1. פיתוח ארגוני בשירות האסטרטגיה כנס הדרכה 2009
פיתוח ארגוני בשירות האסטרטגיה כנס הדרכה 2009

2. פיתוח ארגוני אופרציה אסטרטגיה אדמיניסטרציה בכירות שותפות פסיביות מינוף
יצירתיות
פריצה
אסטרטגיה
שותפות
שינויים
חדשנות
צמיחה
אדמיניסטרציה
פסיביות
אתגרים
שמרנות
צמצום

3. המשבר הכלכלי – מציאות משתנה
דגש על תזרים מזומנים ורווחיות
מיקוד על החזר השקעה
חשיבות למוצר בר מכירה
קיצוץ משאבים ופיטורין
מורל נמוך וחרדה
שוק של מעסיקים
OUT
- דגש על מחיר המניה והכנסות
- דגש על TTM, רעיונות וחדשנות
- שפע משאבים
- מוטיבציה גבוהה
- התמקצעות נקודתית
- שוק של עובדים
- קושי בגיוס ובשימור
Do More For Less

4. האם ניתן לוותר / לקצץ בפעילות הפיתוח הארגוני?

5. בתנאי שנוכיח פיתוח ארגוני הכרחי, יעיל ורלוונטי
לא!
בתנאי שנוכיח פיתוח ארגוני הכרחי, יעיל ורלוונטי
האם ניתן לוותר / לקצץ בפעילות הפיתוח הארגוני

6. פיתוח ארגוני – הגדרה
תהליך של יצירת שינוי בסיסי ומתוכנן במהות הארגונית.
תהליך שינוי, המתמקד בתרבות הארגונית, בתהליכים ומבנים
ארגוניים ובפרספקטיבה המערכתית;
התערבות מערכתית, העושה שימוש בידע השאוב ממדעי ההתנהגות
ליצירת שינוי מתוכנן לשיפור ולחיזוק אסטרטגיות ארגוניות, מבנים
ותהליכים, במגמה להביא להתייעלות ארגונית והתפתחות הפרטים
בארגון.
הגדרה אקלקטית – תמהיל של 10 הגדרות שונות

7. פיתוח ארגוני הכרחי, יעיל ורלוונטי
ארגון דינאמי
ליבה מקצועית רגישה
פיתוח ארגוני יעיל , המבטיח אפקטיביות גבוהה והצלחה עסקית, חייב להיות בעל יכולת הסתגלות לארגון (מבנה, תרבות והשלב במחזור החיים הארגוני ) ולסביבה החיצונית – ולהיגזר מהם
שוק – משבר כלכלי

8. האתגר עיצוב פיתוח ארגוני הכרחי, התומך ביישום תהליכי שינוי
אסטרטגיים במציאות משתנה
תפקיד
תצורה

9. שלושה סיפורי הצלחה
הבינו את משמעות המציאות הכלכלית העכשווית במובן הארגון ותרבותו
זיהו את ההזדמנויות הנגזרות
יישמו התערבות חוצת ארגון ממוקדת ומבוססת ביצוע
יצירתיות נוצרת כשאין
יצרו שינוי אסטרטגי חוצה ארגון, המדגים מקצועיות וחדשנות בהדרכה ובפיתוח ארגוני

10. - CASE STUDIESדמותה של הצלחה
הטמעת
שינוי
שינוי אסטרטגי
ערכי
מבני
עסקי
תכנון
עיצוב והטמעת תרבות ניהולית כחלק מניהול שינוי:
ביצוע ההתערבות
הכשרת / פיתוח מנהלים ממוקד יעדים:
מדידה ובקרה
הערכה ומשוב ממוקדי יעדים עסקיים התנהגותיים:
Case studies ידונו בשאלת התאמת הפיתוח הארגוני להטמעת שינויים אסטרטגיים – בעת מיתון עולמי:
עיצוב והטמעת תרבות ניהולית כחלק מניהול שינוי – פריגו ישראל
חברת פריגו ישראל התמודדה בשנה החולפת עם שלושה אתגרים במקביל:
1. מיזוג עם חברה אמריקאית – על כל המשמעויות הנלוות של התמודדות עם הבדלים תרבותיים, ניהוליים ושינוי במטרות העסקיות
2. התגברות התחרות ושינויים מבניים בשוק התרופות
3. המשבר הכלכלי העולמי – הפוקד את המשק כולו, ובעל השלכות משמעותיות על חברות גלובאליות
משאבי אנוש והפיתוח הארגוני בפריגו ישראל הצליחו לענות על דחיפות הצורך בשינוי תרבות ניהולית כחלק מניהול שינוי – ובאמצעות התערבות אפקטיבית הצליחו להאיץ המהלך.
איך? – "הבמה" של גב' ורדה גרטלר יפעת, מנהלת הדרכה ופיתוח ארגוני , פריגו ישראל
הכשרת / פיתוח מנהלים ממוקד יעדים (ביצוע) – מלם-תים
מלם תים היא חברה רב תחומית, המתמודדת בשוק תחרותי מאוד. יישמה מודל רב שכבתי של פיתוח מנהלים – במטרה לעצב שדירת ניהול ומנהיגות מובילה , בדגש על התמודדות עם המשבר הכלכלי והיציאה ממנו בעמדת חוזק והובלה.
המודל דינאמי ומאפשר התאמה של ההכשרה הניהולית הן בתפקיד והן לתפקיד (עתודה) , כאשר הבוגרים מהווים קאדר ראוי של מועמדים פוטנציאליים לתכניות ה - TALENT הארגוניות.
לסיפור המלא – גב' ניצן ואן-ראלטה כץ, מנהלת פיתוח ארגוני , מלם תים
הערכה ומשוב ממוקדי יעדים עסקיים – התנהגותיים – כ.א.ל
ה – case study האחרון הינו של החברה הותיקה כרטיסי אשראי לישראל (כ.א.ל), אשר כתוצאה מהתערבות רגולאטורית נדרשה להתפתח ולהתאים עצמה , עסקית ותשתיתית, למציאות של שוק תחרותי מאוד.
תוך מצוינות ונועזות עסקית, התאימה כ.א.ל את עצמה לצרכי ה – BUSINESS, ובאמצעות הרחבת מגוון העיסוקים מיצבה את עצמה כחברה המספקת פתרונות אשראי.
בכדי לתמוך במטרות, הוביל הפיתוח הארגוני ב – כ.א.ל מהלך חדשני של שימוש בפלטפורמת תהליך משאבי – אנושי "רך" להטמעת תהליך עסקי.
גב' עדי פיין, מנהלת מח' פיתוח ארגוני והדרכה ב – כ.א.ל , תשכיל אותנו באופן בו תהליך משאב אנושי תומך משמעותית ב - BUSINESS .

11. שינוי התרבות הניהולית - האם ניתן להאיץ את התהליך
שינוי התרבות הניהולית - האם ניתן להאיץ את התהליך? הכנס השנתי להדרכה, יוני 2009
ורדה גרטלר-יפעת, מנהלת פיתוח ארגוני, פריגו ישראל
אסנת ציפר, מנהלת פרויקטים, נירם גיתן

12. מבנה המצגת רקע: פריגו, שינויים מעט על התוכנית מה השגנו ייחודי במעטפת
פיתוח ארגוני הכרחי = שתומך באפקטיביות ארגונית והצלחה עסקית בזכות התאמת הליבה הניהולית (כתשתית להתאמת הליבה המקצועית) לשוק.
ייחודי במבנה ובתהליך

13. לספק מוצרי בריאות ברמה גבוהה במחיר השווה לכל נפש
רקע: פריגו, שינויים
המטרה שלנו
לספק מוצרי בריאות ברמה גבוהה במחיר השווה לכל נפש
Our Mission
Providing high-quality healthcare products that are affordable for all people

14. 30+ Billion tablets / year, 3 Billion liquid doses / year
רקע: פריגו, שינויים
30+ Billion tablets / year, 3 Billion liquid doses / year
Around the world, 90+ million times a day, someone consumes a Perrigo product!!!!!

15. Perrigo Today $ 2.0 billion (on annual run rate) sales Global Company
רקע: פריגו, שינויים
Perrigo Today
$ 2.0 billion (on annual run rate) sales Global Company
5 Business Segments
CHC - Consumer healthcare products
US Generic Rx
API - Active Pharmaceutical Ingredients
Cosmetic & Toiletry products
Israeli Pharmaceuticals & Diagnostic equipment
More than 6,200 employees in 11 countries
Perrigo Israel:
1,700 Employees
5 sites, 3 plants
325 $ million sales

16. מדוע היה צורך בהאצת השינוי בתרבות הניהולית?
רקע: פריגו, שינויים
מדוע היה צורך בהאצת השינוי בתרבות הניהולית?
חברה בשינוי
מאגיס לפריגו
מחברה משפחתית לגלובלית ומטריציונית
מתפיסת שותפות ובעלות לביצוע ודיווח
שינויים פרסונאליים בהנהלת החברה
סביבה משתנה
תחרות גוברת, קונסולידציה של עסקים ואינטגרציה אנכית
שינויים בסביבה העסקית – מכלכלה צומחת למשבר (שוק הפארמה לא קטן – התחרות מתעצמת)
דרישות שונות מצריכות כישורים שונים
תחרות על ההון האנושי
שינויים...מדוע היה צורך בהאצת השינוי בתרבות הניהולית? לאיזו תרבות ניהולית אנו שואפים?
את האמרה השחוקה שצריך לעבוד דרך המנהלים כולם מכירים
שינוי תרבות ניהולית כשלב ראשון של שינוי תרבות ארגונית שהוא תהליך כבד וממושך. שינויים בכלכלה קרו תוך כדי התוכנית.

17. מעט על התוכנית מטרת העל של התוכנית בדרג הבכיר יותר – קבוצות הטרוגניות
הצורך בשותפים מובילים לניהול השינוי
שינוי תרבות ניהולית, שינוי תפיסת תפקיד, העצמה
חלק משינוי תרבות ארגונית
בדרג הבכיר יותר – קבוצות הטרוגניות
קבוצות במקביל
ארבעה דרגי ניהול
15 קבוצות
200+ משתתפים
מה שעשיתי קודם שנחשב מצוין עכשיו הוא כבר לא מספיק טוב

18. מטרות התכנית
לפתח קבוצת מנהלים מקצועיים ומיומנים שיאפשרו לחברה להשיג את יעדיה.
פיתוח יכולות אישיות-ניהוליות בתחום הנעת אנשים, ניהול משימות, תהליכים ושגרות ניהול.
להטמיע שפה ותפיסה ניהולית אחידה.
לחזק את המחויבות ותחושת השייכות של הצוות הניהולי של העובדים לפריגו ישראל.
לגבש את המנהלים כקבוצות עמיתים המקיימות תהליכי למידה וחשיבה משותפת.

19. תכני מפגשים מפגש 1: תפיסת התפקיד הניהולי וסגנונות ניהול
מפגש 1: תפיסת התפקיד הניהולי וסגנונות ניהול
מפגש 2: מוטיבציה ושימור עובדים, חניכת עובדים
מפגש 3: פיתוח עובדים, מתן משוב, תקשורת בינאישית
מפגש 4: ניהול ופיתוח עבודת צוות
מפגש 5: ניהול מוכוון תוצאות – ניהול יעדים, משימות וסדרי עדיפויות
מפגש 6: השפעה ללא סמכות, שיתופי פעולה וניהול קונפליקטים
מפגש 7: ניהול ממשקים
מפגש 8: ניהול והובלת שינוי + סיכום

20. לוח זמנים מעט על התוכנית מאי אפריל מרץ פבר. ינואר דצמ. נוב. אוקט. ספט.
אוג'
יולי
יוני
מאי
קבוצה 9 דרג 4 – בני ברק – כספים חטיבת התרופות, מע' מידע (6 ימים)
פיילוט
קבוצה 1 דרג 3
קבוצה 7 דרג 4 כימאגיס ר"ח (6)
קבוצה 8 דרג 4 כימאגיס ר"ח (6)
קבוצה 2 דרג 3
קבוצה 14 – ר"צ תפעול כימאגיס ר"ח (5)
קבוצה 10 דרג 4 קרליין פ"ת וירוחם (6)
קבוצה 3 דרג 3
קבוצה 11 – ר"צ מפעל קרליין ירוחם (5) -
קבוצה 4 דרג 3
קבוצה 5 דרג 3
קבוצה 12 – ר"צ ירוחםPIP (6)
זו תוכנית רגילה מבחינת תוכן, מה שמיוחד זה המבנה והתהליך
הנהלה מאוד מעורבת
הוחלט על הטרוגני
זה שהיה צפוף וכולם עשו יחד
זה שזה היה מאוד קשור לשינוי שהחברה עוברת
קבוצה 6 דרג 3
קבוצה 13 – ר"צ PIPירוחם קבוצה של 22 (5)
קבוצה 15 – ר"צ תפעול קרליין ירוחם (5)
שבועות 29.5
יום העצמאות
פסח –

21. מה השגנו
מה השגנו?
"התרומה של התוכנית עצומה. אני יכולה לדבר גם על רמת הפרט וגם על הדרג הניהולי כקבוצה:
ברמת הפרט, כל מנהל אצלנו שהשתתף מרגיש שהארגון משקיע בו ומעוניין לפתח אותו ולסייע לו להצליח בתפקיד. בנוסף – הם מיישמים כלים שהם קיבלו כך שבפעל מבצעים את התפקיד הניהולי שלהם בצורה טובה יותר כלפי האנשים שלהם, מקיימים שגרות ניהול מסודרות יותר, משתמשים הרבה יותר במשוב
ברמת הדרג הניהולי – נוצרה שפה ניהולית אחידה ויש שיח על מה מצופה מאיתנו
כמנהלים".
איילה קוסט, סמנכ"ל איכות, כימאגיס
"אני יושב עם מנהלת העבודה, אנחנו מדברים על הסיטואציה, פותחים יחד את הקלסר וחושבים מהן האלטרנטיבות ומה נכון לעשות כמנהלים".
מנהל מחלקה, מפעל ייצור תרופות
הצמתים השונים של הטמעת תהליכי שינוי

22. ייחודי במעטפת
מה היה ייחודי במעטפת ?
אבחון ארגוני בהתמקד על מוכנות הארגון באמצעות העבודה על התכנים
עוד בשלב האבחון - אבחון רחב ומעמיק (כמה שיותר דרגים, כמה שיותר אנשים), הקשבה
באיזה צומת שינוי הארגון נמצא?
מהי מידת המוכנות לשינויים?
רלוונטיות ברמת ההנהלה- איך רתמנו את ההנהלה למהלך
מהלך כולל
ועדת היגוי מכל היחידות
פיילוט
עדכון הנהלה וסמנכ"לים
מפגשי ממונים
פאנלים עם הנהלות בסיומי קורס
צוות היגוי – בחירת המשתתפים, מעורבות נמשכת .
מה מיוחד בתוכנית? הצמתים השונים של הטמעת תהליכי שינוי
התשובה : כן
תמיכה של ההנהלה
הבנת ההכרח
לקלוע לתוכן- לצורך, שאנשים יבינו שהם קודם כל מקבלים מענה על מה שהם צריכים, שהצורך שלהם בין השאר בעצם נובע משינוי בסביבה ובתוך החברה (למה מה שעשיתי עד היום כמנהל לא מספיק טוב) ודרך זה לעשות ניהול שינוי
התוכנית הייתה כלי שרת לניהול השינוי

23. מה היה ייחודי במבנה ובתהליך?
האצה – קבוצות מקבילות, 12 קבוצות תוך שנה אחת
שינוי ברמת הפרט:
תוכן תהליך, שינוי mindset, מעגל ההשפעה, יציאה מאזורי הנוחות
פתיח של מנכ"ל
דיאלוג בין דרגי ניהול – שיעורי בית
שיתוף מנהלים בכירים כמרצים
מפגשי ממונים
מצגות יחידתיות
תוכנית יישומית – מיקוד בפרקטיקה ובפחות בתיאוריות

24. סיכום - האם ניתן להאיץ שינוי בתרבות ניהולית וכיצד?
התשובה : כן
תנאים חיוניים:
תמיכה של ההנהלה (הבנת ההנהלה בהכרח)
"קליעה" לצורך - אנשים הבינו שהם קודם כל מקבלים מענה לצורכיהם
מערכות תומכות (כגון כנס מנהלים רבעוני)

25. תודה

26. - CASE STUDIESדמותה של הצלחה
הטמעת
שינוי
שינוי אסטרטגי
ערכי
מבני
עסקי
תכנון
עיצוב והטמעת תרבות ניהולית כחלק מניהול שינוי:
ביצוע ההתערבות
הכשרת / פיתוח מנהלים ממוקד יעדים:
מדידה ובקרה
הערכה ומשוב ממוקדי יעדים עסקיים התנהגותיים:
Case studies ידונו בשאלת התאמת הפיתוח הארגוני להטמעת שינויים אסטרטגיים – בעת מיתון עולמי:
עיצוב והטמעת תרבות ניהולית כחלק מניהול שינוי – פריגו ישראל
חברת פריגו ישראל התמודדה בשנה החולפת עם שלושה אתגרים במקביל:
1. מיזוג עם חברה אמריקאית – על כל המשמעויות הנלוות של התמודדות עם הבדלים תרבותיים, ניהוליים ושינוי במטרות העסקיות
2. התגברות התחרות ושינויים מבניים בשוק התרופות
3. המשבר הכלכלי העולמי – הפוקד את המשק כולו, ובעל השלכות משמעותיות על חברות גלובאליות
משאבי אנוש והפיתוח הארגוני בפריגו ישראל הצליחו לענות על דחיפות הצורך בשינוי תרבות ניהולית כחלק מניהול שינוי – ובאמצעות התערבות אפקטיבית הצליחו להאיץ המהלך.
איך? – "הבמה" של גב' ורדה גרטלר יפעת, מנהלת הדרכה ופיתוח ארגוני , פריגו ישראל
הכשרת / פיתוח מנהלים ממוקד יעדים (ביצוע) – מלם-תים
מלם תים היא חברה רב תחומית, המתמודדת בשוק תחרותי מאוד. יישמה מודל רב שכבתי של פיתוח מנהלים – במטרה לעצב שדירת ניהול ומנהיגות מובילה , בדגש על התמודדות עם המשבר הכלכלי והיציאה ממנו בעמדת חוזק והובלה.
המודל דינאמי ומאפשר התאמה של ההכשרה הניהולית הן בתפקיד והן לתפקיד (עתודה) , כאשר הבוגרים מהווים קאדר ראוי של מועמדים פוטנציאליים לתכניות ה - TALENT הארגוניות.
לסיפור המלא – גב' ניצן ואן-ראלטה כץ, מנהלת פיתוח ארגוני , מלם תים
הערכה ומשוב ממוקדי יעדים עסקיים – התנהגותיים – כ.א.ל
ה – case study האחרון הינו של החברה הותיקה כרטיסי אשראי לישראל (כ.א.ל), אשר כתוצאה מהתערבות רגולאטורית נדרשה להתפתח ולהתאים עצמה , עסקית ותשתיתית, למציאות של שוק תחרותי מאוד.
תוך מצוינות ונועזות עסקית, התאימה כ.א.ל את עצמה לצרכי ה – BUSINESS, ובאמצעות הרחבת מגוון העיסוקים מיצבה את עצמה כחברה המספקת פתרונות אשראי.
בכדי לתמוך במטרות, הוביל הפיתוח הארגוני ב – כ.א.ל מהלך חדשני של שימוש בפלטפורמת תהליך משאבי – אנושי "רך" להטמעת תהליך עסקי.
גב' עדי פיין, מנהלת מח' פיתוח ארגוני והדרכה ב – כ.א.ל , תשכיל אותנו באופן בו תהליך משאב אנושי תומך משמעותית ב - BUSINESS .

27. מנהלת פיתוח ארגוני והדרכה
מודל רב שכבתי
לפיתוח מנהלים
נתי דרוטין
מנכ"ל ריאליטי
קבוצת מלם-תים
ניצן ון-ראלטה כץ
מנהלת פיתוח ארגוני והדרכה
קבוצת מלם-תים

28. לשם ההכרות הגדולה ITקבוצת מלם-תים היא חברת האינטגרציה וה-
הגדולה ITקבוצת מלם-תים היא חברת האינטגרציה וה-
והמובילה בשוק הישראלי
ריאליטי היא חברת-בת של קבוצת מלם-תים ומשמשת זרוע ההדרכה
וההטמעה של תהליכים תומכי עסקים ללקוחות. בנוסף, מנהלת החברה גם את המכללה הטכנולוגית מלם-תים הדרכה
תחומי העיסוק של ריאליטי:
1. תחום ההדרכה וההטמעה
2. תחום פיתוח ההדרכה
3. תחום הייעוץ הארגוני
4. מיקור-חוץ של יועצים בתחומי ההדרכה

29. מטרות ויעדים שיפור האפקטיביות הארגונית באמצעות ליווי מנהלי הארגון
שיפור האפקטיביות הארגונית באמצעות ליווי מנהלי הארגון
והכשרתם לכדי הובלת הארגון ועובדיו לעמידה ביעוד
ובמטרות הארגון.
הדרך בה בחרנו: מודל רב שכבתי לפיתוח מנהלים עפ"י
ארבעה צירים מרכזיים-
1. הקניית מיומנויות וכלים ניהוליים
2. תהליכים תומכי ביצועים
3. תהליכים תומכי עסקים (Business Partner)
4. תהליכים חוצי חברה

30. צירי המודל
הערכת ביצועי מנהלים
חניכה לכדי ביצועים
תרגיל דמוי מציאות 30

31. מודל רב שכבתי

32. צוות ההובלה

33. ולסיום - תרגיל הסיכום
פרויקט הסיום מוצג להנהלה הבכירה של הארגון ועוסק בסוגיית תוכן ממשית המדמה פרויקט עתידי בארגון/ בעיה ממשית בתחומי העיסוק של הארגון
תרגיל הסיום נבנה על פני יומיים שלמים
לאורך התרגיל מתכנסת מנהלת פרויקט וצוותי עבודה
מובילים משימות
מבוסס Case Study ארגוניים אשר מובילים לפתרון
בעיה ממשית העומדת על פרק היום הניהולי של
הנהלת החברה

34. בקרה בקרה ושוב בקרה... האם השגנו את המטרה:
האם השגנו את המטרה:
שיפור האפקטיביות הארגונית באמצעות ליווי מנהלי הארגון
והכשרתם לכדי הובלת הארגון ועובדיו לעמידה ביעוד
ובמטרות הארגון.

36. - CASE STUDIESדמותה של הצלחה
הטמעת
שינוי
שינוי אסטרטגי
ערכי
מבני
עסקי
תכנון
עיצוב והטמעת תרבות ניהולית כחלק מניהול שינוי:
ביצוע ההתערבות
הכשרת / פיתוח מנהלים ממוקד יעדים:
מדידה ובקרה
הערכה ומשוב ממוקדי יעדים עסקיים התנהגותיים:
Case studies ידונו בשאלת התאמת הפיתוח הארגוני להטמעת שינויים אסטרטגיים – בעת מיתון עולמי:
עיצוב והטמעת תרבות ניהולית כחלק מניהול שינוי – פריגו ישראל
חברת פריגו ישראל התמודדה בשנה החולפת עם שלושה אתגרים במקביל:
1. מיזוג עם חברה אמריקאית – על כל המשמעויות הנלוות של התמודדות עם הבדלים תרבותיים, ניהוליים ושינוי במטרות העסקיות
2. התגברות התחרות ושינויים מבניים בשוק התרופות
3. המשבר הכלכלי העולמי – הפוקד את המשק כולו, ובעל השלכות משמעותיות על חברות גלובאליות
משאבי אנוש והפיתוח הארגוני בפריגו ישראל הצליחו לענות על דחיפות הצורך בשינוי תרבות ניהולית כחלק מניהול שינוי – ובאמצעות התערבות אפקטיבית הצליחו להאיץ המהלך.
איך? – "הבמה" של גב' ורדה גרטלר יפעת, מנהלת הדרכה ופיתוח ארגוני , פריגו ישראל
הכשרת / פיתוח מנהלים ממוקד יעדים (ביצוע) – מלם-תים
מלם תים היא חברה רב תחומית, המתמודדת בשוק תחרותי מאוד. יישמה מודל רב שכבתי של פיתוח מנהלים – במטרה לעצב שדירת ניהול ומנהיגות מובילה , בדגש על התמודדות עם המשבר הכלכלי והיציאה ממנו בעמדת חוזק והובלה.
המודל דינאמי ומאפשר התאמה של ההכשרה הניהולית הן בתפקיד והן לתפקיד (עתודה) , כאשר הבוגרים מהווים קאדר ראוי של מועמדים פוטנציאליים לתכניות ה - TALENT הארגוניות.
לסיפור המלא – גב' ניצן ואן-ראלטה כץ, מנהלת פיתוח ארגוני , מלם תים
הערכה ומשוב ממוקדי יעדים עסקיים – התנהגותיים – כ.א.ל
ה – case study האחרון הינו של החברה הותיקה כרטיסי אשראי לישראל (כ.א.ל), אשר כתוצאה מהתערבות רגולאטורית נדרשה להתפתח ולהתאים עצמה , עסקית ותשתיתית, למציאות של שוק תחרותי מאוד.
תוך מצוינות ונועזות עסקית, התאימה כ.א.ל את עצמה לצרכי ה – BUSINESS, ובאמצעות הרחבת מגוון העיסוקים מיצבה את עצמה כחברה המספקת פתרונות אשראי.
בכדי לתמוך במטרות, הוביל הפיתוח הארגוני ב – כ.א.ל מהלך חדשני של שימוש בפלטפורמת תהליך משאבי – אנושי "רך" להטמעת תהליך עסקי.
גב' עדי פיין, מנהלת מח' פיתוח ארגוני והדרכה ב – כ.א.ל , תשכיל אותנו באופן בו תהליך משאב אנושי תומך משמעותית ב - BUSINESS .

37. Cal
עדי פיין, יוני 2009 37

38. Cal - תעודת זהות

39. תהליך הערכה ומשוב - אתגרי 2007 2008 ו-2009
שיפורים בתהליך (מערכת, שאלון, סולם, שקיפות לעובד, ידידותיות למשתמש)
יצירת פעמון נורמאלי בהתפלגות (מצוינות)
קשר חד ערכי בין הערכה לתגמול
בוצעו ב-2007
שימוש בתהליך כפלטפורמה להטמעת המדדים ושירשורם
בוצע ב-2008
ניהול פרואקטיבי של המשאב האנושי (איתור ושימור מצטיינים ופרידה אקטיבית מלא תורמים)
מבוצע ברבעונים 2-3/2009 39

40. הטמעת המדדים - צירי הפעולה
מבט על - הנהלה
מנהלים תוצאות בשלושה צירים
ניהול תוצאות
ניהול אינטגרטיבי
ניהול היררכי HR
CPO
CFO
מנהל אגף
תפיסת המדידה
ככלי ניהולי
הערכה ותגמול
תפעולי
עסקי
ניהול אגפי
ניהול מחלקתי
SLA וממשקים בין אגפיים ובתןך האגפים
ניהול העובד
מידע אמין ועדכני
מדידה - איסוף נתונים מפורט ומוסכם

41. תהליך הערכה בעבור כל דרג

42. מבנה התהליך תמיכה במנהלים בכתיבת הערכות 3.12 7.12 14.12 21.12 28.12
11.1
18.1
25.1
1.2
8.2
מבנה התהליך
תמיכה במנהלים בכתיבת הערכות
תיקוף הערכות יחסיות על ידי מנהלים עקיפים
N>20
התנעת התהליך
העברת נתונים לקביעת בונוסים

43. התפלגות קביעת יעדי ביצוע לעובדים - לשנת 2009
מספר יעדים 7 6 5 4 3 2 1
אחוז העובדים 3% 5%
13%
16%
21%
17% 6%
19%
75% - קיבלו לפחות 2 יעדים לביצוע 45

44. מדדים - התמיכה המלאה בהטמעה מצד גוף הפיתוח הארגוני
שימוש בפלטפורמה של הערכה ומשוב לשם גזירה ושרשור של היעדים
עבודה עם מנהלי מחלקות על פיתוח שגרות ניהול מדדים במחלקה
עתידי - ביצוע תהליך שיפור ממשקים שנגזר מקריטיות הממשק להשגת היעדים
שזירת נושא עבודה לפי יעדים וחשיבה תוצאתית בפיתוחי מנהלים לכל הדרגים
(מבוצע ע"י משא"ב) - בניית מודל תגמול מבוסס יעדים (2009 מנהלי מח', שאר הארגון)
תמיכה מלאה מכל האספקטים

45. תפוקות מרכזיות של התהליך
מיקוד של כלל עובדי הארגון בעשייה המרכזית שלהם, כבר בתחילת
ובנוסף :
זירוז תהליך ההטמעה של עבודה לפי יעדים
תרבות ניהולית ממוקדת חשיבה תוצאתית
תרבות ארגונית מכוונת מצוינות
הוגנות רבה יותר במערך התגמולים של החברה
בעז צ'ציק, מנכ"ל Cal: "אם כל אחד בחברה יעשה בדיוק את מה שמצופה ממנו ואת מה שהתחייב אליו - נוכל לעבור את המשבר הכלכלי בהצלחה"

46. דגשים, מסקנות ותובנות
תהליך מדורג (לא ניתן היה לקיים את המלחמה על היעדים לצד המלחמה על המצוינות בשנה שעברה...)
תהליך הטמעה מוצלח = עבודה מקיפה ממגוון רחב של אספקטים
חשיבותו של התזמון...
חשיבה מתמדת של פ"א והדרכה - מה אני יכול לעשות על מנת שהמנכ"ל שלי ירגיש שאני תורם משמעותית לארגון?

47. Cal
תודה 49

48. פיתוח ארגוני רלוונטי - תפקיד
הפיתוח הארגוני כטקטיקה בשירות האסטרטגיה:
לאורך צמתי הטמעת תהליכי שינוי אסטרטגיים
מותאם סביבה – ארגון - פרט
שותפות בהגדרה מחדש / התאמת היעדים הארגוניים – אסטרטגיים והתרבות הארגונית
תכנון פתרונות יישומיים, קצרי טווח, גמישים ומייצרי ערך מהיר
התערבות - הובלת הפתרונות בארגון
הערכת אפקטיביות - הוכחת ערך מוסף עסקי מדיד
ה – CASE STUDIES משלימים ומוסיפים זה על זה, באופן המאפשר לבחון את תפקיד הפיתוח הארגוני היעיל והרלוונטי כטקטיקה בשירות האסטרטגיה

49. פיתוח ארגוני רלוונטי - תצורה
מהירות תגובה - תהליכים ממוקדים וקצרי טווח
העמקה – תהליכים אינטנסיביים, המייצרים שינוי אמיתי ו'שורשי'
גמישות
חדשנות
הפן האנושי - "לראות את האדם בעין הסערה"
IMPACT מהיר
השאת ערך מוכחת - ערך מוסף עסקי מדיד
"לעשות יותר עם פחות" - נראות

50. נקודות למחשבה פיתוח ארגוני פורץ דרך, יישומי ומשיא ערך רלוונטי
פיתוח ארגוני פורץ דרך, יישומי ומשיא ערך רלוונטי
שינוי דפוס החשיבה או שינוי בתוך מסגרת החשיבה?
תובנות וכלים, המייעלים ומגבירים אפקטיביות

51. נקודות למחשבה
פיתוח ארגוני רלוונטי - TOP-DOWN ?!

52. נקודות למחשבה הובלה ניהולית – מעורבות ומחויבות
האם במציאות הכלכלית הנוכחית 'נכון' לעבוד רק/בעיקר דרך המנהלים?
האם אנו ממצים את הפוטנציאל הטמון בשדרת הניהול?

53. נקודות למחשבה תפיסת ההפעלה של פיתוח ארגוני רלוונטי –
פונקציה אורגנית או מיקור חוץ?
רצף מודלים של העסקה: יועץ ארגוני חיצוני פונקציית הדרכה/ פיתוח בארגון יועץ ארגוני פנימי
קריטיות הדיאלוג ושיתוף הפעולה בין מנהל ההדרכה/HR לבין הפיתוח הארגוני לצורך יישום השינוי
מעבר מדיון בתוכן (מהות הפיתוח הארגוני ההכרחי) לדיון במבנה (פיתוח ארגוני – פנימי או מיקור חוץ)
הדילמה מתחזקת בשוק היום, נוכח המשבר הכלכלי ומגמות ה'התכנסות' – האם בשנים האחרונות יש חזרה לפיתוח ארגוני In Source ?
פיתוח ארגוני Outsource – האם? האיך?
הערך המוסף של היועץ / הפיתוח הארגוני החיצוני – תוך אינטראקציה עם הגורם הפנים ארגוני
האפקטיביות / הערך המוסף הוא גם ובעיקר תוצאה של מידת האיזון בין הפנים והחוץ בעבודה הייעוצית הארגונית: עד כמה נטמע היועץ הארגוני בארגון , לעומת עד כמה נשמע קולו האינדויודואלי. החיצוניות בפרספקטיבה קריטית - מותנה בתשוקת היועץ הארגוני החיצוני שלא להשתייך לארגון (לא להיכנס לפוליטיקה הארגונית ולא להישבות בתרבות הארגונית) וב"חיבור" התשוקה הזו לאתיקה המקצועית.
החיצוניות הפורמאלית מחזקת את זה, אולם אינה תנאי הכרחי, ואף לא מספיק.

54. תודה ובהצלחה

55. השוק – משבר כלכלי תהליכי שינוי אסטרטגיים – עסקיים, מבניים וערכיים
מציאות כלכלית של התכנסות וחוסר וודאות כל הוצאה נבחנת מחדש. מוציאים רק כשחייבים.
התגברות התחרות
הפן האנושי – "האדם בעין הסערה"
שינוי אסטרטגי
עסקי - השאת ערך: מוצרים, שירותים ותפעול
מבני - עיצוב מחדש של תמהיל ההון האנושי (כמות ואיכות) , תשתית טכנולוגית – פיזית, תהליכי עבודה, מבנה ארגוני
ערכי - עיצוב מחדש והטמעת תרבות ארגונית המכוונת את צורת ההתבוננות, ההערכה והשיפוט של חברי הארגון, ומגדירה אמות מידה להתנהגות בארגון

56. הארגון – דינאמי קו החיים הארגוני האסטרטגיה העסקית – יעדים
תמהיל ההון האנושי – כמותית ואיכותית
מבנה ארגוני
תרבות ארגונית
קו החיים הארגוני
ארגון בצמיחה – קצב צמיחה גבוה במכירות / בכח אדם, מונופול במוצרים, מעורבות והשפעה בארגוני תקינה
ארגון גלובאלי – צמיחה באמצעות מיזוגים ורכישות, פיצול לחברות בנות והצפת ערך, שוק של עובדים, חוזה פסיכולוגי – עסקי של שוק (ולא של קהילה)
ארגון במשבר – ירידה דרמטית במכירות, צמצומים, אי וודאות מתמשכת
START UP – הינתקות (חוזית, תשתיות), הקמת חברה חדשה ועיצוב זהותה
קו החיים הארגוני משליך על סוגיות ארגוניות – ניהוליות – עסקיות, מבנה ארגוני, פריסה לוקאלית – גלובאלית, תרבות ארגונית ותפקידי פונקציית מש"א

57. הליבה המקצועית – רגישה
פיתוח ארגוני – מעשה מגוון ברובד המערכתי של ההדרכה
אישי – אנושי (הפרט)
יחידתי / צוותי (הקבוצה)
תהליכי שינוי אסטרטגיים (הארגון)
פיתוח ארגוני - המעשה ברובד המערכתי של ההדרכה הרובד המערכתי של ההדרכה = גיבוש התפיסות והמדיניות להדרכה, בהתאם לצרכים המערכתיים של הארגון, לקידום היעדים העסקיים – אסטרטגיים
מאפייני הרובד המערכתי
1. מוכוונות הזמן – עד 5 שנים
2. הלקוח – המערכת: הארגון וסביבתו
3. תהליך פיתוח ההדרכה – מלא ופרואקטיבי
4. תפיסת תפקיד יחידת ההדרכה – יועץ להנהלת הארגון בתהליכי למידה והדרכה
5. תפוקות – העצמת המשאב האנושי באמצעות התאמת
6. כלים – אבחון, ייעוץ, הנחיית תהליכים
7. הערכת אפקטיביות – תרומת ההדרכה לאפקטיביות הארגונית + ROI
8. מיומנויות מנהל ההדרכה – מומחה בתהליכי הדרכה, מיומנויות וניסיון בייעוץ ארגוני, ראייה מערכתית והבנה עסקית

58. שינוי אסטרטגי מאפיינים – השאלות בבסיס ההתערבות הגורם: חיצוני / פנימי
מתוכנן / לא מתוכנן
יזום / "כפוי"
מהפכני / אבולוציוני
היקף – לוקאלי / מערכתי
כיוון – Bottom-Up / Top Down
מהות השינוי – שינוי דפוס החשיבה / שינוי בתוך מסגרת החשיבה

59. שינוי אסטרטגי עסקי השאת ערך – מוצרים, שירותים ותפעול
מבני עיצוב מחדש של תמהיל ההון האנושי (כמות ואיכות) , תשתית טכנולוגית – פיזית, תהליכי עבודה, מבנה ארגוני
ערכי עיצוב מחדש והטמעת תרבות ארגונית המכוונת את צורת ההתבוננות, ההערכה והשיפוט של חברי הארגון, ומגדירה אמות מידה להתנהגות בארגון

60. ניהול אפקטיבי של שינוי אסטרטגי
יצירת מוטיבציה לשינוי מוכנות לשינוי , אווירה תומכת שינוי והתגברות על התנגדויות לשינוי
יצירת חזון הגדרת האידיאולוגיה (ערכים ומטרה) , הגדרת העתיד / הרצוי
יצירת בסיס פוליטי תומך שינוי זיהוי בסיסי הכוח, גיוס בעלי עניין, הפחתת השפעת מתנגדים
ניהול המעבר 'מפת דרכים לשינוי' – מבנים לניהול השינוי, מחויבות
תמיכה ומחויבות בתהליך תכנון והוקרת הישגי ביניים, תמיכה בסוכני שינוי, הכשרה לתצורה החדשה, קיבוע התנהגויות חדשות ושמירת התנופה

61. ניהול המשאב האנושי במשבר הכלכלי
שותפות עסקית, תוך שמירה על הערכים והאתיקה הארגוניים
התאמה מרבית בין צרכי העובד – הארגון – הלקוח – הספק
"לעשות יותר עם פחות" : תכנון מדוקדק של צרכי כ"א וביצוע התאמות נקודתיות התאמת רמות השכר למגויסים חדשים התאמות שכר וצמצום חריגים שיפור תהליכי בקרת נוכחות ונהלי עבודה ביצוע שינויים ארגוניים להתייעלות ומניעת כפילויות פיטורין : "גל אחד", תוך הגינות וכבוד, בדגש על מילוי מלוא חובות הארגון למפוטר ותקשור 'נכון' כלפי העובדים
אימפרוביזציה ארגונית
פעולה מכוונת, המבוצעת ע"י הארגון ואנשיו, תוך שימוש במשאבים זמינים (חומריים, קוגנטיביים, רגשיים וחברתיים) על מנת להגיב באופן אופטימאלי לאירועים בלתי מתוכננים.
ROI – Relationship Output Impact
הבנת חשיבות היחסים הבינאישיים ויחסי העבודה לתוצאות העסקיות, בהקשר של עובדים, לקוחות וספקים – בעיקר בתקופת משבר והתמודדות קיומית

62. ניהול המשאב האנושי במשבר הכלכלי (המשך)
ניהול המשאב האנושי במשבר הכלכלי (המשך)
"לראות את האדם בעין הסערה" : - הקשבה, מתן מידע לעובדים – שקיפות - חיזוק מקצועיות העובדים – הכשרה ממוקדת ואינטגרטיבית, בדגש על עיסוקי וקהלי ליבה - עבודת צוות, שילוב כוחות ואינטגרציה
- חיזוק ההזדהות, ה"חיבור" והמחויבות לארגון - תקשורת רב כיוונית ודוגמא אישית - כבוד ואמון הדדי – כולל נציגות העובדים
- עדכון מערך ההטבות והתגמול - חיזוק תגמולים שאינם כספיים - לשדר ביטחון וקור רוח בצד דריכות וביצוע פעולות מייצבות
אימפרוביזציה ארגונית
פעולה מכוונת, המבוצעת ע"י הארגון ואנשיו, תוך שימוש במשאבים זמינים (חומריים, קוגנטיביים, רגשיים וחברתיים) על מנת להגיב באופן אופטימאלי לאירועים בלתי מתוכננים.
ROI – Relationship Output Impact
הבנת חשיבות היחסים הבינאישיים ויחסי העבודה לתוצאות העסקיות, בהקשר של עובדים, לקוחות וספקים – בעיקר בתקופת משבר והתמודדות קיומית

63. ניהול המשאב האנושי במשבר הכלכלי (המשך)
ניהול המשאב האנושי במשבר הכלכלי (המשך)
תכנון והיערכות ליום שאחרי : - שיפור מערך ותמהיל הגיוס
- שימור העובדים המובילים (תכניות פיתוח) - פיתוח מנהלים - שמירה על מוראל ומוטיבציה – לדעת ש"יהיה טוב" זיהוי הזדמנויות עסקיות וקידומן, תוך ניהול סיכונים מחושב - לשמור אופציות פתוחות להמשך – "זה לא נגמר מחר"
אחריות חברתית

64. פיתוח ארגוני מעשה מגוון
מהו פיתוח ארגוני? - עשרות הגדרות המוטיבים: תהליך מתוכנן אינטראקציה אנשים – מערכת שיפור / הגברת אפקטיביות ארגונית
מגוון גדול של תחומי פעילות הערכה ואבחון ארגוני, פיתוח צוותים, בניית צוותים, פיתוח קריירה, ניהול כישרונות, E-LEARNING , ייעוץ אישי, COACHING , פיתוח מנהיגות, ניהול שינוי, חדשנות
שונות בין-ארגונית גדולה במומחיות העיסוקית ובכמות התפקידים – גם כנגזרת של עיסוק יחידת משאבי אנוש
בניית צוותים – כינון צוות: הגדרת מטרות הצוות, יעדיו, נורמות ודפוסי עבודה, חלוקת תפקידים, תחומי אחריות ותיאום ציפיות הדדי.
פיתוח צוותים – מאמץ מכוון ורציף לאפקטיביות צוותית : בחינת המצב הקיים, הערכה ומשוב, הפקת לקחים ותכנון עתידי.

65. פיתוח ארגוני רבדי העשייה
הכרת הפרט / כניסה ליחידה (אורגנית / מקצועית) או לארגון – בירור הסוגיה, הגדרת הלקוח
חוזה פסיכולוגי – תיאום ציפיות, הגדרת משאבים ודרכי פעולה, תפקידי הפונקציות השונות בתהליך
אבחון – הגדרת יחידת הניתוח, איסוף הנתונים, ניתוח והסקת מסקנות
משוב – תכנים ועקרונות
עיצוב ההתערבות – תכנון השינוי
ניהול השינוי – ניהול התהליך, ניהול ההתנגדות לשינוי
הערכת השינוי ומיסודו
סיכום וסיום – מיקוד במשאבים הפנימיים של מושא ההתערבות