفسك
45
HOW TO GUARANTEE FAILURE From Ferdinand F. Fournies
Don’t get the participants involved, just talk at them Don’t give specific feedback; talk in generalities Concentrate on attitude, rather than behavior Assume that the participant understands that a problem exists Assume the participant knows what needs to be done to solve the problem Don’t follow up to insure that the agreed upon action is taken Don’t acknowledge or praise when the problem is corrected
46
كيف تضمن الفشل من خبرة فيرديناند فورنيز
لا تدع المشاركين منشغلين ، فقط استمر في التحدث إليهم لا تَعطي للمشارك تغذية راجعة محددة بل تكلّم في العموميات ركز على الموقف ، بدلاً مِن التركيز على السلوك إفترض بأنّ المشارك يَفْهم أن المشكلة موجودة إفترضْ بأن المشاركَ يَعْرفُ ما هو مطلوب عمله لحَلّ المشكلةِ لا تُتابع للتأكد من ان العمل المتفق عليه تم تنفيذه لاتعترف بإنجازه أو تمدحه إذا صحح خطأه
47
WHY PEOPLE DON’T DO WHAT THEY ARE SUPPOSED TO DO From Ferdinand F
WHY PEOPLE DON’T DO WHAT THEY ARE SUPPOSED TO DO From Ferdinand F. Fournies There is no positive consequence to them for doing it There is no negative consequence to them for not doing it Personal limits – incapacity Personal problems Fear – they anticipate future negative consequences No one could do it They don’t know what they are supposed to do They don’t know how to do it They think that they are doing it right – lack of feedback There are obstacles beyond their control They think it will not work They think their way is better They think something is more important - priorities
48
لماذا لا يقوم الناس بما هو مطلوب منهم القيام به ؟ من خبرة فيرديناند فورنيز
ليس هناك آثار إيجابية عليهم للقيام بها ليس هناك آثار سلبية عليهم لعدم القيام بهاالحدود الشخصية - في القدرات المشاكل الشخصية الخوف يَتوقّعونَ نتائجَ سلبيةَ مستقبليةَ لا أحد يُمْكِنُ أَنْ يقوم بها لا يَعْرفونَ ما هو مطلوب منهم للقيام به لا يَعْرفونَ كَيفَ يقومون به يَعتقدونَ بأنّهم يَعْملونَه بشكل صحيح - قلة التغذية الراجعة هناك عقبات ما بعد سيطرتِهم يَعتقدونَ بأنّها لَنْ يَعْملَ يعتقدون أن طريقَتهم هي الأفضلُ يعتقدون بأن هناك أشياء أخرى أكثر أهمية - أولويات
49
NINE DEADLY COACHING ERRORS
Failing to communicate effectively Playing games Playing favorites Getting involved with personal problems Becoming personally involved Ignoring performance gaps Treating participants unfairly Failing to build a sound foundation Displaying a lackadaisical attitude
50
تسع أخطاء قاتلة في التدريب الإشرافي
الفشل في التواصل بشكل فعال اللعب اللعب المفضلة . الاهتمام بالأمور و المشاكل الشخصية . الوقوع في مزالق شخصية . تجاهل ثغرات الأداء . عدم العدل أثناء التعامل مع المشاركين . الفشل في بناء أسس سليمة إظهار سلوك متكاسل
51
ASSESSMENT AND DEVELOPMENT
52
التقييم والتطوير
53
AREAS FOR COACHING Technical Interpersonal Operational Administrative
54
مجالات التدريب الإشرافي
تقني - فني شخصي تنفيذي إداري
55
TECHNICAL SKILLS AND KNOWLEDGE
Technical knowledge in areas other than specialization Materials technology
56
المعارف والمهارات التقنية
المعرفة التقنية في مجالات أخرى غير التخصص تكنولوجيا المواد والأدوات المستخدمة
57
INTERPERSONAL SKILLS Communication – written, verbal, graphic, and listening Behavioral skills – working with others Adaptability and flexibility Leadership skills
58
المهارات الشخصية مهارات الاتصال ( خطية ، شفهية ، والرسوم البيانية ، والاستماع ) المهارات السلوكية -- العمل مع الآخرين التكيف والمرونة مهارات القيادة
59
OPERATIONAL SKILLS Working within the organizations infrastructure – knowing how to work within it Understanding engineering policies and procedures – systems for making proposals, approval process, etc. Knowing the limits of authority – financial, technical, commitments Applying appropriate decision processes – financial, technical, etc. Preparing and using project control documents Following engineering documentation procedures
60
المهارات التنفيذية العمل في إطار البنية التحتية للمنظمات -- معرفة كيفية العمل داخلها لفهم الفني للسياسات والاجراءات - نظم لتقديم مقترحات ، عملية الموافقة ، الخ. معرفة حدود السلطة -- المالية والتقنية والالتزامات تطبيق عمليات اتخاذ القرار المناسب -- المالية والتقنية ، إلخ. إعداد واستخدام وثائق السيطرة على المشروع . المتابعة الفنية لإجراءات التوثيق
61
ADMINISTRATIVE SKILLS INCLUDE
All of the forms required by the organization Legal ramifications of decisions that engineers make Commitments made in the name of the organization Safety issues of all types Environmental issues
62
المهارات الإدارية وتتضمن :
كافة الاستمارات المطلوبة من قبل المنظمة التداعيات القانونية للقرارات التي تمت من الفنيين الالتزامات التي تمت تحت اسم المنظمة القضايا المتعلقة بالسلامة بجميع أنواعها قضايا بيئية
63
THE SIX SERMONS ARE: Offer power and control
Threaten power and control Offer support and friendship Exclude and ostracize Support them in the task they are working on Stop or disrupt their accomplishments Make absolutely sure that you match their pattern.
64
الخطب الست ( متى تتحدث إليهم )
تظهر القوَّة والسيطرة تهدّدْ الأقوياء والمسيطرين تقديم الدعم و الصداقة الاستثناء والإقصاء والإبعاد دعمْهم في المهمّةِ التي يقومون بها وقف أو تعطيل إنجازاتهم كن متأكدا تماما بأَنْك تطابق طريقتهم.
65
FEEDBACK THE BREAKFAST OF CHAMPIONS
Feedback is information that flows between people that has to do with their interactions in the here and now
66
التغذية الراجعة ( إفطار الأبطال )
التغذية الراجعة هي تلك المعلومات التي تتدفق بين الناس وذات العلاقة لاتمام التفاعل بينهم في المكان والزمان المحدد .
67
RESPONSES TO FEEDBACK POSITIVE NEGATIVE Argue Ignore Deny Explain
Justify Excuse Project Resist Defend Distort Fight Surrender Forget Listen Carefully Acknowledge Clarify Check Evaluate Incorporate Observe Further
68
الاستجابة للتغذية الراجعة
سلبية إيجابية الاستماع بتمعن اعترف استوضح افحص تقويم أضف لاحظ المزيد حرّف حارب استسلم إنسَ ( طنش ) جادل أهمل أنكر وضّح برّرْ اعتذر اسقط على الآخرين قاومْ دافعْ
69
EFFECTIVE FEEDBACK Effective feedback is information that:
Can be heard by the receiver without the receiver becoming defensive Keeps the relationship open, healthy and intact Validates the feedback process in future interactions
70
التغذية الراجعة الفعالة
التغذية الراجعة هي تلك الملعومات التي : يمكن أن يستقبلها المستلم دون أن يلجأ إلى اتخاذ موقف دفاعي . تبقي العلاقات مفتوحة وصحية وسليمة . صلاحية التغذية الراجعة للتطبيق في المستقبل
71
CRITERIA FOR EFFECTIVE FEEDBACK
Describes the behavior Is specific Comes as soon as appropriate Is direct Is owned by sender Includes sender's real feelings denied, misrepresented, or distorted Is checked for clarity Asks relevant questions Specified consequences Is solicited or desired Refers to behaviors which are Sender's and receiver's needs are both taken into account Affirms the receiver's worth Acknowledges process Separates self from behavior
72
مؤشرات التغذية الراجعة الفعالة
تحديد النتائج والعواقب التماس أو رجاء أو رغبة في يحيل إلى السلوك الذي .. تناسب احتياجات المرسل والمستقبل كلاهما يؤخذ في عين الاعتبار تؤكد حقوق المتلقي تعترف بالعملية تفصل بين الشخص وبين سلوكه تصف السلوك محددة في أقرب فرصة ملائمة مباشرة خاصة مِن قِبل المرسلِ تَتضمّنُ مشاعرُ المرسلِ الحقيقيةِ تشجب ، تستنكر ، توضح استشياء تبحث عن الوضوحِ تطرح أسئلةُ ذات العلاقةُ
73
CRITERIA FOR INEFFECTIVE FEEDBACK
Evaluates and judges the behavior Is general Is delayed, saved up, and dumped Is indirect or ricocheted Ownership is transferred Feelings are concealed, denied, misrepresented, or distorted Is not checked for clarity Asks questions which are statements Consequences are vague or unspecified Is unsolicited or imposed Refers to behaviors which are not under the receiver's control Is distorted by the sender's needs Deny's the receiver's worth Ignores process Does not separate self from behavior
74
مؤشرات التغذية الراجعة غير الفعالة
العواقب غير واضحة ولا محددة غير مرغوب فيها أو مفروضة تشير إلى تصرفات ليست تحت سيطرة المتلقي محرفة بحاجات المرسل تتناسى حقوق المتلقي تتناسى العمليات لا تفصل بين الشخص وبين سلوكه تحاكم وتقاضي السلوك عامة يتم تأخيرها وحفطها لفترة ثم تطرح غير مباشرة أو ملتفة . تحمبل المسئولية تخفي المشاعر لا يتم الاستيضاح تطرح الأسئلة عن الوضع الحالي
75
POTENTIAL TROUBLES OF FEEDBACK
from Charles Seashore We believe that our behavior causes someone else's behavior We believe that we give feedback only for the sake of the receiver We believe that people change their behavior solely through information We threaten people with negative feelings or loss of love Failure to realize that negative feedback commits one to a continued relationship more than positive feedback We are unaware of projection and transference We believe in one trial learning We forget that behavior is contextual and relational We discount the unconscious causes of behavior We predict that the other person will change
76
المشاكل المحتملة للتغذة الراجعة
from Charles Seashore نعتقد بأنّ سلوكنا يتسبّبُ في سلوكَ شخص آخرِ . نعتقد بأنّ نَعطي تعليقاتاً فقط لأجل المستلم . اعتقادنا بأن الآخرين يغيرون من سلوكياتهم فقط من خلال المعلومات . تهديد الآخرين بالمشاعر السلبية أو فقدان الحب الفشل في فهم التغذية الراجعة السلبية تدفع الآخرين إلى استمرارية العلاقة أكثر مِنْ الحصول على تغذية راجعة إيجابية عدم وعينا بالإسقاطات والنقل اعتقادنا بأنها الطريقة الوحيدة للتعلم التجريبي نحن ننسى أن السلوك مرتبط بالسياقات والعلاقات . يمكننا أن نستبعد الأسباب غير الواعيه من السلوك . نتوقع أن الشخص الآخر سوف يتغير .
77
POTENTIAL TROUBLES OF FEEDBACK
from Charles Seashore We make an investment in the other person making changes We fail to recognize that negative feedback may concern something that the receiver is invested in and does not want to change We fail to realize that behaviors are interconnected and that a surface change may require a much deeper change that the person is unwilling to make We fail to realize that the most important person listening to our feedback might be ourselves We view other people as smart when their feedback matches our own perceptions We are unaware of or naive about our own shadow
78
المشاكل المحتملة للتغذة الراجعة
from Charles Seashore نحن نقوم بتقليد الشخص الآخر الذي يقوم بالتغييرات نَفْشلُ في إدراك أن تلك التعليقاتِ السلبيةِ قَدْ تَتعلّقُ بأمور يقلدها المتلقي ولا يُريدُ تَغْييرها نُخفقُ في إدراك أن السلوكِ مترابط وأن هذا التغيير السطحي قَدْ يَتطلّبُ تغيير أعمق بكثير قد يكون الشخصَ غير قادر على تحقيقه نُخفقُ في إدْراك أن الشخصِ الأكثر أهميةً الذي يمكنه الاستماع إلى تغذيتنا الراجعة قَدْ يَكُونُ أنفسنا نَنْظرُ للآخرينَ بأنهم أذكياء عندما تَجاري تغذيتهم الراجعة تصوّراتِنا الخاصةِ ونحن لانعي أو ساذجون حول ظلنا الخاص
79
PARADOXES OF FEEDBACK from Charles Seashore
Feedback more often meets the needs of the sender than the receiver Feedback generally describes the giver more than the receiver The least relevant person tends to provide feedback most often (Even your best friends won't tell you) Negative feedback commits the giver more deeply than positive feedback Often feedback limits rather than enhances growth Feedback is transmitted unintentionally (and frequently non-verbally) more often than intentionally The receiver influences the content of feedback more than the giver does When one develops new skills, one receives negative feedback about them Feedback generally produces no change
80
التناقضات في التغذية الراجعة
from Charles Seashore كلما كان المحتوى أكثر أهميَّةً وكلما كان المقدم للتغذية الراجعة أكثر مركزية كلم كنا أكثر تفاديا للتغذية الراجعة المقدمة لنا الشخص الأكثر ادعاءا للتقبل ، هو الأكثر عرضة لتلقى الأذى أو التحطّمَ تأتي التغذية الراجعة في أغلب الأحيان عندما يتم تحقيق توقعات أقل وتحت أقلّ الظروفِ حظّاً كشف وترتيب أكثر أهميَّةً في توظيف التغذية الراجعة مِنْ التكاملُ و التقبل في أغلب الأحيان تُقنعُك التغذية الراجعة على الالتزام وبالتالي وتُخفّضُ من الإبداع كُلّ التغذية الراجعة التي نريدها أو نراها مفيدة تكون متوفرةُ إذا كانت لدينا مهاراتُ إدراكية لفهمها والتقاطها التنشئة الاجتماعية والتربوية تُخفّضُ كلا من نوعية وكمية التغذية الراجعة تَسْمحُ التغذية الراجعة للمستلمِ لإيقاف وعيه بنفسه
81
CHANGE FACTORS Chance to - opportunity Want to - motivation
How to - skill development training Able to - personnel
82
عوامل التغيير وجود الفرصة....... الفرص
تعرف ما تريد .... الدافع والتحفيز تعرف كيف تقوم به التدريب على تطوير المهارات لديك القدرة على القيام به الشخصية
83
MOTIVATION PATTERN TOWARD AND AWAY FROM PATTERN
There are two fundamental reasons why anyone does anything. Toward People do things because they want to achieve certain outcomes . Away From People do things because they want to avoid certain . The specific things which a person moves toward or away from are that person's values. Values
84
أنماط التحفيز نمط ( نحو أو بعيدا عن )
نمط ( نحو أو بعيدا عن ) هناك سببان رئيسيان يقوم شخص ما بشيء ما المتوجهون نحو : يقومون بالأشياء لأنهم يريدون الحصول على شيء ما وإنجاز حصائل محددة المبتعدون عن : يقومون بالأشياء لأنهم يريدون الابتعاد وتجنب أشياء محددة الأشياء التي تدفع الأخرين للقيام بها أو الابتعاد عنها هي القيم لهذا الشخص أو القيم .
85
UTILIZATION GUIDELINES FOR COACHING
Toward: Provide carrots, bonuses and incentives. Emphasize goals and what they can get, attain or achieve. Be aware that they may either be blind to or ignore potential problems. Use Theory Y management style.
86
توظيف التحفيز في التدريب الإشرافي
المتجهون نحو : استخدم أسلوب الجزرة ، العلاوات ، الحوافز ، أكد على الأهداف وما يمكنهم أن يصبحوه ويصوا إليه ، الإنجازات ، استعمل نظرية (Y) في الإدارة
87
UTILIZATION GUIDELINES FOR COACHING
Away From: Use sticks, threats and sanctions. Make sure that the threats and sanctions are real and believable. In group discussion it is necessary to control their always bringing up the problems. Do not expect them to respond to carrots and incentives. Use Theory X management style.
88
توظيف التحفيز في التدريب الإشرافي
المبتعدون عن : استخدم أسلوب العصا ، التهديدات ، العقبات تأكد أن التهديدات والعقوبات حقيقية ومقبولة . في المُناقشات الجماعية من الضروري السيطرة على طرحهم الدائم للمشاكل والعقبات ولا تُتوقّعْهم أَنْ يستجيبوا لأسلوب الجزر كثيرا استعمل معهم نظرية ( X ) في الإدارة .
89
MOTIVE PATTERN David McClelland
Power BASIC MOTIVES Power Affiliation Achievement Achievement Affiliation
90
نموذج مكليلاند للتحفيز
قوة أسس التحفيز القوة العلاقات الإنجاز إنجاز علاقات
91
Power People are concerned with
accruing and maintaining power. Control is the major issue in their life. They view all human interactions as power struggles and contests of will. The issue of dominance and submission is of fundamental importance. They are motivated to power and domination and oppose any threat to their control. They evaluate people as to whether they will support or oppose them.
92
اهتمامات الموجهين بالقوة
تجميع وإبقاء السلطة لديهم السيطرة والتحكم أهم قضية في حياتهم ينظرون إلى التصرفات البشرية كنوع من التصارع على السلطة والتسابق نحو المسئولية . اعتبار قضية الهيمنة والاستسلام من المسائل الأساسية . يتحفزون للقوة والسيطرة ويواجهون كل ما قد يقلل من سيطرتهم وتحكمهم في الأمور يقيمون الأخرين على أساس أنهم يقفون معهم أو ضدهم .
93
Affiliation People are concerned with
Relationships. They view all human interactions in terms of whether they create or destroy positive relationships. What people think about them and others is important to them. They like and dislike people. They are motivated to create or improve relationships and oppose those who threaten positive relationships. Issues of inclusion and exclusion are particularly important to them. They are maintenance oriented. They evaluate people on whether they are nice or not.
94
اهتمامات الموجهين بالعلاقات
ينظرون إلى التفعالات الإنسانية على انها تخلق أو تدمر العلاقات الإيجابية . يهتمون بطريقة تفكير الآخربن بهم والطريقة التي ينظرون إليهم بها . هم يحبون أو لا يحبون الآخرين يتحفزون عند خلق أو تطوير علاقات جديدة ويعارضون من يهدد العلاقات الإيجابية أمور الاختيار والإستثناءِ مهمة جداً بالنسبة لهم. هم موجهون بالصيانةَ ( للعلاقات ) يُقيّمونَ الناسَ على أساس هل هم لطفاء أَو لَيسوا كذلك .
95
Achievement People are concerned with
accomplishment. Success is the major factor in their lives. They are task or goal oriented. They are motivated to succeed and accomplish things and they oppose anything that limits success. They evaluate people on the basis of accomplishment and disapprove of people who are lazy or idle.
96
اهتمامات الموجهين بالإنجاز
النجاح هو العاملُ الرئيسيُ في حياتِهم. موجهون نحو المهمّةَ أَو الهدفَ. يُحفّزونَ بالنَجاح وإنْجاز الأشياءِ ويُعارضونَ أيّ شئَ يُحدّدُ النجاحَ. يُقيّمونَ الناسَ على أساس الإنجازِ يَرْفضونَ الكسالى أَو العاطلون.
97
UTILIZATION GUIDELINES FOR COACHING
Power People: They like to give orders They expect obedience They are willing to threaten and fire people. They can be highly punitive They only take orders from others with more power They enjoy conflict. Affiliation People: They like to charm people They expect to be liked. They will avoid conflict. Achievement People: They are task oriented They thrive on goals, objectives, programs and plans. They get things done and expect others to do likewise.
98
توظيف نموذج مكليلاند في التدريب الإشرافي
توظيف نموذج مكليلاند في التدريب الإشرافي الموجهون بالقوة : يَحْبّونَ إعْطاء الأوامر ، يَتوقّعونَ طاعةً ، راغبون لتَهديد وطَرد الناسِ ، يُمكنُ أَنْ يَكُونوا تأديبيينَ جداً ، يَستلمونَ الأوامرَ فقط مِنْ الأكثر قوة ،يَتمتّعونَ بالنزاعِ الموجهون بالعلاقات : يَحْبّونَ سِحْر الناسِ ، يَتوقّعونَ أَنْ يُحْبّوا ، يَتجنّبونَ التَضَارُب. الموجهو بالإنجاز : هم موجهون بالمهمّةَ ، يَزدهرونَ على الأهدافِ وأهدافِ وبرامجِ وخططِ ، يَعْملونَ أشياء ويَتوقّعونَ الآخرين أَنْ يَعملونَ على نفس النمط
99
COACHING DOCUMENTATION
It provides a chronological record of performance It aids in the recall of information It serves as a reference It furnishes specific examples of performance It makes your job easier
100
توثيق التدريب الإشرافي
تزودنا بسجل زمني للأداءِ تُساعدُ في إستدعاءِ المعلوماتِ يَتْملُ كإشارة مرجعية تجهزأمثلةَ محددة مِنْ الأداءِ يجعل مهمتك أكثر سهولة
101
DOCUMENTATION CONSIDERATIONS
Maintain a neat and orderly file Record data clearly and concisely Remain objective Avoid contradictions Stay focused on job performance Ensure thoroughness Date and sign all entries
102
اعتبارات التوثيق حافظ على الملف أنيق ومنظّم
سجل البيانات بشكل واضح ومستمر حافظ هلى موضوعيتك تفاد التناقضات إبقَ مُرَكَّزاً على مهمة الأداء اضمنْ الاتقان تأكد من ادخال التواريخ وتوقيع الإدخالات
103
T H A N K S شـكـــرا لـكـــــــم
شـكـــرا لـكـــــــم للمزيد من المعلومات والمهارات وعروض البوربوينت والكتب الإلكترونية يمكنكم متابعتنا في مجموعة المهارات الحياتية أكبر مجموعة لتبادل الملفات التدريبية الإلكترونية على الانترنت
Similar presentations
