1. مدیریت عملکرد بر اساس کارت امتیازی متوازن Balanced Scorecard
استاد راهنما: دکتر موغلی
تهیه و تنظیم از: امان اله سمنگویی
پاییز 1386

2. فهرست :
لزوم اندازه گیری و مدیریت عملکرد
لزوم استراتژی
اهمیت تدارک ابزار مناسب جهت عملیاتی کردن استراتژی
اجزا کلیدی کارت امتیازی متوازن
ایجاد سازمانی استراتژی محور
داشبورد / کابین خلبان مدیریتی حاصل از BSC
ملاحظاتی در رابطه با کارت امتیازی متوازن
نتیجه گیری
منابع ومراجع

3. چرا مدیریت عملکرد توصیه می شود؟
درجه موفقیت
سازمان های مدیریت شده با استفاده از اندازه گیری
سازمان های مدیریت شده بدون استفاده از اندازه گیری
رهبری صنعت در 3 سال گذشته
74%
44%
عملکرد سازمانی
بازگشت سرمایه در 3 سال
80%
45%
موفقیت در آخرین تلاش جهت بهبود سازمان
97%
55%
درجه موفقیت
سازمان های مدیریت شده با استفاده از اندازه گیری
سازمان های مدیریت شده بدون استفاده از اندازه گیری
توافق بر روی استراتژی
فرهنگ سازمانی
90%
47%
ارتباطات استراتژی
60% 8%
تعاون و کار تیمی
85%
38%
Sources: John H. Ingle & Wm. Schiemann, “Is Measurement Worth It” Management Review, March 1996
Morgan & Schiemann, “Measuring People & Performance: Closing the Gap” Quality Progress, January 1999

4. چرا کارت امتیازی متوازن ( BSC )توصیه می شود؟
عدم سازگاری با واقعیت های کسب و کار امروزی
رانندگی از طریق آینه ای که پشت سر را نشان می دهد
گرایش به تقویت ساختارهای سیلویی در انجام وظائف (غیر فرآیند گرا)
قربانی نمودن تفکر بلند مدت
عدم ارتباط با خیلی ازسطوح و بخش های سازمان
90% سازمان ها استراتژی شان را نمی توانند مستقر نمایند
فظط 10% از سازمان ها موفق به اجرایی نمودن استراتژیشان شده آند
سد های اجرایی شدن استراتژی
فقط 5% نیروی کار استراتژِی را درک می کنند
سد چشم انداز
فقط 25% از مدیران دارای برنامه های تشویقی مرتبط با استراتژی هستند
سد کارکنان
85% تیم های مدیران اجرایی کمتر از یک ساعت در ماه در مورد استراتژی مذاکره می کنند
سد مدیریتی
60% سازمان ها ارتباطی مابین بودجه و استراتژی ندارند
سد منابع
اندازه گیری های مالی کل داستان را بیان نمی کنند
منبع : دیوید پ. نورتون و روبرت اس. کاپلان

5. “If you don’t know where you’re going any road will take you there.”
Strategy!
“If you don’t know where you’re going any road will take you there.”
goal

6. ایجاد سازمانی استراتژی محورP1 P2 P3 P4 P5
استراتژی:
می بایست استراتژی را در مرکز برنامه های سازمان قرار داد
متمرکز سازی:
ابقا یک تمرکز فوق العاده بر روی استراتژی
سازمان:
ایجاد عزم و بسیج کارکنان برای انجام فعالیت هایشان در مسیری متفاوت از قبل و منبعث از استراتژی
منظر/ بعد مالی
منظر/ بعد مشتری
استراتژی
منظر/ بعد فرآیند ها
منظر/ بعد رشد و یادگیری

7. اجزا کلیدی کارت امتیازی ابعاد / وجوه کارت امتیازی
آرمان / چشم انداز
جاذیکه سازمان در درازمدت قصد دارد به آن برسد، اساس و نحوه رقابت سازمان آرمان خطوط کلی استراتژی را شکل میدهد
چشم انداز
استراتژی
استراتژی
طرح ، الگوهای اقدامات و موضوعات رقابتی کلی که خلق کننده و نگه دارنده مزیت های رقابتی است
ابعاد / وجوه کارت امتیازی
چهار بعد یا وجه که از طریق آن ارزش برای سازمان خلق می گردد.( مالی ، مشتری ، فرآیندهای داخلی و نوآوری )
ابعاد / وجوه کارت امتیازی
عوامل بحرانی موفقیت CSFs
تعریف آنچه که باید اتفاق بیافتند برای اینکه استراتژی با موفقیت اجرایی گردد در تعریف این عوامل باید این نکات ملحوظ گردد:
قابل اقدام و دارای اهداف روشن باشند
توسط تصمیمات حوزه کسب و کار حمایت شوند
دارای وجه تمایز باشند
فابل اندازه گیری باشند
CSFs
سنجه ها
یک واحد اطلاعات مالی یا غیر مالی که بازخور معنی دار و راستای پیروزی در عوامل بحرانی موفقیت را برای اجرای استراتژی مهیا می نماید
سنجه ها

8. چارچوب نتیجه دهی در کارت امتیازی متوازن
The Vision & Strategy
چشم انداز و استراتژی
مالی
Financial
به منظور رضایت سهامداران چه اهدافی میبایست محقق گردد؟
To satisfy our shareholders, what financial objectives must we accomplish?
Effect
معلول
مشتری
Customer
نتیجه
به منظور بدست آوردن اهداف مالی چه نیازهایی از مشتریان را می باست ارضا نماییم؟
To achieve our financial goals, what customer needs must we satisfy?
علت
فرآیند های داخلی
Internal Business Process
Cause
برای راضی نگه داشتن مشتریانمان در کدام یک از فرایند های داخلی مان می بایست بهترین باشیم؟
نوآوری ، رشد و یاد گیری
Innovation, Learning & Growth
Actions
اقدام
برای کسب و نگهداری موقعیت رقابتی چگونه باید سازمان یادگیری داشته باشد و بهبود یابد؟
To achieve and maintain a competitive position, how must the organization learn and improve?

9. نقشه استراتژی Strategy Map
بهبود تولید نقدینگی
مالی
مشتری
فرآیند های داخلی
رشد و یادگیری
رشد فروش
افزایش رضایت
بهبود یکپارچه گی
طراحی و تولید
ابقا زمانبندی و کیفیت
ارتقا درک نیاز مشتریان
بهبود کارتیمی

10. BSC سکوی حرکت در راستای بهبود عملکرد
ابعاد
عوامل کلیدی موفقیت
نمونه ای از
سنجه ها
نمونه ای
از اهداف
مالکین فرآیند/
مسوولین
پروژه های بهبود
بهبود تولید نقدینگی
دستیابی به رشد فروش
افزایش رضایت مشتری
ابقا کیفیت و زمانبندی
کاهش هزینه
بهبود یکپارچه گی عوامل مهندسی و تولید
بهبود کار تیمی
ارتقا درک نیازهای مشتریان
تولید نقدینگی
رشد فروش سالیاته
تحویل به موقع کالا
ضایعات و دوباره کاری
هزینه هر واحد محصول
تغیرات طراحی مهندسی
تعداد بهبود های حاصل از تیم ها
اموزش نیازهای مشتریان
%10 افزایش
>%10/رشد فروش سالیانه
100% تحویل به موقع
کاهش تا 10%
رشد بهبود های حاصل از تیم ها به میزان 50%
آموزش 70% کارکنان
ریاست
بازاریابی / فروش
Delivery & Operation
تولید
مهندسی
مدیر منابع انسانی
مدیر آموزش
مالی
What,
who,
when,
how,
why,
etc
مشتری
فرآیند های دخلی
رشد و یادگیری

11. Sample Management Cockpit

13. The Balanced Scorecard Is (Is Not)
A strategy-based management system
A communications tool for the whole organization
A journey
Hard work
A change initiative
Balancing non-financial, efficiency, infrastructure, & financial views of performance
Increased accountability
Aligning vision with operations
A performance measurement tool
An EIS for executives only
A project
Easy
“Business as Usual”
Putting your existing metrics into 4 bins
Tighter individual control
A TQM, Six Sigma, or reengineering project

14. References
A Balancing Act: Developing and Using Balanced Scorecard Performance Systems, Howard Rohm, Perform, June 2002
Building & Implementing A Balanced Scorecard: Nine Steps to SuccessTM, Howard Rohm, U.S. Foundation for Performance Measurement
Performance Scorecard ToolkitTM, Howard Rohm, U.S. Foundation for Performance Measurement
How To Measure Performance: A Handbook of Techniques and Tools, Performance-Based Management Special Interest Group, U.S. Department of Energy
Keeping Score, Mark Graham Brown, Quality Resources
Performance Drivers, Niles-Goram Olve, Jan Roy and Magnus Wetter, Wiley
Operational Performance Measurement: Increasing Total Productivity, Will Kaydos, Saint Lucie Press
The Balanced Scorecard, Robert Kaplan & David Norton, Harvard Business School Press
The Strategy-Focused Organization, Robert Kaplan & David Norton, Harvard Business School Press

15. شاد و رستگار باشید