1. مركز دراسـات لإعداد الكـفاءات الإدارية
برنامج
إستراتيجيـات تحويل إدارة شئـون
الموظفيـن إلى إدارة الموارد البشريـة

2. أهداف البرنامج
تعريف المتدرب الفرق بين إدارة شؤون الموظفين وإدارة الموارد البشرية .
تعريف المتدرب إجراءات تحويل إدارة شؤون الموظفين إلى إدارة الموارد البشرية .
تعريف المتدرب كيفية تخطيط واستقطاب القوى العاملة .
تدريب المتدربين على كيفية تحليل الوظائف وعمل التوصيف الوظيفى .
تدريب المتدربين على مقابلات التوظيف الفعالة والاختيار الناجح .
تعريف المتدربين الأسلوب العلمى والعملى لتحديد الاحتياجات التدريبية ومواصفات البرنامج التدريبى الناجح .
تدريب المتدربين على الطرق المختلفة لتقييم أداء الموظفين .
تدريب المتدربين على كيفية تقييم الوظائف وعمل سلم الرواتب .

3. ملاحظات

4. لماذا هذا الاهتمام بالعنصر البشري ؟!
لتأثيره القوي على نجاح أو فشل الشركات والمؤسسات
لأنه يختلف عن باقى الموارد لارتباطه بسلوك وتصرفات إنسانية
تحفيز هذا العنصر واستقطابه كى يكون قادرا على العمل وراغباً فيه
يتميز هذا العنصر بحاجته الماسة الى قيادة فعالة تراعى المشاعر الانسانية وتسعى لتوفير الرضا والأمان

5. ملاحظات

6. الفرق بين إدارة شؤون الموظفين وإدارة الموارد البشرية
هى جزء من الادارة العليا لها استراتيجية مكملة لإستراتيجية المنظمة
جزء من الإدارة التنفيذية تهتم فقط بإنجاز المهام اليومية (حفظ الملفات ,التسويات المالية ,الأجازات والإركاب ,التنقلات الداخلية والانتدابات)
لها دور مهم فى التنسيق مع الادارات الأخرى فى توفير الموارد البشرية .
تهتم بتقديم خدمات قصيرة الأجل ودور محدود
تقدم خدمات طويلة الأجل بدرجة عالية من الجودة والتطوير .
اهتمام ضعيف بتطوير الخدمة ومتابعة الأداء
تعامل العاملين كالعملاء والعمل على رضاهم والمحافظة عليهم

7. ملاحظات

8. الإجراءات الإدارية فى شؤون الموظفين
1- إجراءات التوظيف الداخلى
2- إجراءات التوظيف الخارجى ( الاستقدام )
3- إجراءات الأجازات
4- إجراءات الانقطاع عن العمل
5- إجراءات الغياب عن العمل
6- إجراءات الاستقالة
7- إجراءات تجديد الإقامة
8- إجراءات طلب سلفة
9- إجراءات الإبلاغ عن إصابة عمل أو وفاة
10- إجراءات الترشيح لدورة تدريبية أو للابتعاث
11- إجراءات الترقية
12- إجراءات التحقيق فى المخالفات
13- إجراءات التأمينات الاجتماعية
14- إجراءات قياس الأداء
15- إجراءات إعداد مسير الرواتب والأجور
16- إجراءات تصفية الاستحقاقات عند انتهاء العقد

9. ملاحظات

10. الهيكل التنظيمى لإدارة شؤون الموظفين

11. ملاحظات

12. الهيكل التنظيمى لإدارة الموارد البشرية

13. ملاحظات

14. أهداف إدارة الموارد البشرية
استقطاب القوى العاملة المؤهلة والمدربة بأقل التكاليف
رعاية الموارد البشرية المتاحة
تنمية وتطوير الموارد البشرية
تحفيز القوى العاملة فى المنظمة ماديا ومعنويا
تطوير السياسات واللوائح والأنظمة
دعم الروح المعنوية وزيادة الرضا الوظيفى

15. ملاحظات

16. وظائف إدارة الموارد البشرية
تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية .
تحليل ووصف الوظائف .
استقطاب واختيار العاملين .
تهيئة الموظفين الجدد .
تدريب وتطوير العاملين .
تقييم أداء العاملين .
تقييم الوظائف ووضع سلم الرواتب .
إدارة علاقات العاملين .

17. ملاحظات

18. عملية تخطيط الموارد البشرية
هى العملية التى تهدف الى تقدير احتياجات المنشأة من الأيدى العاملة وتحديد مصادر العمالة من حيث الكم والنوع فى فترة زمنية معينة
أى أن عملية التخطيط عملية منتظمة وعلمية
أنها عملية مستقبلية لأنها لا تتعلق بالحاضر وبالتالى فهى تتضمن التنبؤ
أنها عملية دورية تتكرر فى فترات منتظمة
هدفها التطابق بين ما هو مطلوب وما هو متوفر من العمالة كما ونوعا

19. ملاحظات

20. أهداف تخطيط الموارد البشرية
1- تأمين الاحتياجات من العمالة فى الوقت المناسب
2- تخطيط وضبط الترقيات والتغيرات الوظيفية ( كالاستقالة والتقاعد )
3- تقدير تكاليف الموارد البشرية وإعداد الموازنات لها
4- الإعداد الجيد للاستقطاب والاختيار والتعيين
5- مواجهة التغيرات الفنية والتقنية والاجتماعية كالتطور التكنولوجى فى الأجهزة
6- إعادة توزيع العمالة فى المنشأة ككل

21. ملاحظات

22. المشكلات التى تنشأ عن غياب أو سوء تخطيط الموارد البشرية
1- سوء توزيع العمالة: وجود فائض فى بعض الادارات وعجز فى بعض الإدارات الأخرى
2- انخفاض فى الطاقة الانتاجية فى حالة وجود نقص فى العمالة
3- ارتفاع تكلفة العمالة فى حالة وجود زيادة منها
4- اضطراب فى عمليات التوظيف والتدريب وغيرها
5- اضطراب فى الأداء نتيجة التغيرات المفاجئة فى العمالة كالاستقالة والنقل والوفاة
6- عدم توافق بين الاحتياجات من العمالة وما هو معروض منها سواء من حيث الكم والنوع

23. ملاحظات

24. العوامل التى يجب مراعاتها عند البدء بتخطيط الموارد البشرية
1- طبيعة المنشأة ونوع النشاط الذى تقوم به
2- حجم المنشأة
3- المركز المالى والإنتاجى والتنافسى للمنشأة
4- مستوى التكنولوجيا المستخدمة .
5- الأهداف المستقبلية للمنشأة ( كالتوسعات فى المشروع )
6- برامج وخطط الإدارات الأخرى كالإنتاج والتسويق والتمويل وغيرها

25. ملاحظات

26. البيانات اللازمة لعملية تخطيط الموارد البشرية
أولا: البيانات الخارجية ( تتعلق بالبيئة الخارجية التى تعيشها المنشأة ):
1- الظروف والاتجاهات الاقتصادية: (يؤثر الرواج والانكماش الاقتصادى على تخطيط الموارد البشرية , مثل زيادة الطلب على المنتج فى فترات الرواج وبالتالى تسعى المنشأة الى التوسع وزيادة الانتاج وبالتالى توظيف أفراد جدد والعكس
2- التطور التقنى: يؤثر على حجم ونوعية العمالة ( تخفيض حجم العمالة وتفضيل العمالة الماهرة والاتجاه لتخصصات والاستغناء عن تخصصات مثل تفضيل عامل الكمبيوتر على عامل الآلة الكاتبة )
3- السكان وخصائص القوى العاملة ( مثال تقليص فئة العمر بين سنة فى الهرم السكانى سيؤدى الى مشكلة فى ايجاد العمالة اللازمة للسنوات القادمة )
4- أفضليات العمل : فى كل مجتمع تقاليد معينة فى تفضيلات العمل فالبعض يفضل العمل المكتبى والبعض يفضل العمل اليدوى .
5- القيم الاجتماعية تجاه التقاعد ( رفع سن التقاعد الى 65 سنة يؤدى الى عدم تعين موظفين )
6- القوانين والأنظمة الحكومية ( سياسة السعودة )
7- وضع الشركات المنافسة ( انتقال العمال من الشركة الى شركة منافسة )

27. ملاحظات

28. البيانات اللازمة لعملية تخطيط الموارد البشرية
ثانيا : البيانات الداخلية:
1- أهداف وخطط المنشأة : اذا كانت المنشأة تهدف للتوسع يتطلب ذلك زيادة فى حجم العمالة والعكس صحيح
2- إضافة أنشطة أو تقليص بعضها: يؤدى الى تغيير فى عدد ونوعية الوظائف فى المنشأة (إضافة إدارة للشكاوي)
3- مبادئ الإدارة التى تتبعها المنشأة: ( التخصص الزائد يؤدى الى زيادة الوظائف وعدد العمالة) 4- كفاءة القوى العاملة الحالية والتغيرات المتوقع حدوثها: ( الدورات التدريبية تؤدى الى زيادة إنتاج العاملين وبالتالى تقليص عدد العمال فى الخطة المقبلة )
5- معدل دوران العمل: ارتفاع نسبة ترك العمل يمثل مشكلة يجب اعتبارها عند تخطيط الموارد البشرية
6- الترقيات المتوقعة: وخاصة فى حالة عدم إمكانية سد النقص فى المستوى الإداري التى حدثت فيه الترقية فتضطر المنشأة الى تعيين أفراد جدد
7- التقاعد: يتطلب من المنشأة تعيين موظفين بدلا من المتقاعدين ويجب اعتبار ذلك عند وضع خطة الموارد البشرية وكذلك التقاعد المبكر

29. ملاحظات

30. أهم البيانات اللازمة لتخطيط الموارد البشرية
1- بيانات خاصة بالعاملين: العدد الكلى للعاملين – توزيع أعداد العاملين حسب (سنوات الخدمة – نوع الوظيفة – الأقسام والإدارات – تقديرات الكفاءة – الجنسية – السن – الدخل) – معدلات إصابات العاملين – معدلات الاجازات والاستقالات وانتهاء الخدمة – معدلات العقوبات – معدلات الغياب والتأخير والمرض
2- بيانات تتعلق بالإنتاج: حجم الانتاج عبر السنوات الماضية – قيمة الانتاج عبر السنوات الماضية – تكلفة الانتاج – توقعات الانتاج فى المستقبل – معدلات الانتاج – الطاقة الانتاجية المتاحة والمستغلة – بيانات تتعلق بالآلات والتوسعات المستقبلية

31. ملاحظات

32. كيف تتم عملية تخطيط الموارد البشرية ؟
تتم هذه العملية من خلال المراحل التالية:
1- دراسة الموقف الحالى للقوى العاملة المتوفرة داخل المنشأة (البيانات الشخصية – الحالة التعليمية والتدريبية – التاريخ الوظيفى – مستوى الأداء وتطوره – الطموحات الوظيفية – تقييم الرئيس المباشر لكل عامل)
2- التنبؤ بالتغيرات المحتملة للعمالة وللأعمال فى فترة الخطة مثل (إدخال التقنيات الحديثة – إضافة خط إنتاجى جديد)
3- التوفيق بين ما تحتاجه المنشأة فى فترة الخطة وما هو متوفر حاليا من العاملين

33. ملاحظات

34. الأساليب المتبعة فى عمليات التنبؤ لتخطيط الموارد البشرية
1- تحليل عبء العمل :
يساعد فى تحقيق التطابق بين عدد الوظائف وعدد شاغليها
مثال : إذا كان متوسط حجم العمل الشهرى : شهادة ميلاد، الوقت اللازم لإنجاز الشهادة : 2 دقيقة، متوسط ساعات العمل الشهرى للموظف بما فى ذلك التأخيرات والتوقفات 200 ساعة فما هو عدد الموظفين المطلوب ؟
الحل :
24000 X 2 دقيقة = دقيقة
48000 ÷ 60 = 800 ساعة
800 ÷ 200 = 4 موظفين
نفرض أن حجم العمل أرتفع الى 3000 شهادة شهريا
فإن عدد الموظفين اللازم = 3000 X 2 ÷ 60 = 1000 ساعة
1000 ÷ 200 = 5 موظفين

35. ملاحظات

36. الأساليب المتبعة فى عمليات التنبؤ لتخطيط الموارد البشرية
2- تقييم الأداء كأسلوب لتخطيط الموارد البشرية
يقوم هذا الاسلوب على مبدأ اعتماد معدلات أداء قياسية وتقدير عدد الأفراد اللازمين خلال فترة مقبلة انطلاقا من هذه المعدلات .
مثال : نفرض أن معدلات قسم الحسابات الجارية معبر عنها بعدد العملاء فى بنك الراجحى خلال عام 1418 كانت كالتالى :
محمد 955, فهد1277,صلاح 1435,فؤاد1310
أداء الأربع موظفين عن عام
إذا علمت أنه من المتوقع بلوغ عدد العملاء سنويا فى الأعوام1420, 1421, 1422 كانت 12200, 14000, 18000
المطلوب : تحديد عدد الأفراد اللازمين خلال الأعوام السابقة
الحل :
الأداء القياسى للأربع موظفين عن عام 1418 = 4977
متوسط أداء الأربعة القياسى فى عام 1418 = 4977 ÷ 4 = 1245
احتياجات عام 1420 = – 6432 ÷ 1245 = 5 موظفين
احتياجات عام 1421 = ÷ ÷ 1245 = 6 موظفين
احتياجات عام 1422 = – 6432 ÷ 1245 = 9 موظفين

37. ملاحظات

38. الأساليب المتبعة فى عمليات التنبؤ لتخطيط الموارد البشرية
3- أسلوب المقارنة التاريخية:
يعتمد هذا الأسلوب على جمع معلومات الماضى ومقارنتها بالحاضر للتنبؤ بما سيحدث مستقبلاً
مثال: بالمقارنة بين الماضى والحاضر وجدنا أن الزيادة السنوية فى حجم العمالة هى بمعل 5% مما يعنى أنه من المحتمل مع ثبات العوامل الأخرى أن تستمر بنفس المعدل، فإذا كان عدد الموظفين 100موظف عام 1423هـ, وأصبح 105 موظف عام 1424هـ فسيكون 111 موظف عام 1425 هـ
4- أسلوب تقديرات الخبراء القائمين على عملية التنبؤ
5- أسلوب الميزانية التقديرية: والتى يتم فيها تقدير الاحتياجات المادية والبشرية المطلوبة لتنفيذ خطة الشركة خلال العام القادم

39. ملاحظات

40. خطوات تخطيط القوى العاملة
الافراد المتاحين فعلا فى قوة العمل
(+ )الاضافات المتوقعة نتيجة للترقيات والتدريب والعودة من البعثات
(- ) الأعداد المحتمل أن تترك العمل
أى أحسب عدد الأفراد الحاليين – العدد المتوقع فقده لأسباب مختلفة ( التقاعد – انتهاء العقد.....) + الإحلال بدلا من الذين تركوا العمل + الترقيات المتوقعة + العدد اللازم لمواجهة التوسع فى الأعمال . الناتج يمثل الطلب المتوقع

41. ملاحظات

42. ورشة عمل
فى ضوء معلوماتك عن المنشأة التى تعمل بها, كون فريق عمل وحاول أن تعد مشروعا لخطة الموارد البشرية لهذه المنشأة للعام الجديد 1428 هـ

43. ملاحظات

44. تعريف الاستقطاب
هو عمل أو نشاط تقوم به إدارة الموارد البشرية يتم من خلاله جذب أكبر عدد ممكن من القوى العاملة المؤهلة والصالحة والمتاحة فى سوق العمل, للاختيار بينها لشغل الوظائف الشاغرة, وفق المواصفات التى تحددها الشركة

45. ملاحظات

46. ما يجب مراعاته في عملية الاستقطاب
1- أن يكون العدد المستقطب أكبر من العدد المطلوب
2- ضرورة المطابقة مع المواصفات المطلوبة
3- الأخذ بالاعتبار ما هو متاح فى سوق العمل

47. ملاحظات

48. الأعمال الرئيسية لنشاط الاستقطاب
1- تحديد وتسجيل كافة المعلومات عن الأعمال والوظائف التى تحتاج إلى قوى عاملة, فى المدى القصير والبعيد
2- تحديد المصادر التى يمكن للشركة أن تلبى احتياجاتها منها
3- العمل على وضع وتطوير أساليب استقطاب فعالة وجعل الشركة مكانا مرغوبا للعمل فيه
4- الحصول على العدد الكافى من القوى العاملة وتقديمهم للاختيار
5- البقاء على اتصال مباشر مع ظروف سوق العمل
6- التنسيق مع الأنشطة الأخرى للموارد البشرية
7- الاتصال المستمر مع إدارة الموارد البشرية بالشركات الأخرى

49. ملاحظات

50. مصادر الاستقطاب (الحصول على القوى العاملة)
أولا : المصادر الداخلية ( من داخل الشركة ) مثل:
1- الترقية
2- النقل الداخلى
3- الموظفون السابقون الذين تم الاستغناء عنهم لأسباب خارجة عن إرادة الشركة
ثانيا : المصادر الخارجية ( من خارج الشركة ) وتشمل:
1- أجهزة ومكاتب العمل الحكومية
2- مكاتب التوظيف الخاصة
3- الغرف التجارية والصناعية
4- الجامعات والمؤسسات التعليمية (التدريب التعاونى)
5- الإعلان
6- الأقرباء والأصدقاء بما فيه من ايجابيات وسلبيات

51. ملاحظات

52. المصادر الداخلية ( الترقية )
الترقية تعنى نقل الموظف من وظيفة أدنى إلى وظيفة أعلى تكون شاغرة مع مراعاة اتباع الشركة لسياسة واضحة بخصوص طرق وإجراءات الترقية
مزايا هذا الاسلوب :
يوفر معلومات كافية عن المرشحين لأنهم يعملون فى الشركة منذ فترة
يعتبر حافز للعاملين الذين يتطلعون لشغل وظائف أعلى
يرفع الروح المعنوية للعاملين
يقلل من تكاليف الاستقطاب
يحافظ على العمالة الحالية ويمنعها من التسرب
يساعد على خفض تكاليف التدريب
معرفة العامل بنظام الشركة وموظفيها
عيوب هذا الاسلوب :
يؤدى الى نقص التنويع فى الاهتمامات والمعارف والثقافات
يؤدى الى هيمنة القوى العاملة الحالية على وظائف الشركة
أن الموظفين القدامى لا يمتلكون مهارات استخدام التقنيات الحديثة

53. ملاحظات

54. المصادر الداخلية ( النقل الداخلى )
النقل الداخلي: هو نقل العاملين من إدارة الى أخرى ومن قسم الى أخر دون ترقيتهم بهدف عمل توازن فى الإدارات المختلفة
لا يرافق النقل الداخلى زيادة فى الأجر أو المسؤولية
أن الطريقة المعتمدة فى النقل الداخلى هى الاعلان الداخلى
عيوب هذا الأسلوب :
قد لا يلقى قبول بعض الأفراد بسبب عدم حب التأخير وعدم الرغبة فى تغيير البيئة الاجتماعية والجغرافية
من الممكن استقطاب أفراد غير مؤهلين للمستويات الأعلى بسبب إعطاء الأولوية للنقل الداخلى

55. ملاحظات

56. الاعتماد على المصادر الداخلية
المزايا
الاستفادة من خبرات العاملين ومعرفتهم بالمنشأة
توفر كل المعلومات المتعلقة بالعاملين وبالتالى سهولة تقييم قدرة وكفاءة العامل
حفز العاملين وخاصة فى حال الترقية
وضوح المسارات الوظيفية أمام الموظفين
خفض تكلفة البحث والاستقطاب
العيوب :
عدم القدرة على تلبية كل متطلبات الشركة من المصدر الداخلى .
عدم قدرة الشركة على تأمين دم جديد

57. ملاحظات

58. ورشة عمل
كون فريق عمل وناقش الطرق التى تتبعها شركتك فى استقطاب القوى العاملة موضحا أسباب اختيار شركتك لطريقة دون الأخرى ومميزات وعيوب كل طريقة

59. ملاحظات

60. تحليل وتوصيف الوظائف
عندما تقوم المنشأة بعملية التحليل والتوصيف نسمى ذلك (تصميم الوظيفة)
عملية التحليل والتوصيف عملية دورية تتم حسب الضرورة وحسب التغييرات المحتملة فى الوظيفة أو فى متطلبات شاغلها
عملية تحليل الوظائف تشمل جانبين هما:
الأول: ويتعلق بأهداف وخصائص وواجبات ومعايير أداء ومسؤوليات الوظيفة
الثانى: ويتعلق بمتطلبات الذى سيشغل هذه الوظيفة من خبرة ومهارة ومستوى تعليمى وقدرات وغيرها

61. ملاحظات

62. لماذا تقوم إدارة الموارد البشرية بتحليل وتوصيف الوظيفة ؟
تقوم إدارة الموارد البشرية بالاستفادة من نتائج التحليل والتوصيف فى :
تخطيط الموارد البشرية وذلك بمعرفة الاحتياجات من الموارد البشرية التى تتفق ومتطلبات الوظيفة
تسهيل عملية الاستقطاب وذلك بالتركيز على الاحتياجات التى تتفق والوظائف الموجودة
الاختيار والتوظيف عن طريق اختيار أفراد تتفق خصائصهم وقدراتهم ومؤهلاتهم مع احتياجات الوظيفة
تقييم أداء العاملين من خلال المقارنة بين الأداء المطلوب والأداء الفعلى
تقييم الوظائف وتحديد الأهمية النسبية لكل منها
وضع هيكل عادل للرواتب والأجور

63. ملاحظات

64. تعريف تحليل وتوصيف الوظيفة
تعرف عملية التحليل والتوصيف بأنها العملية التى تتضمن معلومات تتعلق بالوظيفة المطلوب تحليلها وتصنيف هذه المعلومات للوصول الى وصف تفصيلى للأهداف والخصائص والمهام والمسؤوليات الخاصة بكل وظيفة, وكذلك الظروف التى تؤدى فيها هذه الوظيفة, وأيضا الصفات والخصائص المطلوب توافرها فى الشخص الذى سيشغل هذه الوظيفة من حيث الخبرة والمهارة والمستوى العلمى والصفات الشخصية
تتطلب عملية التحليل والتوصيف التوفيق بين مسؤوليات الوظيفة وخصائص الفرد الذى سيشغلها

65. ملاحظات

66. خطوات تحليل وتوصيف الوظيفة
1- تحديد الوظائف التى سيتم تحليلها وتوصيفها: (وظائف إدارية – فنية – خدماتيه – قيادية)
2- تحديد أسلوب جمع معلومات عن الوظائف:
أ- النشرات العلمية والمراجع المتخصصة ( من الصعب الاعتماد عليها وحدها لأنها لا تشمل جميع الوظائف
ب- الاستعانة بالخبراء المختصين (يؤخذ على هذا الاسلوب عدم قدرة الخبراء على الالمام بكل الوظائف)
ج- الاعتماد على تحليل الشركات المنافسة المماثلة
د - الدراسة الميدانية ( أكثر الأساليب أهمية وعملية لان نتائجه دقيقة وواقعية ) .عن طريق ملئ قائمة بيانات من شاغل الوظيفة نفسه – ملئ القائمة عن طريق الرئيس المباشر – ملاحظة أداء العامل لعمله طوال يوم العمل وتسجيل ما يقوم به فعليا – المقابلات الشخصية مع عينة من شاغلى الوظيفة
3- اختيار محلل وظائف لديه خبرة عن التحليل والتوصيف وتحليل البيانات والمعلومات
4- جمع ومراجعة وتصنيف البيانات والمعلومات بين المهم والأقل أهمية
5- تحليل البيانات والمعلومات وذلك لتحديد حجم المسؤوليات المترتبة عن تنفيذ الوظيفة ومقدار الجهد الذى يجب أن يبذله شاغل الوظيفة
6- اعداد كشوف التحليل والتوصيف الخاصة بالوظيفة
7- تحديد مواصفات شاغل الوظيفة
8- اعتماد بطاقات توصيف الوظيفة وشاغلها

67. ملاحظات

68. كشف تحليل وتوصيف لوظيفة
مسؤوليات الوظيفة :
الأعمال الواجب أن تؤدى :
أ- أعمال روتينية :
ب- أعمال تؤدى بشكل غير منتظم :
درجة الاتصال بالجمهور وأسبابه :
درجة الاتصال بأشخاص آخرين بالشركات والهيئات :
المسؤولية عن موظفين آخرين وعن الاعمال التى تؤدى بواسطة الوظائف الأخرى :
أ- عدد الموظفين الذين يشرف عليهم شاغل الوظيفة :
ب- درجة المسؤولية عن أعمال الآخرين :
الآلات والمعدات المستخدمة :
الظروف العادية المحيطة بالعمل :
الاخطار المصاحبة للقيام بالوظيفة ( إذا وجدت )
الاشتراطات الواجب توافرها فى شاغل الوظيفة :
أ- المستوى التعليمى : ب - الخبرة العملية
ج- الصفات الشخصية : د - المهارات
هـ- السن المفضل

69. ملاحظات

70. ورشة عمل
كون فريق عمل يشتمل على موظف ومشرف ومدير واختاروا أحد الوظائف التى فى دائرة عملكم بالشركة وقوموا بعمل تحليل وتوصيف لهذه الوظيفة مستخدمين قائمة تحليل الوظائف

71. ملاحظات

72. العوامل المؤثرة فى التحليل والتوصيف الناجح
1- عوامل تتعلق بأهداف الوظيفة: (علاقة أهداف الوظيفة بأهداف المنشأة، سبب وجود هذه الوظيفة، أهمية هذه الوظيفة بالنسبة للوظائف الأخرى)
2- عوامل تتعلق بخصائص الوظيفة: وأهمها (أن تؤمن لشاغلها الاحساس بالأهمية والاعتزاز بنفسه كونه يشغل هذه الوظيفة، أن تؤمن لشاغلها عنصر التحدى فى العمل، أن تؤمن لشاغلها الاحساس بالمسؤولية – أن تسمح له باستخدام مهارات متنوعة، أن تؤمن له درجة من الاستقلالية، أن تؤمن لشاغلها الاحساس بالانجاز)
3- عوامل تتعلق بخصائص الفرد شاغل الوظيفة: أى التأكد من تناسب مسؤوليات ومهام الوظيفة مع خصائص وقدرات واستعدادات شاغلها

73. ملاحظات

74. كيف تحكم على نجاح تحليل وتوصيف الوظيفة ؟
1- التوقيت الزمنى المناسب: يجب أن يكون التحليل والتوصيف حديثا يتماشى مع المتطلبات الحديثة للوظيفة ولذلك يجب المراجعة الدورية للتوصيف وإدخال التعديلات التى تتطلبها الظروف المتغيرة
2- تناسب المسمى الوظيفى مع طبيعة عمل الوظيفة: والذى تبرز أهميته فى:
تحديد المتطلبات الاساسية التى تتطلبها الوظيفة من شاغلها
وضع حدود فاصلة بين الوظيفة وغيرها من الوظائف
3- وجود ملخص لهذه الوظيفة: يتضمن طبيعة الوظيفة (انتاجية – ادارية – خدمية)، اختلاف هذه الوظيفة عن غيرها
4- وجود ملخص فى التوصيف يتضمن الانشطة الدائمة والمؤقتة لهذه الوظيفة
تحديد عناصر الوظيفة بدقة وإعطاء الاهمية النسبية لكل عنصر: فى وظيفة مندوب مبيعات تعطى الاهمية النسبية لعنصرى الاقناع والشكل
5- مرونة التحليل والتوصيف: وذلك تماشيا مع التطورات التقنية وكذلك مع ديناميكية المنظمات الحديثة التى تعمل على دمج الوظائف ذات الطبيعة المتشابهة مما يتطلب المرونة فى العلاقة بين الوظائف

75. ملاحظات

76. أهمية نتائج التحليل والتوصيف فى الأنشطة الأخرى لإدارة الموارد البشرية
1- أهميتها بالنسبة لتخطيط الموارد البشرية: نحصل على عدد ونوعية الاشخاص اللازمين للعمل فى المنشأة خلال فترة زمنية من بطاقات التحليل والتوصيف
2- أهميتها بالنسبة للاستقطاب والاختيار: إن وضوح المواصفات المطلوبة فى شاغلى الوظائف يساهم فى جعل الاستقطاب والاختيار أكثر فاعلية
3- أهميتها بالنسبة للتدريب: يساعد التحليل والتوصيف فى تحديد متطلبات الوظيفة ومستوى الفرد وإعداد البرامج التدريبية المناسبة
4- أهميتها بالنسبة للترقية: لكى تكون الترقية على أساس سليم لابد من معرفة أعباء ومسؤوليات الوظيفة الجديدة وذلك يتم عن طريق تحليل وتوصيف الوظيفة
5- أهميتها بالنسبة لتقييم الأداء: بطاقات التحليل والتوصيف هى الأساس فى تصميم نماذج التقييم التى يتم فيها تحديد معايير التقييم
6- أهميتها بالنسبة لتحديد الاجور والرواتب: تتحدد الاجور والرواتب على أساس الجهد المبذول فى الوظيفة, هذا الجهد يتحدد من خلال نتائج التحليل والتوصيف

77. ملاحظات

78. تمرين عملى
حاول تطبيق خطوات التحليل والتوصيف على وظيفتك, بعد ذلك حاول المطابقة بين ما قمت به وبين ما تعتمده شركتك من تحليل وتوصيف وإذا لاحظت فروقا بين ما قمت به وما تعتمده الشركة , فابحث عن أسباب ذلك

79. ملاحظات

80. نموذج للوصف الوظيفى
مسمى الوظيفة : محلل وظائف . الرقم الكودى للوظيفة : 166 .
الادارة التابعة له الوظيفة : إدارة الموارد البشرية .
القسم التابع له الوظيفة : قسم التوظيف .
المشرف المباشر لشاغل الوظيفة : مشرف التوظيف بإدارة الموارد البشرية
تاريخ عمل الوصف الوظيفى : 5 يناير 2005
ملخص عمل الوظيفة : job summary
جمع وتصنيف وتطوير المعلومات اللازمة لتحليل الوظائف من خلال المقابلات الشخصية , استمارات الاستبيان , الملاحظة والطرق الاخرى وإمداد الأقسام والإدارات الأخرى بالمعلومات اللازمة .
واجبات الوظيفة : job duties
1- تصميم قوائم تحليل الوظائف وكذلك إستمارات الاستبيان .
2- جمع معلومات عن الوظائف المطلوب تحليلها .
3- مراجعة وتصنيف وتحليل المعلومات التى تم تجميعها .
4- كتابة الوصف الوظيفى ومواصفات الشخص من واقع المعلومات التى تم تجميعها .
5- الاتصال المستمر مع العاملين والمشرفين بالأقسام الاخرى .
6- تنفيذ أى أعمال أخرى يطلبها المشرف المباشر .
ظروف العمل بالوظيفة : working conditions
يعمل معظم الوقت فى مكتب مكيف وأحيانا تتطلب الوظيفة العمل الميدانى . ساعات الدوام من 8 صباحا الى 5 مساءا . تتطلب الوظيفة السفر ( مرة الى 3 مرات شهريا).
مواصفات الشخص المناسب لشغل الوظيفة ؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟job specifications
المعلومات السابقة صحيحة ومعتمدة من كل من :-
محلل الوظائف مدير قسم الموارد البشرية
الاسم : الاسم :
التوقيع : التوقيع :

81. ملاحظات

82. ورشة عمل تمهيدية
كون مجموعات وناقش أهم مشكلات الاختيار والتعيين التى تواجهكم فى المنشأة التى تعمل بها .

83. ملاحظات

84. اختيار وتعيين الموارد البشرية
تعتبر عملية الاختيار والتعيين احدى الانشطة الأساسية لإدارة الموارد البشرية
تهدف الى تحقيق أكبر قدر من التوافق بين خصائص الفرد ومتطلبات الوظيفة
العوامل المحددة لعملية الاختيار :
1- التحديد الدقيق لمتطلبات الوظيفة : وذلك من خلال تحليل وتصميم الوظائف وإعداد بطاقات توصيف الوظائف التى تحدد مكونات وخصائص الوظيفة
2- التحديد الدقيق لخصائص الفرد : من خلال إجراء العديد من المقابلات الشخصية والاختبارات وتجميع معلومات عن الفرد من مصادر أخرى

85. ملاحظات

86. من يتخذ قرار الاختيار ؟
تختلف ممارسات ادارة الموارد البشرية بشأن من يتخذ قرار الاختيار باختلاف حجم المنشأة :
فى المنشآت كبيرة الحجم يقوم أخصائى الموارد البشرية بفرز المتقدمين وترتيبهم وتقديم التوصيات وتقوم الادارة الطالبة بعملية الاختيار .
فى المنشآت متوسطة الحجم يقوم أخصائى الموارد البشرية بالمشاركة فى اتخاذ قرار الاختيار .
فى المنشآت صغيرة الحجم تقوم الأقسام الطالبة مباشرة بعملية الاختيار.

87. ملاحظات

88. خطوات عملية الاختيار
1- المقابلة المبدئية لفرز المتقدمين Pre- Interview
2- ملئ طلبات التوظيفApplications Forms
3- اختبارات التوظيف Employment Tests
4- الاتصال بالشخصيات المرجعية References check
5- مقابلات التوظيف Employment Interviews
6- الفحص الطبى Medical Test
7- اتخاذ قرار التعيين Hiring Decision

89. ملاحظات

90. أولا : تعبئة طلبات التوظيف
يهدف طلب التوظيف الى تجميع معلومات أساسية عن خصائص الفرد المتقدم مثل : بيانات شخصية – الراتب الشهرى المتوقع – المؤهل العلمى – خبراته – الدورات التدريبية – اللغات التى يجيدها .
يجب أن يرفق المتقدم للوظيفة كافة المستندات اللازمة لتأكيد صحة المعلومات التى فى طلب التوظيف .
تلجأ بعض المنشآت الى استخدام طلبات التوظيف المرجحة بالأوزان وتستخدم فى الوظائف التى يوجد بها عدد كبير مثل وظيفة محاسب – سكرتير وغيرها حيث تقوم أخصائى الموارد البشرية بوضع أوزان لكل بند من بنود طلب التوظيف .
مثال : اذا كان أهم الخصائص المؤثرة فى قرار الاختيار هى مستوى التعليم – سنوات الخبرة – الدورات التدريبية ) فقد يعطى مستوى التعليم 30% - سنوات الخبرة 40% - الدورات التدريبية 30% .
مستوى تعليم فوق متوسط 10 نقاط – جامعى 20 نقطة – دراسات عليا 30 .
سنوات الخبرة : أقل من 3 سنوات 10 نقط – من 3- 5 سنوات خبرة 20 نقطة – من 5- 7 سنوات 30 نقطة – أكثر من 7 سنوات 40 نقطة .
الدورات التدريبية : محلية وعامة 10 نقط – محلية ومتخصصة 20 – خارجية ومتخصصة 30
وبناءا على ذلك يتم استبعاد الافراد الذين لم يحققوا حد أدنى من النقاط 50 %

91. ملاحظات

92. ثانيا: المقابلات المبدئية
يتم خلال هذه المقابلة تقديم الاوراق والمستندات الدالة على توافر الشروط الاساسية فى المتقدم
غالبا ما يتم بناءا على هذه المقابلة المبدئية استبعاد بعض المتقدمين نظرا لعدم توافر الشروط الاساسية فيهم
لتخفيض وقت وتكلفة المقابلات المبدئية يجب :
التركيز على توافر اشتراطات محددة مثل ( مستوى التعليم – سنوات الخبرة )

93. ملاحظات

94. ثالثا : اختبارات التوظيف
يجب أن تحتوى هذه الاختبارات على درجة عالية من المصداقية فى التنبؤ بسلوك الفرد وذلك لتقليل الخطأ فى الاختيار .تهدف الى التعرف على قدرات ومهارات ومعارف وخصائص المتقدمين لشغل الوظائف .
أشارت الدراسات الغربية الى أن 84% من المنظمات تعتمد على هذه الاختبارات فى عملية الاختيار
من أهم أنواع الاختبارات :
اختبار القدرات الذهنية
اختبارات القدرات المحددة
اختبارات الشخصية والدوافع
اختبارات الجدارة
اختبارات الأداء

95. ملاحظات

96. 1- اختبار القدرات الذهنية
تستخدم لقياس الامكانيات العقلية وهو ما يعرف باسم اختبار الذكاء
تغطى اختبارات القدرات المعرفية مجالات مختلفة مثل القدرات الحسابية – اللغوية – العلاقات المكانية – سرعة الادراك – التفكير التقاربى – التفكير التباعدى وغيرها
مثال اختبار القدرات الحسابية : ساعة أخرت دقيقة واحدة و18 ثانية فى 39 يوم فكم ثانية تأخرها يوميا ؟
مثال لاختبار القدرات اللغوية : ( عادة ) تعتبر مضاد ل (1) نادرا (2)دائما (3) أحيانا

97. ملاحظات

98. 2- اختبارات القدرات المحددة
تستخدم لقياس مدى توافر قدرات محددة لدى الفرد مثل :
1- اختبار القدرات الكتابية : وتستخدم لمعرفة مدى مناسبة الفرد لشغل الوظائف الكتابية مثل أعمال السكرتارية , ويعتمد على المقارنات السريعة بين مجموعات من الأرقام ومجموعات من الأسماء ويطلب من الفرد معرفة المجموعات المتماثلة والغير متماثلة للكشف عن قوة ملاحظته للفروق الدقيقة بين الأشياء
2- اختبار القدرات الميكانيكية : تقيس الاستعدادات الميكانيكية لدى الفرد وتفيد فى التعرف ما إذا كان الفرد يستطيع التعامل مع المواقف التى تعتمد على الفهم الميكانيكى للأشياء أم لا وكذلك تلك التى تعتمد على قدرته على التخيل
3- اختبارات القدرات الحركية :تقيس مدى التوافق العصبى لدى الفرد ومن أهمها اختبارات التوازن , المرونة , التناسق العضلى , وغيرها من القدرات العضلية التى تستخدمها الكليات العسكرية لاختبار قبول الطلاب

99. ملاحظات

100. 3- اختبارات الشخصية والدوافع
تستخدم للكشف عن بعض جوانب شخصية الفرد أو دوافعه الكامنة . من أشهر اختبارات الشخصية ما يعرف باسم الخمسة أبعاد الذى يقيس 5 أبعاد أساسية فى الشخصية هى :
1- الانطوائى / الاجتماعى
2- الاستقرار العاطفى
3- التوافق مع الآخرين
4- الانفتاح الذهنى
5- الاعتماد على الذات
ومن أشهر اختبارات الدوافع الذى يكشف عن ( دافع النفوذ – دافع الانجاز – دافع الولاء ) ويتكون من مجموعة من الصور الفوتوغرافية التى تحتوى على شخص أو أكثر فى موقف معين , ويطلب من الفرد كتابة قصة قصيرة تصف الموقف التى تحتويه الصورة . ولأن الصورة بها قدر كبير من الغموض فإن القصص التى يكتبها الفرد غالبا ما تكشف عما بداخله من دوافع من خلال عملية الاسقاط

101. ملاحظات

102. 4- اختبارات الجدارة
أحد الاختبارات الحديثة التى تم تصميمها للتنبؤ بجودة أداء الفرد فى عمله .
صممت هذه الاختبارات لتحديد مدى اذا كانت تفضيلات الفرد فى العمل تتفق مع خصائص العمل المرشح له أم لا
يعطى الفرد مجموعة من العبارات ويطلب منه تحديد أى العبارات أكثر تفضيلا بالنسبة له وأيتها أقل تفضيلا
تم صياغة هذه العبارات بناءا على تحليل الوظائف والتعرف على أكثر الخصائص شيوعا فى الوظيفة المطلوب شغلها , ومن أمثلة العبارات ما يلى :
أن أكون قادرا على ترتيب مهام عملى
أن أظل نشيط جسمانيا عند أداء عملى
أن يكون لدى العديد من الأنشطة التى تثير التحدى
أن أرى بوضوح نتائج اجتهادى فى العمل

103. ملاحظات

104. 5- اختبارات الأداء تتم فى نفس ظروف وبيئة العمل وباستخدام نفس أدواته
تتضمن اختبارات الأداء اختيار عينة من مهام وأنشطة العمل والتأكد من امتلاك الشخص المهارات اللازمة لأدائها
مثال : المرشحين لشغل وظائف السكرتارية يطلب منهم أداء بعض الأعمال مثل :
الكتابة على الحاسب
تصنيف المستندات وحفظها
الرد على الهاتف وتسجيل المواعيد
تستخدم هذه الاختبارات بفعالية فى التعرف على الجوانب الظاهرة فى سلوك الأداء

105. ملاحظات

106. رابعا : الاتصال بالشخصيات المرجعية
عادة ما يحتوى طلب التوظيف على بيان لبعض الشخصيات المرجعية التى عمل معهم الفرد فى مراحل سابقة من حياته الوظيفية ويكتفى بالسؤال عن أخر 3 أماكن عمل بها
الغرض من مراجعة هذه الشخصيات هو تجميع مزيد من المعلومات عن المتقدم والتأكد من صحة المعلومات التى أدلى بها فى طلب التوظيف والمقابلة المبدئية وأيضا لتكوين انطباع مبدئى حول احتمالات نجاح الفرد فى الوظيفة المرشح لها
ويتم سؤال الشخصية المرجعية عن مدى كفاءة الفرد فى أداء مهام الوظيفة ومدى توافر المهارات والقدرات اللازمة لأداء هذه المهام وكذلك مدى التزامه وانضباطه وعلاقته برؤسائه وزملاءه فى العمل وسبب تركه العمل

107. ملاحظات

108. خامسا : مقابلات التوظيف
المقابلة هى لقاء رسمى بين ممثلى الادارة والمتقدم للعمل فى ظل موقف معين.
تهدف المقابلة الى اختيار المتقدم الذى تتوفر فيه الامكانات والاستعدادات اللازمة لشغل الوظيفة بأفضل طريقة وذلك مقابل دفع أقل تعويضات ممكنة
العوامل المؤثرة فى مقابلات التوظيف :
1- خصائص المتقدم للوظيفة : دوافعه – شخصيته – المظهر الخارجى
2- خصائص القائم بالمقابلة : دوافعه – شخصيته – تعليمه
3- الظروف التى تتم فيها المقابلة : الوقت – الضوضاء – الاضاءة – الحرارة
مصادر التحيز فى مقابلات التوظيف :
جنس المتقدم – أثر الانطباع الاول – المقارنة مع شاغلى الوظيفة سابقا – أثر التماثل ( مدى تماثل المتقدم للوظيفة مع القائم بالمقابلة ) – الانطباع الشخصى – تعميم الصفات - مدى توافر معلومات عن الوظيفة – مدى توافر معلومات عن الفرد – الوقت المتاح لاتخاذ القرار )

109. ملاحظات

110. أنواع مقابلات التوظيف
1- المقابلات المقننة ( المخططة ) structured interviews
تعتمد على وجود قائمة أسئلة محددة يتم توجيها لجميع المتقدمين بنفس الترتيب وتعتمد هذه الاسئلة على نتائج تحليل الوظائف بحيث تتيح الحصول على كافة المعلومات اللازمة لتقييم المتقدم
2- المقابلات شبة المقننة ( المخططة ) semi- structured
تعتمد على وجود رؤوس موضوعات يسترشد بها القائم بالمقابلة عند توجيه الأسئلة مع وجود نموذج لتدوين الاجابات وتقدير الدرجة
3- المقابلات الجماعية : panel interviews
تحتوى على لجنة للمقابلة تتكون من الرئيس المباشر , ممثل إدارة الموارد البشرية , خبير خارجى . حيث يقوم كل عضو بتسجيل تقييمه بشكل مستقر عن الاخرين . الغرض منها هو تقليل التحيز الذى يمكن أن يقع فيه المقابل الواحد
4- المقابلات السلوكية : situational interviews
وفيها يطلب من المتقدم أحد المواقف التى يمكن أن يتعرض لها فى الوظيفة ونلاحظ كيف سيتصرف فيه . مثال : قد يطلب من المتقدم لشغل وظيفة ( مندوب مبيعات ) فى شركة أدوية وصف كيف إقناع أحد الأطباء المشغولين جدا بشراء أحد منتجات الشركة عند زيارته فى عيادته فى فترة المساء

111. ملاحظات

112. بعض الاسئلة التى يمكن الاستعانة بها فى المقابلات
هل يمكنك أن تحدثنى عما تعرفه عن مؤسستنا؟
ما هو تقديراتك فى شهاداتك التى حصلت عليها؟
لماذا تريد هذه الوظيفة ؟ ولماذا يجب أن نوظفك؟
تكلم عن نفسك وما هى منجزاتك الرئيسية ؟
ما هى نقاط قوتك وضعفك والمجال الذى تعتبر نفسك جيدا؟
ما هى هواياتك وكيف تقضى وقت فراغك؟ورؤيتك المستقبلية؟
ما هو المرتب الذى تتوقعه وماذا تفعل لو لم تحصل على هذا العمل ؟
صف لنا موقفا صعبا وكيف تصرفت فيه .
أى وظائف أخرى تقدمت إليها مؤخرا ولماذا كنت عاطلا عن العمل لفترة ؟
ما هى القرارات السهلة والصعبة لك ؟
كم تخطط أن تبقى معنا ومتى تتوقع ترقيتك ؟.
ما هو التدريب الذى تحتاجه للقيام بهذا العمل ؟

113. ملاحظات

114. تدريب القائمين على المقابلات الشخصية
أثبتت الدراسات أن 55% من المتقدمين من الممكن أن يخرجوا من المقابلة بانطباع سيء عن الشركة بسبب سوء إجراء القائم بالمقابلة الشخصية مما يؤثر على سمعة المنشأة وذلك لأن من أهداف المقابلة هو الاعلان والترويج للشركة
يجب على القائم بالمقابلة الالمام بكل واجبات ومهام الوظيفة
يجب أن يعرف متى وكيف يسأل المتقدم وأن يبتعد عن الأسئلة التى تحمل أكثر من معنى
يجب أن يكون مستمعا جيدا يستمع 60% من الوقت ويتكلم 40 % فقط ويعطى الفرصة للمتقدم للتعبير عما بداخله عن طريق الاسئلة المفتوحة .ومن العوامل التى تساعد على الاستماع : الجلسة المريحة – المتابعة بالعين والأذن – الاستعانة بالحركات عند الضرورة – التأكيد على نقاط الاتفاق والاحتفاظ برد الفعل عند الاختلاف
يجب على القائم بالمقابلة عدم التحيز لأحد المتقدمين وتقيمهم وفقا للمعايير المحددة فى استمارة تقييم المتقدمين فى المقابلات الشخصية

115. ملاحظات

116. استمارة تقييم متقدم بالمقابلة الشخصية Interview Evaluation Sheet
ملاحظات
الدرجة
عنصر التقييم
من 20
1- المؤهل العلمى
2- الخبرة العمليى
من 10
3- المعرفة بالوظيفة
4- الدورات التدريبية
5- الصفات الشخصية
6- الشكل العام
7- مهارات اللغة
8- مهارات تقنية المعلومات
من 100
المجموع

117. ملاحظات

118. أهم المشكلات الشائعة فى مقابلات التوظيف
1- الفشل فى حفز المتقدم للوظيفة على التحدث . وذلك يرجع الى أن القائم بالمقابلة يتحدث أكثر مما ينبغى . ولذلك يجب أن تقود زمام المقابلة دون أن تستأثر بالحديث وأن تعطى الفرصة للمتقدم للحديث لتحصل منة على أكبر قدر من المعلومات بأقل عدد من الأسئلة
2- القفز الى الاستنتاجات : من الممكن أن يؤدى الى الحيلولة دون اجراء الحوار والمناقشات
3- اقتراح الاجابة الصحيحة
4- عدم القدرة على تقييم المعلومات تقييما صحيحا
5- الجدل العنيف بين المتقدم والقائم بالمقابلة
6- أن القائم بالمقابلة ينتقد النظام والأوضاع القائمة
7- أن تعامل المتقدم بسخرية وكطفل
8- توجيه عدد كبير من الأسئلة مرة واحدة

119. ملاحظات

120. أمور يجب مراعاتها أثناء المقابلات
1- خلق المناخ المناسب للمقابلة عن طريق :-
توفير جو يعطى الشعور بالألفة والاطمئنان .
ضمان سرية المعلومات عن طريق عمل المقابلة فى مكان مستقل ومغلق وبعيد عن الضوضاء والمقاطعات .
جعل المتقدم يتحرر من التوتر على الفور وذلك عن طريق إعطاؤه وقت ليتخلص من الخوف والقلق .
بدء المقابلة بأقل الأسئلة اثارة للقلق .
اظهار الاهتمام بكل ما يقوله المتقدم عن طريق الاستماع الجيد والثناء على النقاط الايجابية .
الاهتمام بعنصر الوقت عن طريق بدء المقابلة فى الموعد المحدد .
2- تشجيع المتقدم للوظيفة على التحدث عن طريق : -
الأسئلة المفتوحة – الأسئلة المغلقة – إظهار الموافقة عن طريق تعبيرات الوجه واستخدام لغة الجسم – إعادة الصياغة لبعض الاسئلة الغير مفهومة – التوقف بين توجيه سؤال وأخر وذلك لإعطاء المتقدم فرصة للتفكير والتحدث

121. ملاحظات

122. تابع ما يجب مراعاته أثناء المقابلة
3- معالجة مشاكل سوء الفهم اللفظية .
4- استخدام وسائل الاتصال غير اللفظية مثل الايماءات للتعبير عن نفاذ الصبر – التوتر العصبي – الموافقة - تعبيرات الوجه مثل ابتسامه القائم بالمقابلة من الممكن أن تغير جو المقابلة – نغمة الصوت
5- الاستماع الفعال وذلك عن طريق التركيز فيما يقال وقت ما يقال والاتصال النظرى وسجل ملاحظاتك
6- تقويم معلومات المقابلة عن طريق استخدام الأسئلة التى أثبتت الخبرة نجاحها – تسجيل الملاحظات خلال المقابلات – وضع علامة أمام البيانات التى تم الحصول عليها
يجب إنهاء المقابلة بطريقة إيجابية وإبلاغ المتقدم بموعد نتيجة المقابلة سواء بالقبول أو بالرفض .

123. ملاحظات

124. سادسا : الفحص الطبى
تلجأ المنشآت الى اجراء فحص طبى على المتقدمين للوظيفة قبل اتخاذ قرار الاختيار للأسباب الآتية :
1- التعرف على الحالة الصحية العامة للفرد عند شغل الوظيفة مباشرة
2- استبعاد هؤلاء الذين يعانون من أمراض قد تضر الاخرين أو يزداد حدتها بشغل الوظيفة
3- التأكد من أن المتقدم قادر من الناحية الصحية على القيام بمهام الوظيفة المتقدم لها

125. ملاحظات

126. سابعا : اتخاذ قرار التعيين
يعتبر الخطوة الأخيرة فى عملية الاختيار
يشترك مسئول الموارد البشرية مع الادارة فى ترتيب المتقدمين حسب أفضليتهم وإصدار قرار التعيين
يقوم مسئول الموارد البشرية بعمل نوع من تحليل التكاليف / العائد حيث يقوم بتقدير التكاليف ومقارنتها بخسائر سؤ الاختيار
مثال : المقابلة المبدئية : التكاليف التقديرية منخفضة
طلبات التوظيف : التكاليف التقديرية منخفضة
الاختبارات : التكاليف التقديرية مرتفعة
الاتصال بالشخصيات المرجعية : التكاليف التقديرية منخفضة
مقابلات التوظيف : التكاليف التقديرية متوسطة
الفحص الطبى :التكاليف التقديرية مرتفعة

127. ملاحظات

128. ورشة عمل (تمثيل أدوار)
كون مجموعتان أحدهما تمثل دور لجنة المقابلات الشخصية والأخرى تمثل دور المتقدمين لشغل الوظائف مراعيا كل أسس ومعايير المقابلات الناجحة

129. ملاحظات

130. تهيئة الموظفين الجددOrientation
أهداف البرامج التعريفية للموظفين الجدد :
1- تعريف الموظفين الجدد طبيعة ونظام العمل بالمنشأة
2- إزالة الخوف والرهبة والقلق لدى الموظف الجديد
3- التأكيد للموظفين الجدد على أهمية جودة الخدمة ورضا العملاء كميزة تنافسية للمنشأة
4- تقليل معدل تسرب العمالة
من المسئول عن البرامج التعريفية للموظفين الجدد :
يشترك فى المسؤولية كل من :
1- إدارة الموارد البشرية : مسئولة عن تعريف الموظف ما عليه من واجبات وما له من حقوق وما على المنشأة من حقوق وواجبات
2- المشرف المباشر للموظف ويقوم بتعريف الموظف مهام وواجبات وظيفته ويقدمه الى رؤسائه وزملاءه

131. ملاحظات

132. البرنامج التعريفى للموظفين الجدد
يغطى البرنامج التعريفى النقاط الآتية :
1- معلومات عن المنشأة ( نشأتها وتاريخها – رؤية ورسالة المنشأة – الهيكل التنظيمى – أسماء وألقاب الإدارة العليا – المسمى الوظيفى للموظف الجديد والإدارة والقسم التابع له – الدرجة والمرتبة – مدة الاختبار قبل التعيين النهائى – سياسات ولوائح الشركة – اللائحة الداخلية ونظام العمل – إجراءات السلامة والأمان )
2- معلومات عن فوائد ومميزات الوظيفة ( الراتب الأساسى – سلم الرواتب – السلم الوظيفى - البدلات والعلاوات – الأجازات – فترات الراحة – برامج التعليم والتدريب والتطوير – نظام التأمينات الاجتماعية والرعاية الصحية)
3- تقديم الموظف الى مشرفه المباشر – رؤسائه – زملاءه
4- تعريف الموظف بمكان وظيفته- مهام وواجبات الوظيفة – أهداف الوظيفة – علاقة الوظيفة بالوظائف الأخرى – اجراءات السلامة والأمان فى الوظيفة

133. ملاحظات

134. تخطيط المسار أو المستقبل الوظيفى Career path
المسار الوظيفى كلمة لها معنى كبير ومقبولة من جميع الأفراد ومع هذا فإن مجموعة قليلة هى التى اهتمت بهذه الكلمة وعملت بها
كل فرد له مسار وظيفى ولكن ليس كل فرد يخطط لهذا المسار
تخطيط المسار الوظيفى يعنى اختيار المسار الوظيفى وتحديد الوظائف المناسبة – تغيير المسار ( بتغيير المهنة أو مجال العمل ) – تحسين وتنمية المسار بمحاولة التغلب على السلبيات وزيادة الايجابيات
المقصود بالمسار الوظيفى للفرد : الوظائف التى يتدرج فيها الفرد خلال حياته الوظيفية , والمفروض أن تكون متوافقة مع قدراته واهتماماته , وتساعد فى نفس الوقت على إشباع طموحاته وأماله الشخصية

135. ملاحظات

136. لماذا الاهتمام بتخطيط المسار الوظيفى ؟
1- إتاحة فرص وظيفية متساوية لجميع العاملين فيها دون تفرقة للاستفادة من قدرات وإمكانات العاملين
2- إحساس العاملين بأن المنشأة حريصة على تنمية مهاراتهم والتخطيط لإشباع طموحاتهم الوظيفية مما يجعلهم أكثر ارتباطا بالمنشأة ويحقق الاستقرار الوظيفى والولاء الوظيفى
3- أداء أفضل للأفراد إذا عملوا فى الوظائف التى يحبونها والتى تتوافق مع اهتماماتهم وتشبع طموحاتهم
4- أن المستوى التعليمى للموارد البشرية قد ازداد وهذا يقابله ازدياد طموحات الأفراد فى مستقبل وظيفى أفضل
5- أن المنشآت التى تهتم بالتطوير الوظيفى للعاملين تكون أكثر جاذبية واحتفاظا بالعاملين من غيرها
6- أن المنظمات التى تخطط لموظفيها مستقبلهم الوظيفى أو تشارك فيه تحدد لهم معالم الطريق والخيارات والفرص المتاحة أمامهم فى المستقبل
7- أن تخطيط المسار الوظيفى يساعد الموظفين على تنمية مهاراتهم من أجل تحسن أدائهم ويسد الفجوة بين قدرات الفرد ومتطلبات الوظيفة
8- يساعد التخطيط الوظيفى المنشأة فى التعرف على الأفراد المؤهلين لتولى المناصب القيادية ومن ثم توجيههم الى برامج التدريب والتطوير التى تمكنهم من الوصول لها

137. ملاحظات

138. العوامل المؤثرة فى تخطيط المسار الوظيفى
1- قدرة ومدى تحمل الفرد للمخاطرة
2- أسلوب الفرد وطريقة قبوله أو رفضه لنمط معين من الحياة
3- مستوى وقدرات الإنجاز
4- دوافع الفرد
هذه المؤثرات يختلف أثرها من فرد الى أخر حسب تكوين وخصائص شخصيته

139. ملاحظات

140. مراحل المسار الوظيفى مرحلة الانسحاب من 55 فأكثر مرحلة حفظ المكاسب
من 40-54سنة
مرحلة التقدم
من 25-39سنة
مرحلة التأسيس
من 18-24سنة
يشارك الآخرين تجاربه
يقوم بتكوين جيل ثانى من المساعدين
الاعتماد على الذات فى تطوير العمل وتحسن القدرات
الحرص على اكتساب المزيد من المعرفة والمهارة فى العمل
الاستعداد لقبول التوجيهات
الخصائص الوظيفية
يلعب أدوار خارج مكان العمل
الاعتماد على الآخرين فى اشباع الاحتياجات
الاعتماد على الذات فى الحصول على المنافع
الاعتماد على الآخرين فى الحصول على المنافع
المتطلبات النفسية
تأكيد الذات
احترام النفس
الانجاز والاستقلالية
الأمن الوظيفى
أهم الاحتياجات

141. ملاحظات

142. خطوات تحديد المسار الوظيفى
1- تعرف على قدراتك وإمكانياتك .
2- تعرف على مهاراتك ( مهارات التعامل مع الاشياء – مهارات التعامل مع الاخرين - مهارات التعامل مع البيانات والمعلومات ) ورتبها
3- حدد رغباتك وأهدافك ( التعامل مع الغير – التسويق والمبيعات – الاعمال الادارية – الاعمال الفنية )
4- تعرف على أسلوب ونمط تحفيزك ( التعرف على مهارات التحفيز المناسبة لك )
5- تعرف على نقاط القوة التى تتميز بها وكذلك نقاط الضعف وحاول أن تتفاداها وتتغلب عليها
6- نمى ذاتك ( سلوكياتك ) باستمرار لمقابلة متطلبات التغيير
7- ضع قائمة بالأولويات التى تراها مناسبة لك : الامان – اثبات الذات – التعامل مع الغير – الاموال – الانجاز – الحرية الوظيفية )
8- حدد مسارك الوظيفى المناسب لتحديد المهنة أو التخصص ومجال العمل
9- تعرف على بدائل فرص العمل بسوق العمل
10- رتب قوائم الوظائف فى ضوء قائمة أولويات وبدائل الدخل
11- عظم قدراتك عن طريق زيادة مهاراتك عن طريق الممارسة والخبرة العملية وزيادة معرفتك عن طريق التعليم والتدريب
12- عند الرغبة فى تحسين وتنمية مسارك – لا تحاول : أن تقارن نفسك بغيرك – أن تقلد الآخرين – أن تصدق أنك لا تتمتع بأى ميزة أو قوة

143. ملاحظات

144. تخطيط المسار الوظيفى الجيد
يتطلب تخطيط المسار الوظيفى الجيد توافر المعلومات التالية:
1- معلومات عن نفسك
2- معلومات عن الوظيفة ومطالبها ومسارها الوظيفى
3- معلومات عن فرص ونظم المرتبات
4- معلومات عن فرص الموارد المتاحة
5- معلومات عن المنشأة
6- معلومات عن خطط المنشأة وأهدافها وفرصها وأهدافها المستقبلية

145. ملاحظات

146. كيف تخطط لمسارك الوظيفى ؟
اعرف نفسك جيدا – واعرف ماذا تريد – حدد احتياجاتك وقدراتك وسلوكياتك .
تقييم الوظيفة التى تشغلها حاليا . يجب أن تعلم سلبيات وايجابيات هذه الوظيفة وبقدرة المسار الوظيفى فى تلبية رغباتك وميولك career potential
وذلك عن طريق استخدام استقصاء الوظيفة والذى يمكن أن تكون نتائجه :
1- وظيفتى التى أشغلها حاليا مرضية تماما
2- إنى راضى تماما على العمل فى المسار الوظيفى للوظيفة التى أشغلها
3- أنى أستطيع أن أتحمل العمل فى وظيفتى الحالية للسنوات الخمس القادمة
4- إنه ليس هناك أى قيود على زيادة قدراتى فى مجال وظيفتى الحالية
5- الوظيفة التى اشغلها سوف تقودنى مباشرة للمسار الوظيفى الذى أرغب فيه
6- أنى لا أحتاج أى تعليم أو خبرة اضافية لزيادة قدرة مسارى الوظيفى
7- أنى لست بحاجه للانتقال الى منشأة أخرى لتنمية وتطوير مسارى الوظيفى

147. ملاحظات

148. المشكلات التى تواجه تخطيط المسار الوظيفى
1- زيادة المسؤوليات الملقاة على الوظيفة وتكرارها أو عدم القدرة على إنجازها
2- أن تكون مسؤوليات الوظيفة خارج نطاق مجال الخبرة والتخصص
3- تجاهل المنشأة فى ترقية العاملين وضعف الادارة ككل
4- مشاكل مرتبطة بسلوكيات الموظف وشخصيته مثل الشخص الكسلان الذى يتأخر يوميا عن عمله
5- أغلب الرؤساء لا يحاولوا معرفى المميزات التى يتمتع بها مرؤوسيهم
6- التقادم فى الوظيفة والذى يحدث نتيجة التغير المستمر الذى يحدث فى التقنية المستخدمة وما يتطلبه من تخطيط مستمر لتغيير المسار لمقابلة التغييرات الذى تحدث فى التقنية المستخدمة
7- مسمى الوظيفة من معوقات تخطيط المسار الوظيفى

149. ملاحظات

150. تقييم وقياس أداء الموارد البشرية
أهداف تقييم الأداء : يهدف الى تحقيق الترابط بين المنظمة والعامل من خلال رفع معنويات العامل وتحسين علاقات العمل والى رفع كفاءة المنظمة وقدرتها على تحقيق أهدافها
من وجهة نظر العامل فإن تقييم الأداء للعامل يحقق الأتى :
1- إحساس العامل بأن جهده فى العامل موضع تقدير الادارة
2- أن الغرض من التقييم هو علاج نقاط الضعف المؤثرة على أداء العامل وليس معاقبته عليها
3- الاحساس بالعدالة والمساواة بينه وبين زملائه نتيجة الموضوعية فى استخدام معايير واضحة
4- شعور العامل بمسئوليته عن أداؤه وأهميته فى الترقى والمكافأة

151. ملاحظات

152. أهداف تقييم الأداء من وجهة نظر الإدارة
نشر الحماس بين الأفراد والتنافس بينهم للحصول على أعلى تقييم من خلال تحسين الانتاجية
التعرف على أحسن العناصر الصالحة لشغل المناصب الأعلى مع الكشف عن الكفاءات التى تعمل فى صمت
تقييم سياسات الاختيار والتدريب والكشف عن احتياجات التدريب
تنمية مقدرة الرؤساء على تحليل أداء العاملين
مراجعة ومتابعة مدى التقدم فى كفاءة العاملين
بلورة معايير موضوعية لتقييم أداء العاملين
إتاحة الفرصة للإدارة العليا بالمنظمة لتكون قدرة على تقييم جهود المديرين والرؤساء من خلال متابعة مدى جديتهم فى تقييم مرءوسيهم

153. ملاحظات

154. من يقوم بتقييم الأداء ؟
المسئول الاول عن تقييم أداء العامل هو رئيسه المباشر
خشية التحيز نتيجة لتداخل الجوانب الشخصية فى علاقات الرئيس والمرؤوس مع الجوانب الموضوعية التى ينبغى أن يكون لها الاعتبار عند التقييم
أساليب التغلب على التحيز فى تقييم الرئيس المباشر :
1- مراجعة الرئيس الأعلى لتقييم الرئيس المباشر والتعقيب عليه. يعيب هذا الاسلوب أن معرفة الرئيس الأعلى بالعاملين محدودة نتيجة لعدم وجود صلة عمل بينهما
2- تشكيل لجنة من الرئيس الأعلى والرؤساء المباشرين التابعين له للاشتراك معا فى تقييم الأداء
3- الاستعانة برأى العاملين فى زملاءهم : يطلب من كل عامل أن يقدم تقريرا عن تقييمه لزملائه فى العمل , وبتجميع أراء الزملاء جميعا يمكن استخلاص متوسط التقييم الذى حصل عليه الفرد . يمكن تنفيذ هذا الاسلوب من خلال استخدام نموذج استقصاء يتضمن عناصر التقييم الموضوعية ويطلب من الزملاء وضع تقدير رقمى لكل عنصر . ومنعا من الحساسية أو الاحراج تملئ بيانات الاستقصاء بصورة سرية ويعفى الزملاء من كتابة أسماءهم

155. ملاحظات

156. الطرق القديمة لتقييم الأداء
يعتمد تقييم أداء العامل على قياس قدراته وإمكانياته فى توقيت محدد أو من متابعة وتسجيل هذه القدرات .
1- استخدام نظام الاختبار فى التقييم سواء كان تحريرى أو شفهى بمناقشة أمام لجنة أو عمليا بتكليفه بتقديم إنتاج معين . يعيب على هذا النظام أن نتيجة الاختبار قد تفتقد صدق التعبير عن القدرات والإمكانيات الحقيقية للعامل تحت الظروف المختلفة وعلى مدى الزمن وكذلك عدم امكانية تقييم الجوانب السلوكية والصفات الشخصية
2- التقارير الدورية لتقييم الأداء : وذلك عن طريق المشرف المباشر للعامل . يعيب عليها الاختلاف فى التقييم بين رئيس وأخر – اختلاف تقييم المشرف نفسه من وقت لأخر – تقييم المشرف لمرءوسيه سيكون أكثر تأثيرا بالوقائع الأخيرة

157. ملاحظات

158. كيف نتغلب على عيوب التقارير الدورية
تحديد العناصر والصفات التى سيتم بناءا عليها التقييم بشكل واضح ودقيق ومفهوم يستطيع الرؤساء فهمها بسهولة
استخدام سجلات الأداء يدون فيها الرئيس المباشر ملاحظاته أول بأول كل شئ عن أداء العاملين ( الايجابيات والسلبيات)
قيام الرئيس التالى للمشرف المباشر بمراجعة نتائج التقييم وفقا لتقديره لأداء العاملين من واقع ملاحظتهم فى العمل
محاسبة المشرفين عن تجاوزهم فى التقييم إذا تبين للرئيس الأعلى من خلال مراجعته أن أحد المشرفين لم يكن عادلا أو موضوعيا أو كان متحيزا لواحد أو أكثر منهم
إتاحة الفرصة للعاملين موضع التقييم من التظلم من نتائج التقييم , وعليهم أم يثبتوا أمام لجنة التظلمات وجهات نظرهم
الاعتماد فى تحديد عناصر التقييم على تحليل الوظائف من حيث واجبات ومسؤوليات كل وظيفة
يجب أن يتوافر فى عناصر التقييم إمكانية الملاحظة بحيث يكون له مؤشرات مادية ملموسة – امكانية التمييز والتفرقة بين عنصر وأخر لتجنب التداخل وسوء الفهم مما يعطى نتائج خاطئة

159. ملاحظات

160. الطرق الحديثة للتقييم 1- طريقة التوزيع الاجبارى :
تستمد هذه الطريق فكرتها من نظرية الاحتمالات بالنسبة للتوزيع التكرارى للمشاهدات , النسبة الغالبة تتجمع حول المنتصف بينما تتوزع القلة المستثناة نحو الطرفين .
يتولى المشرف تقسيم مرءوسيه الى مجموعات : فيختار 10% التى تمثل المستوى الممتاز , فى المقابل يختار 10% التى تمثل المستوى الضعيف , ثم يختار من الباقين 20% أعلى من المتوسط و 20% دون المتوسط ويتبقى 40% تمثل المستوى المتوسط .
تتميز هذه الطريقة بأنها تتلافى عيوب التعميم والتساهل وذلك لأن الرئيس المباشر لابد له من التحليل الدقيق لأداء كل موظف حتى يستطيع وضعه فى المجموعة التى تتناسب مع كفاءته .
يعاب عليها افتراض تساوى مختلف المنظمات فى نسبة الأفراد الممتازين ونسبة الافراد الضعفاء 10% بينما تتفاوت هذه النسبة من منظمة لأخرى بالاضافة الى أنه لا يمكن استخدامها فى المنشآت ذات الأعداد المحدودة من العاملين

161. ملاحظات

162. الطرق الحديثة للتقييم
2- طريقة القوائم : تقسم العاملين الى ثلاث مستويات :
(ممتاز - كفء - ضعيف)
مستوى الكفء هو مستوى الشخص العادى الذى يؤدى عمله بشكل سوى
الممتاز هو الشخص الذى يقوم بأعمال استثنائية ملحوظة
الضعيف هو ذلك الشخص الذى لا يستطيع النهوض بمسؤوليات وظيفته ويحتاج الى اجراءات معينة لدفع قدراته
على المشرف المباشر أن يكتب تقريرا خاصا يوضح فيه جوانب التميز التى أستند إليها فى تقدير موظف معين بدرجة ممتاز
وأن يكتب تقريرا خاصا بأوجه الضعف والقصور التى استند اليها فى تقدير موظف معين بدرجة ضعيف

163. ملاحظات

164. الطرق الحديثة للتقييم
3- طريقة الاختيار الإلزامى: تهدف هذه الطريقة الى تحقيق الموضوعية والعدالة فى تقييم الأداء . تعتمد على وضع عدد من العبارات التى تصف أداء الموظف للعمل ويتم اعداد هذه العبارات بحيث تضم كل مجموعة 4 عبارات , ويكلف المشرف المباشر باختيار عبارتين منها بما يراه معبرا بصدق عن حقيقة أداء الموظف . مثال :
- يقابل الموظف توقعات الادارة فى زحمة العمل
- ينجز الاعمال المطلوبة منه والأعمال الاضافية أيضا
- لا يستطيع أن يحدد موقفه فى المشاكل التى يصادفها
- لا يعد قادرا على اتخاذ القرارات
تتحقق الموضوعية فى التقييم لأن المقيم لا يعرف عند اختياره للصفات مدى أهمية كل منها لأنها تكون سرية تحتفظ بها الادارة العليا
يعاب على هذه الطريقة صعوبة فهمها وتطبيقها , بالإضافة الى الحاجة لتوافر خبرة كبيرة لتصميم العبارات , هذه الطريقة تفقد قيمتها فى حالة تسرب القيم المحددة للجمل المختلفة , تثير معارضة المشرفين لأن النتائج قد تكون بعيدة عن تقديرهم لمستوى أداء مرءوسيهم

165. ملاحظات

166. الطرق الحديثة للتقييم
4- طريقة قوائم المراجعة: تعتمد على دراسة كل نوع من الوظائف وتحديد قائمة من الأسئلة تتضمن مجموعة من العبارات التى تصف الأداء الكفء للعمل وتحدد قيم عددية متفاوتة للصفات حسب أهمية كل منها للوظيفة , وتكون هذه القيم سرية لدى الادارة العليا , ويطلب من المشرف أن يضع نعم أم لا بالنسبة لما يراه منطبق أو غير منطبق من الصفات على الموظف . مثال :
1- يحرص على الدقة فى عمله
2- يحرص على الانجاز فى الوقت المحدد
3- لا مانع لديه من الاستمرار لما بعد مواعيد العمل
تتميز هذه الطريقة بالسهولة والدقة والموضوعية وتتلافى عيوب التحيز نتيجة عدم معرفة المشرف لدرجة تقييم كل عنصر

167. ملاحظات

168. الطرق الحديثة للتقييم
5- طريقة الوقائع الحرجة: يقصد بالوقائع الحرجة المواقف ذات الأهمية التى تعطى مؤشرا لتحسن أداء الموظف أو قصوره ودليلا على ارتفاع أو انخفاض أدائه مثال : سلوك الموظف فى الأزمات – هل تحمل ضغط العمل الاضافى بثبات – وقام بالأداء بسرعة وإتقان تحت الظروف الصعبة أم كان موقفه على العكس من ذلك
يقوم المشرف بتسجيل الوقائع الحرجة التى تقع بالنسبة للموظف مع تقييم موقفه (ايجابا أو سلبا)
فى نهاية العام تراجع الوقائع المسجلة ويستخرج عدد المواقف التى فى صالحه وعدد المواقف العكسية , وتتولى الإدارة تقييم كفاءة الموظف بالقياس الى هذه المواقف المسجلة وحساب قيمتها استنادا الى قائمة الدرجات التى تحتفظ بها الادارة بصورة سرية
تتميز هذه الطريقة بتلافيها لعنصر التحيز ويؤدى الى تحسين مستوى الاشراف والرقابة الداخلية لأن المشرف المباشر مطالب باستمرار بالملاحظة والتسجيل للوقائع الحرجة مما يعطى صورة دقيقة عن أداء الموظف وجوانب القوة والضعف فى أدائه
يعاب على هذه الطريقة أنها تتطلب من الرؤساء درجة عالية من الكفاءة والصبر

169. ملاحظات

170. الطرق الحديثة للتقييم
6- مقابلات التقييم: عملا بأسلوب الادارة عن طريق المشاركة , تتجه كثير من المنظمات الى تكليف المشرفين بالالتقاء بمرءوسيهم بصفة دورية لمناقشة تقييمه لأدائهم وتوجيهم الى نقاط الضعف والقصور التى تحتاج لمزيد من العناية
أسلوب إجراء مقابلات التقييم ليس بالسهل , إذ أنها لو أديرت بطريقة خاطئة لأدت الى ايجاد فجوة من سؤ الفهم بين الموظف ورئيسه وخلق جو من العداء بينهما
ما يجب مراعاته فى مقابلات التقييم :
1- يجب على المشرف أن يوضح للموظف أن الهدف من المقابلة هو تبادل الرأى حول أداءه فى العمل
2- يجب أن يبدأ بنقاط القوة للموظف ثم يتعرض بعد ذلك لنقاط الضعف
3- يجب أن يطلب من الموظف التعليق على نتائج التقييم ويتيح له فرصة كاملة لإيضاح وجهات نظره ويوضح له أنه على استعداد لمساعدته فى التغلب على نقاط الضعف والقصور
4- من المفضل أن يبدأ الرئيس المشرف بسؤال الموظف عن رأيه وتصوره لطريقة أدائه من نقاط قوة وضعف
يعاب عليها أنها تحتاج الى مستوى عال من القدرة والمهارة لدى المشرفين حتى يستطيعوا أن يديروا الحوار مع مرؤوسيه بالطريقة الصحيحة

171. ملاحظات

172. الطرق الحديثة للتقييم
7- التقييم عن طريق الإدارة بالأهداف والنتائج: تعتمد هذه الطريقة الى اتفاق الرئيس والمرؤوس على الأهداف المطلوب تخصيصها والنتائج المؤدية أليها والوسائل والأساليب التى تتبع لتنفيذها والمعايير التى تستخدمها لقياسها
ويكون التركيز الاساسى فى العمل المشترك للرئيس والمرؤوس تحديد واجبات العمل المطلوب أداؤها وتحديد المعايير التى يقاس عليها هذا الأداء
1- يتولى كل من الرئيس والمرؤوس منفردا – اعداد قائمة واجبات العمل كما يراها ثم يلتقيان لمراجعتها معا للاتفاق عليها
2- الاتفاق بين الطرفين الرئيس والمرؤوس على معايير القياس التى تحدد ما اذا كان مستوى أداء العامل مقبولا , يجب أن تكون هذه المعايير واقعية وعملية ومرنة بما يسمح بإعادة النظر فيها وتعديلها طبقا لتغير ظروف العمل أو أدواته
ويقع على مسؤولية الرئيس المشرف أن يتأكد أن العامل يعرف ويفهم تماما المعايير التى سيقاس أداؤه عليها

173. ملاحظات

174. دور إدارة الموارد البشرية فى تقييم أداء العاملين
تحديد عناصر ومعايير تقييم أداء العاملين من واقع تحليل الوظائف والتوصيف الوظيفى لها
تصميم خطوات وإجراءات قياس الأداء حتى يكون هناك نوع من النمطية فى قياس أداء العاملين فى إدارات المنشأة المختلفة
توزيع استمارات وإجراءات القياس والتقييم على الرؤساء بالإدارات وتحدد لهم موعد القياس ومواعيد تسليم الاستمارات ونتائج قياس الأداء
تقرير حوافز العاملين بناءا على نتائج تقارير الأداء

175. ملاحظات

176. العوامل الداخلة فى تقييم الأداء بفعالية (عناصر التقييم)
أولا : جوانب تتعلق بالقدرات والإمكانات الفنية للفرد :
1- درجة الاعتماد على الفرد : درجة تحمله للمسؤولية
2- كمية الإنتاج : عدد وحدات الانتاج التى أنجزها الفرد
3- جودة الانتاج : الناحية الكيفية درجة إتقان الفرد لإنتاجه
4- القدرة العلمية : ضرورة لوظائف التعليم والتدريب
5- القدرة التنظيمية والإشرافية : للوظائف القيادية
6- الطموح : ويمكن التعرف عليه من خلال اذعان المرؤوس الى تعليمات رئيسه وسعيه الى تنمية قدراته
7- التدريب : يقيس مدى تحصيل الفرد فى البرامج التدريبية
ثانيا : جوانب تتعلق بسلوكيات الفرد وتشمل :
1- المواظبة : يقيس مدى احترام الفرد لمواعيد الحضور والانصراف واللوائح
2- الاستعداد الشخصى : استعداد الفرد لانجاز مهام ضمن توجيه أو تنبيه
3- التكافل : درجة إقدام الفرد على مساعدة زملاءه دون إلزام رسمى
4- الاتزان : تفيد فى الوظائف التى لها صلة بالعملاء والوظائف القيادية

177. ملاحظات

178. مجالات استخدام قياسات الأداء
1- حسن اختيار العاملين الجدد وخاصة فى فترة الاختبار
2- تحديد نوعية البرامج التدريبية
3- تدعيم العلاقات الوظيفية
4- وضع قواعد تحديد العلاوة والمكافآت التشجيعية
5- وضع قواعد إجراء الترقيات والنقل
6- تحسين وتطوير نظم الرقابة والإشراف على العاملين

179. ملاحظات

180. مزايا تقييم أداء العاملين بفاعلية
1- ضمان حد أدنى من العدالة فى التعامل مع العاملين بشكل يبعده عن التحيز فيما يتعلق بالثواب أو العقاب
2- ضمان الاقتصار على اختيار العاملين الأكفاء عند التعيين أو الترقية
3- روح الروح المعنوية للعاملين لإحساسهم بقدرتهم على الانجاز وزيادة ثقتهم فى أنفسهم
4- توحيد أسس تحديد الاجور والمكافآت والعلاوات
5- تحديد الاحتياجات التدريبية للعاملين
6- تضمن هذه القياسات استمرار متابعة الرؤساء لمرؤوسيهم وتقديم تقرير عن مستوى أدائهم

181. ملاحظات

182. عيوب قياسات الأداء 1- اختلاف وجهات نظر الرؤساء
2- التحيز الشخصى : المحاباة – الاضطهاد
3- تعميم نتائج أحد جوانب الأداء على باقى الجوانب
4- التأثر باسم الوظيفة : الوظائف العليا – السكرتارية
5- التأثر بسياسة المنشأة فى الترقية والعلاوات .

183. ملاحظات

184. أهم القضايا المعاصرة فى مجال تقييم الأداء
أولا : ما نوع الأداء المفروض أن يخضع للتقييم ؟
1- هل سيتم التركيز على الأداء الفردى أم الجماعى ؟
2- أى معايير الأداء سوف تحظى بالاهتمام ؟
ثانيا : من هم الأفراد المفروض أن يخضعوا لعملية التقييم ؟
كل الأفراد مع التركيز على الأفراد الجدد أو الذين توجد علامة استفهام حول مستوى أدائهم خلال فترات ماضية
ثالثا : من هو الشخص أو الأشخاص المفضل أن يقوم بعملية التقييم ؟
رابعا : ما هو المفضل التكرارية أو دورية عملية التقييم ؟
خامسا : هل من المفضل إخبار العاملين بنتائج التقييم أم لا ؟

185. ملاحظات

186. تدريب وتطوير الموارد البشرية
التعليم: هو تزويد المتدرب بالمعارف والمهارات التي تتطلبها الوظيفة كحد ادنى لتمكينه من القيام بأعباء هذه الوظيفة.
التدريب: يهدف الى تحسين المعارف والمهارات والمواقف (او الاتجاهات) لهذا الموظف كي يؤدي مهامه بشكل افضل وبفعالية اكبر ...
التطوير: يشمل التدريب على الوظيفة الحالية اضافة الى تأهيله او اعداده للقيام بمهام اكبر واوسع .

187. ملاحظات

188. فوائد التدريب
1- زيادة الانتاج و الأرباح
2- رفع معنويات العاملين
3- تخفيض التكاليف، متطلبات الرقابة وإصابات العمل
4- تحسين الجودة, طرق العمل والاتصال
5- سد النقص في القوى العاملة
6- تقليل نسبة حوادث العمل
7- توفير المهارات اللازمة للنقل والترقى
بناء على ذلك يمكن تعريف التدريب بأنه:
عملية منظمة لزيادة المعرفة, تنمية الخبرة والمهارة وتعديل السلوك اللازم لأداء وظيفة ما بكفاءة واقتدار

189. ملاحظات

190. انواع التدريب إن تصنيف التدريب إلى انواع يخضع لعدة اسس اهمها:
أ- تقسيم من حيث الافراد المتدربين: ويتضمن نوعين من التدريب هما:
1- تدريب فردي.
2- تدريب جماعي.
ب- تقسيم التدريب من حيث مكان التدريب: ويتضمن :-
1- تدريب فى موقع العمل .On – the job training
2- تدريب خارج موقع العمل .Off – the job training

191. ملاحظات

192. انواع التدريب
ج- تقسيم من حيث المضمون او التخصص النوعي: ويتضمن الأنواع الآتية:
تدريب إداري
تدريب مشرفين
تدريب تخصصي
تدريب فني
تدريب مهني
تدريب عمال التشغيل

193. ملاحظات

194. من المسئول عن التدريب؟
المسئول الاول عن التدريب هو الادارة العليا للمنشأة بحكم مسؤوليتها عن التنمية وتطوير القوة العاملة لديها
ويساعد قسم التدريب التابع لإدارة الموارد البشرية الادارة العليا في تخطيط وتنفيذ ومتابعة نشاط التدريب
بعبارة اخرى تضع الادارة العليا السياسة العامة للتدريب والأهداف المطلوب تحقيقها. ويقوم قسم التدريب بالتنفيذ

195. ملاحظات

196. مسئوليات واختصاصات إدارة التدريب
1- المشاركة في صياغة سياسة التدريب وتنفيذها
2- تحديد الاحتياجات التدريبية
3- تصميم وتنفيذ البرامج التدريبية
4- الاشراف على العاملين في الانشطة التدريبية
5- تقييم التدريب ومتابعة النتائج
6- معالجة المشاكل التدريبية
7- وضع ميزانية التدريب

197. ملاحظات

198. أساسيات البرنامج التدريبي
1- تحديد الاحتياجات التدريبية
2- تحديد الاهداف المطلوبة
3- وضع محتوى البرنامج التدريبي واعداد المواد التدريبية
4- اختيار الاساليب والتقنيات السمعية والبصرية المناسبة
5- تهيئة التسهيلات التدريبية
6- استقطاب المدربين الأقوياء
7- استقطاب المشاركين
8- اعداد الموازنة اللازمة للبرنامج
9- اعداد الجدول الزمني للبرنامج

199. ملاحظات

200. البرامج التدريبية الفعالة
برامج التدريب الفعالة هي التى تقوم علي التخطيط السليم والفهم المرتكز علي خطوات متعددة مثل احتياجات المتدربين – المحتوي التدريبى – أساليب وتقنيات التدريب
مواصفات البرامج التدريبية الجيدة :
تحديد الانشطة والتفاعلات لنقل المهارات المعارف للمتدرب
الاستفادة من خبرات ومهارات المتدربين
تحفيز المتدربين علي المشاركة في التقييم
التركيز علي تصميم البرامج المتفاعلة
عدم الافراط في استخدام الوسائط المتعددة
توفير البيئة التدريبية المناسبة
تشجيع المتدربين علي التطبيق
تشجيع المتدربين علي تحمل المسؤولية

201. ملاحظات

202. خطوات ومراحل تصميم البرامج التدريبية
أولا: التحضير للتدريب ويمر بعدة مراحل :
1- تحديد الاحتياجات التدريبية بعدة طرق:
أ- تصميم الجلسات التدريبية
ب- وضع المخططات المبدئية
ج- تقييم البرامج
2- كتابة أهداف البرنامج التدريبى
3- تحديد الجدول الزمنى للبرنامج
4- تحديد طريقة التدريب
5- تحديد وتجهيز مكان التدريب

203. ملاحظات

204. خطوات ومراحل تصميم البرامج التدريبية
ثانيا :اختيار المدرب و عرض البرنامج:
مواصفات المدرب الجيد
1- إيضاح الحالات الواقعة في العمل
2- التحدث بأسلوب سهل
3- التحلي بالصبر
4- استخدام وسائل توضيحية
5- الحصول علي خبرات المتدربون بالمناقشة
6- استخدام المصطلحات الفنية المهنية
7- قيام المتدربين بالتطبيق مع تكرارها أمامهم
8- قبول الانتقاد من المشاركين فى البرنامج

205. ملاحظات

206. تحديد الاحتياجات التدريبية
ان تخطيط التدريب وتنظيمه يبدأ بتحديد الاحتياجات التدريبية وينتهي بالتقييم, الذي يوضح الى أي مدى تمت مقابلة الاحتياجات المحددة.
عليه ويمكن القول بان تحديد الاحتياجات هو الخطوة الاولى والرئيسة في العملية التدريبية.

207. ملاحظات

208. معنى الاحتياجات التدريبية
الاحتياجات التدريبية: ”هي مجموع المتغيرات والتطورات المطلوب احداثها في معرفة وخبرات ومهارات واتجاهات وسلوك العاملين للتغلب على المشاكل التي تحول دون تحقيق النتائج المرجوة او لرفع معدلات الاداء أو لإعداد العاملين لمقابلة التغيير والتطور“
وتهدف عملية تحديد الاحتياجات التدريبية إلى الاجابة على سؤالين هما:
أ- من هم الاشخاص المطلوب تدريبهم؟
ب- ما هو نوع التدريب المطلوب لهم وما مداه الزمني؟

209. ملاحظات

210. تحديد الاحتياجات التدريبية
- الحاجة الى التدريب على مستوى المؤسسة
وهي تحديد الدوائر والأقسام والوحدات التي تحتاج التدريب اكثر من غيرها لضعف الاداء او التوسع او تغيير المعدات
- الحاجة الى التدريب على مستوى الوظيفة
أي متطلبات الوظيفة كما هي مبينة في الوصف الوظيفي والمواصفات التي يجب ان يتمتع بها من يشغل هذه الوظيفة
الحاجة الى التدريب على مستوى الافراد
أي الفجوة بين المعارف والمهارات والاتجاهات المتوقعة من الموظف وبين المستوى الفعلي الذي يمارسه هذا الموظف

211. ملاحظات

212. تحديد الاحتياجات التدريبية
بالإضافة إلى ما سبق فانه يمكن تقسيم الاحتياجات التدريبية من حيث الزمن إلى حالية ومستقبلية
الحالية: هي المرتبطة بالحاضر كالقصور في اداء الموظف الحالي او الحاجة لرفع معدلات الاداء الحالي او تعلم طرق عمل جديدة
المستقبلية: هي المرتبطة بخطط التنمية والتطوير والتغيرات المتوقعة سواء كانت فنية. مالية أو ادارية

213. ملاحظات

214. اهمية تحديد الاحتياجات التدريبية
تنبع اهمية تحديد الاحتياجات التدريبية من ضرورة تخطيط التدريب وتنظيمه؛ لان اجراء التدريب دون تخطيط يجعله غير مجدِ وهدر للوقت والجهد والمال حيث يصعب صياغة اهداف التدريب وقياس العائد منه دون تحديد للاحتياجات التي هي الخطوة الرئيسة في تخطيط وتنظيم التدريب

215. ملاحظات

216. مصادر الاحتياجات التدريبية
تستخلص الاحتياجات التدريبية من كل او بعض المصادر الآتية:
سياسة المنشأة (النظم, اللوائح والقوانين التي تحكمها)
التغيرات في البيئة المحيطة بالمنشأة التي تتطلب تفاعل المنشأة معها
توصيف الوظائف وتحليلها
تقارير تقييم الاداء والكفاءة
الآثار المترتبة على تغيير المعدات والآلات
متطلبات تغيير نظام العمل وظروفه
الاهداف المطلوب تحقيقها بواسطة الدوائر والأقسام والوحدات
خطط الترقيات وتطوير القوى العاملة
ارتفاع التكاليف والمصروفات
الاختبارات

217. ملاحظات

218. من الذي يحدد الاحتياجات التدريبية ؟
الموظف
يتم تحديد واقعي
للاحتياجات
التدريبية بواسطة:
الرئيس المباشر
دائرة التدريب
لا تكتمل جهود هؤلاء الافراد الا اذا كان هناك تأييد من جانب الادارة العليا وتسهيل لمهام واقتناع بدورهم ووعي بأهمية تحديد الاحتياجات التدريبية لإقامة التدريب على اساس سليم للوصول الى الاهداف المرجوة منه

219. ملاحظات

220. من المسئول عن تحديد الاحتياجات التدريبية
الادارة العليا: هي التي توجه بتحديد الاحتياجات التدريبية وتضع ادارة التدريب عند قيامها بهذا النشاط. ويشمل دور الادارة العليا ايضا اشراك قسم التدريب التابع لإدارة الموارد البشرية في رسم السياسة العامة للمنشأة وصياغة الاهداف
مدير او رئيس الدائرة: هو الذي يحدد القصور على مستوى الدائرة والقسم وعلى مستوى الوظائف

221. ملاحظات

222. من المسئول عن تحديد الاحتياجات التدريبية
الرئيس المباشر للموظف: هو الذي يقوم بتحديد القصور في اداء الموظف وتحديد ما هو مطلوب لتطوير إمكانيات الموظف وترقيته
الموظف المعني بالتدريب: ينحصر دوره في تحديد ما يمكن ان يقوم به هو شخصيا لتطوير أدائه ومقابلة احتياجات تطوره
المدرب ومصمم البرامج التدريبية: وينحصر دوره في تحويل الاحتياجات التدريبية إلى برامج تدريبية

223. ملاحظات

224. طرق جمع المعلومات لتحديد الاحتياجات التدريبية
تحليل الوثائق والمستندات كبطاقات الوصف الوظيفي. تقارير تقييم الاداء. تحليل الوظائف. البيانات المالية... الخ
الاستبيان
المقابلة
ملاحظة السلوك

225. ملاحظات

226. تحديد الاحتياجات التدريبية
ما هو الاحتياج التدريبي
تحليل التنظيم
للشركة
كفاءة وفاعلية
التدريب
أين الاحتياج التدريبي
من الذي يحتاج التدريب
تحليل العمل
تحليل الفرد

227. ملاحظات

228. أ- تحليل التنظيم للشركة
تقوم دائرة التدريب هنا بعملية تشخيص للوضع التنظيمي الفعلي ، وذلك بدراسة وتحليل العناصر آلاتية:
أهــــداف الشركة ، بناءها التنظيمي ، سياساتها ، هيكلها الوظيفي ، خصائص القوى العاملة بها ، درجات الكفاءة لاستغلال الموارد المتاحة.

229. ملاحظات

230. ب- تحليل العمل
ويهدف الى تحديد نوع المهارات والمعلومات والاتجاهات المطلوبة لإتمام العمل والمعايير التي تقاس بها درجة تحصيل الفرد لهذه المتطلبات ويتم ذلك بدراسة وتحليل مجموعة من العناصر هي :
الوصف الوظيفي المعمول به، مواصفات شاغل الوظيفة، اهداف الوظيفة، مجالات النتائج ومعدلات الاداء ، التغيرات او التعديلات التي تطرأ على هذه العناصر.

231. ملاحظات

232. ج- تحليل الفرد
ويهدف الى التعرف على نوع المعلومات والمهارات والاتجاهات التي تلزم شاغل الوظيفة لكي يطور اداءه ويرفع إنتاجيته

233. ملاحظات

234. تصميم البرنامج وإعداد المادة التدريبية
يشمل تصميم البرنامج وإعداد المادة التدريبية ما يأتي:
تحديد الاشخاص المطلوب تدريبهم
اختيار نوع التدريب
تحديد مدة التدريب
اختيار الطرق والوسائل التي تستخدم في التدريب
تحديد مكان التدريب
تحديد تكلفة التدريب

235. ملاحظات

236. خطوات تصميم البرنامج التدريبي
 هداف البرنامج التدريبي
 محتويات البرنامج
 أساليب ومعدات التدريب
 توقيت وموقع التدريب
 المتدربون
 المدربون
 ميزانية البرنامج
 منسق البرنامج

237. ملاحظات

238. تقييم التدريب
ويعني قياس العائد من التدريب وأثره على الاداء الوظيفي للمتدرب
كما يوفر التقييم المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات حول مستقبل التدريب

239. ملاحظات

240. تقييم التدريب
التقييم عملية تهدف الى قياس فاعلية وكفاءة الخطة التدريبية ومقدار تحقيقها للاهداف المقررة وإبراز نواحي القوة والضعف فيها من خلال:
1- تقييم كفاءة خطوات العملية التدريبية
يتم التأكد من انجاز البرنامج التدريبي وهذا يشمل تقييم تحديد الاحتياجات التدريبية ، تقييم تصميم البرنامج ، تقييم كفاءة المدرب ، تقييم تعلم المتدرب، تقييم وسائل التدريب
2- تقييم تحقيق أهداف التدريب التطبيقية
التأكد من نقل اثر التدريب ( المهارات ، المعارف ، السلوك) إلى واقع العمل واستخدام تلك المعطيات في تحسين أداء الموظف وبالتالي رفع كفاءة اداء الشركة بوجه عام

241. ملاحظات

242. تقييم البرنامج التدريبي ومتابعته
ردود الفعل (Immediate Reaction or Feedback)
هل المشاركون راضون عن البرنامج التدريبي ؟
التعلم (Learning)
ماذا تعلم المشاركون من البرنامج التدريبي ؟
السلوك (Behavior)
هل تغير سلوك المشاركون نتيجة البرنامج التدريبي؟
النتائج (Results)
هل يؤثر التغيير في سلوك المتدربين تأثيرا ايجابيا في مكان العمل ؟

243. ملاحظات

244. مراحل عملية تقييم التدريب
أ- مرحلة ما قبل التدريب
وتتمثل هذه المرحلة في تقييم تحديد الاحتياجات التدريبية، وتصميم البرنامج التدريبي. وهنا تقوم دائرة للتدريب بتحليل الاحتياجات التدريبية الى تحليل للتأكد من الحاجة الفعلية للتدريب والتأكد من ارتباط الاحتياجات التدريبية بأهداف وسياسات الشركة ومحاولة التنبؤ بعوائد التدريب على الشركة والوظيفة والموظف ، كذلك يتم خلال هذه المرحلة اختيار البرنامج المناسب او تصميم البرنامج أو البرامج المناسبة لاحتياجات الشركة التدريبية

245. ملاحظات

246. مراحل عملية تقييم التدريب
ب- مرحلة أثناء التدريب
تتم عملية التقييم في هذه المرحلة من خلال:
1- تقييم خطوات تنفيذ البرنامج التدريبي ويشمل تقييم الوسائل المستخدمة في التدريب ، الوقت المخصص للتدريب وتوزيعه ، الطرق والتقنيات المستخدمة في التدريب وغير ذلك للتأكد من توافق عملية تنفيذ البرنامج مع الخطة الموضوعة له ، وفي حال وجود أي خلل في تنفيذ الخطة فان التقييم يساعد على تصحيح مسار البرنامج
2- تقييم أداء المدرب والمتدرب خلال تنفيذ البرنامج ، ويشمل هذا قياس تحصيل وأداء المتدربين ومعرفة مدى تجاوبهم مع المعارف والمهارات التي يقدمها ومدى ارتباطها بالمهام والواجبات في ميدان العمل . وهنا يأتي دور التقييم لتصحيح مسار البرنامج لما يتلاءم مع متطلبات وقدرات المتدربين
كما يتم في هذه المرحلة تقييم أداء وقدرات المدرب. ذلك ان المدرب الذي هو دون المستوى المطلوب أولا تتوفر لديه المهارات المطلوبة لتنفيذ البرنامج سيؤدي الى فشل البرنامج في تزويد المتدربين بمهارات العمل المطلوبة حتى مع وجود أفضل الخطط والإمكانيات والوسائل وأجهزة التدريب
ولعل من فوائد تقييم المدرب وضع معايير لاختيار المدربين مستقبلا ووضع معايير اختيارهم، اضافة الى الفائدة الآتية وهي انقاذ البرنامج من الفشل واستبدال مدرب بآخر اكثر قدرة

247. ملاحظات

248. مراحل عملية تقييم التدريب
ج- مرحلة ما بعد التدريب
وتركز هذه المرحلة على نوعين من التقييم هما:
1- تقييم المتدربين بعد نهاية البرنامج
وهنا يقوم المتدربون بتقييم البرنامج التدريبي ويشمل هذا التقييم أهداف البرنامج، مواضيع التدريب، وسائل التدريب، الطرق المستخدمة في التدريب، وقت البرنامج، مدة البرنامج، قاعات التدريب، قدرات المدرب وغيرها
ويعتبر هذا العامل عامل رئيسي في وضع تصورات واستراتيجيات التدريب واتخاذ قرارات التغيير، ذلك ان المتدرب هو المستهدف الاول من العملية التدريبية وبالتالي فان ملاحظاته وأحكامه تعتبر من المدخلات الضرورية في تقييم البرنامج التدريبى ، هذا مع ملاحظة موضوعية تقييم المتدربين
2- تقييم أثر التدريب
يعتبر هذا الجزء من تقييم ما بعد التدريب الهدف النهائي لعملية التقييم، حيث إن هدف التدريب رفع كفاءة العاملين وبالتالي زيادة وتطوير مخرجات الشركة

249. ملاحظات