1. نقش انگيزه كاركنان در موفقيت استقرار نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها
تهیه و تنظیم: دکتر مجید کردرستمی

2. واژه‌هاي كليدي انگيزش اعتقاد دروني ارزشهاي كاري عملكرد
قابليتهاي فردي و اجتماعي
مديريت فكر و انديشه

3. مديريت مشاركتي به مفهوم چيست؟
مديريت مشاركتي مهم‌ترين روش رهبري و مديريت سازماني است كه مي‌تواند موجبات افزايش اثر بخشي سازماني و تصميم‌گيري بهينه در سازمان را فراهم نمايد. (
مديريت مشاركتي نوعي سبك رهبري است كه معتقد است از طريق توانمند سازي كاركنان مي‌توان موجبات بهبود عملكرد كاريشان را فراهم نمود. (
مديريت مشاركتي همانا تغيير تفكر من به تفكر ما و ترويج تصميم‌گيري گروهي در سازمان است. (

4. مديريت مشاركتي بهترين روش عملياتي نمودن فعاليت‌ها، ارزشيابي عملكرد و نفوذ بر كاركنان به منظور افزايش كارآئي سازماني است.
(john Schuyler, jounal of Petroleum, 1997, P 818)
مديريت مشاركتي تعابير متفاوتي دارد، مهم‌ترين تعريف همانا مديريت باز و گشوده است (open book Management).
مديريت باز و گشوده يك ضرورت و نگرش پايه و كليدي مديريتي در سازمانهاي نوين تجاري است، سبك مديريت باز و گشوده، سبكي است كه مي‌خواهد از طريق وحدت در چشم‌ اندازها و نگرشهاي بلندمدت كاركنان موجبات افزايش اثر بخشي سازماني را فراهم نمايد.

5. همدردي و همسوئي بين مديريت و كاركنان،
“مديريت مشاركتي” مدلي از تصميم‌گيري سازماني با چهار معرفه و ويژگي اصلي است، اين چهار ويژگي عبارتند از:
ايجاد همدلي،
همدردي و همسوئي بين مديريت و كاركنان،
مداخله مشترك مديريت و كاركنان در امور سازمان،
شفاف سازي هدف و توسعه فرهنگ تصميم‌گيري يا مسئوليت‌پذيري مشترك.

6. در اين تعريف همدلي و همسوئي بين مديريت و كاركنان همان شنيدن صداي كاركنان توسط مديران است.
بعبارت ديگر مديران و كاركنان پايشان را در كفش يكديگر نموده و در خصوص جهان بيني سازماني به وحدت نظر برسند.
دخالت مشترك مديران و كاركنان در امور سازمان همانا درك مشترك آنان در خصوص نقاط قوت و ضعف سازمان و نحوه دخالت‌شان در تصميم‌گيري‌هاي سازمان است.
اين عامل موجبات تحكيم اعتقادات و پيش فرض‌هاي آنان را فراهم مي‌سازد، به منظور مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري‌هاي سازماني، مديريت سازمان مي‌بايست نگرش‌ها و چشم‌اندازهاي كاركنان را در خصوص نحوه مشاركت‌شان در تصميم‌گيري‌ها بداند و بهترين گزينه را انتخاب نمايد.
(Jeffery clunk, 2004)

7. مديريت + مشاركت = مديريت مشاركتي
مشاركت عبارتست از شركت دادن كاركنان در تصميم گيري سازمان
مديريت توصيف راه كارها و توجيه اهداف سازماني است.
مديريت + مشاركت = مديريت مشاركتي
سبك “مديريت مشاركتي” سبكي است كه در كاركنان اين احساس را بوجود مي‌آورد كه مي‌توانند در درون سازمان حرف بزنند و بگويند راه كار خوب جهت انجام بهتر كارها چيست.
“مديريت مشاركتي” در اينجا مي‌تواند بهترين راه كار براي يافتن “راه حل” در سازمان باشد. حال اينكه چگونه و تا چه اندازه و در كدام بخش‌ها، كاركنان توانائي “مشاركت” را دارند و مي‌توانند دخالت نمايند بستگي به نگرش ذهني مديريت و تمايل و اعتقاد قلبي وي دارد
(Burgin and Manse, 1991, P 78)
مديريت مشاركتي تنها سبك مديريتي است كه به كاركنان اين اجازه را مي‌دهد كه بيش از پيش در امور سازمان درگير شوند. اين نوع مديريت موجبات افزايش عملكرد و كارآئي كاركنان را فراهم مي‌سازد.

8. تعاريف مشاركت
مشاركت را پيوندي دو سويه، سازنده ميان دو تن يا بيش از دو تن گفته‌اند. (كيت ديويس، طوسي 1378 ص 2)
مشاركت، مفهومي دل‌انگيز است. (شرجل 1970)
مديريت مشاركتي، حقوق كاركنان را تشخيص مي‌دهد. (سالمون 1999)
مشاركت، عامل اتحاد بيشتر است. (استفان و اسميت 1987)
مشاركت، عاملي است كه موجب افزايش اعتماد و قدرت بخشيدن به كاركنان است. (اسپرتيزز 2001)
مشاركت، در اثر رضايتمندي ايجاد مي‌شود. (كرت لوين 1968، ايكسون 1982)
فرهنگ سازماني بر مشاركت تأثير دارد. (وش و همكاران 1993، اكسلورد 1968)
تمايل و علاقه و انگيزه كاركنان موجب مشاركت است. (استانبول اروين 1993)
توازن قدرت در جامعه موجب مشاركت است. (كوچ و هانيس 2000)
مشاركت، در مشاغل غيرفني دانشي قويتر است. (لوريچ فرينكوس پيت 1986)

9. مشاركت، “من” فعال است. (آلپرت 1945)
مشاركت، موجب تأثير كاركنان بر تصميم‌گيري مديريتي مي‌گردد. (كلارك و فنچل و رابرت 1972)
مشاركت، همان تفويض اختيار است. (لوين 1968)
مردمي كه در فرايند كاري درگير مي‌شوند مشاركت بيشتر دارند. (تأمين و ژرهون 1995)
مشاركت، همان تصميم‌گيري است. (يوكل 1989)
مشاركت را، تعادل بين نقش آفرينان تصميم‌گيري دانسته‌اند. (فرنچ، استرامبل و آلن 1960)
مشاركت، درگيري فكري و احساسي فرد در وضعيت گروهي است. (علي الله همداني 1379)
مشاركت، يك فراگرد سهيم‌شدن و سهيم‌كردن در تصميمات گروهي است. (كيت ديويس و جان نيو استوم)
مشاركت، درگير شدن، ياري دادن و مسئوليت دادن است. (راجرز و شوميكر 1371)

10. مشاركت، افزايش درك مردم جهت پاسخگويي به توسعه است. (پاتريك)
مشاركت، نياز و حقوق كاركنان را تشخيص مي‌دهد. (بارتون 1999)
مشاركت، درگيري فكري و احساسي فرد در وضعيت گروهي است. (علي الله همداني 1379)
مشاركت، نوعي تفويض اختيار است. (داگلاس مگ گريگور 1999)
مديريت مشاركتي، اشتراك مساعي و درگيري قلبي و روحي است. (كيت ديويس، توتونچيان 1376)

11. اهميت مديريت مشاركتي
امروزه توانمندسازي كاركنان جزء وظايف اصلي و اساسي مديران است.
مصاحبه‌هائي كه با مديران موفق در كشورهاي توسعه يافته به عمل آمده، رمز موفقيت خود را در سازمانها استفاده از نظرات كاركنان در تصميم‌گيري دانسته‌اند، اين موضوع اساس كار مديريت مشاركتي است.
تفكر ايجاد تصميم‌ها با گروههاي تخصصي كه بتوانند در تصميم‌گيري‌ها مشاركت نمايند در همة مديران وجود ندارد، اما اگر مديران با تفكر تشكيل حلقه‌هاي كيفيت موافق باشند در حقيقت به موفقيت خودشان كمك كرده‌اند.
بسياري از مشكلات كاركنان در دورن سازمانها ناشي از احساس عدم مشاركت آنان در تصميم‌گيري‌هاي سازماني است.

12. در مطالعه‌اي كه توسط لوكه، شويجر و لاتام (Luke, Schreiber, Latham, 1990) انجام گرفت به اين نتيجه رسيدند كه مديريت مشاركتي موجب افزايش بهره‌وري سازمان مي‌شود و در نظامهاي با تفكر آمرانه و پدرسالارانه كه اعتقادي به مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري ندارد، هيچ ضمانتي براي وجود رضايتمندي كاركنان و تصميم‌گيري عاقلانه وجود ندارد.
با آنكه نهضت روابط انساني در مديريت در خلال سالهاي 1930 لغايت 1950 در سازمانهاي اداري رايج بود و گسترة فراواني داشته است، اما نهضت مديريت مشاركتي كه اوج اين تفكر در خلال سالهاي بوده است قلب اين نهضت را تشكيل داده و اساس نگاه انسان گرايانه به كاركنان سازمان، در رهبري مشاركتي تجلي داشته است.

13. هدف مديريت مشاركتي ايجاد انگيزش در كاركنان براي ترغيب آنان به مشاركت در فعاليتهاي مختلف سازمان است.
در ابتدا نگرش مديران به مقولة مديريت مشاركتي يك نگرش صرفاً انساني و مبتني بر رضايتمندي كاركنان بود اما به مرور، اين نگرش نگاه انساني به كاركنان، به عنوان منبع با ارزش سازمان، تغيير يافت.
مديريت مشاركتي كاهش دادن قدرت متمركز و حركت اين قدرت تمركز به سوي كاركنان و تقسيم آن ميان آنان است.
سئوالي كه مطرح است آن است كه “آيا وجود يك مديريت مشاركت جو كافي است؟ يا نيازمند به بهبود ساختار، بروكراسي و حمايت بخش‌هاي استراتژيك دولت نيز هست؟”.

14. رنسيس ليكرت (Rensis Likert) از پايه‌گذاران و هواداران معروف مديريت مشاركتي، كه بخش عظيمي از زندگي خود را صرف روشهاي افزايش اثر بخشي سازماني كرده است.
در مطالعه‌اي كه در خصوص اثر بخشي سازماني انجام داده است معتقد است كه عواملي چون ساختار سازماني، اصول، روشهاي رهبري مي‌تواند در عملكرد سازمان مؤثر باشد.
“ليكرت” در پژوهش خود به عواملي چون “حل مشكل” و “تشكيل گروههاي حل مسئله” به عنوان عوامل اصلي افزايش عملكرد سازماني با محوريت نظام مديريت مشاركتي تأكيد داشته است.

15. مديريت مشاركتي كليد طلائي مديريت عصر نوين
در عصر نوين مديريت مديراني كه بدنبال رهبري سريع، تنوع سازماني و ورود به عرصة رقابت‌جوئي هستند، به ناچار مي‌بايست بدنبال روشهاي جديدي باشند كه سازمان خود را متحول نمايند.
اين روشهاي جديد در قالب نوسازي سازماني و بهبود ساختار سازماني، مهندسي مجدد و دهها روش ديگر از اين دست خود را نشان مي‌دهد.

16. بهبود عملكرد مديريت مشاركتي با توجه به چرخه ذيل قابل مشاهده است:
مالكيت كاركنان در سهام كارخانه
ارتباطات درون و برون سازماني

17. مديريت مشاركتي از طريق افزايش مشاركت كاركنان در انجام امور سازمان، مي‌تواند بهترين الگو و راه كار براي نيل به استقرار يك نظام خود مديريتي (Self- Management) در سازمان باشد.
اين مدل جديد مديريتي، كه اولين بار توسط ران پورسر (Ron Purser, 2000) در كتاب مشهور “نظام خود مديريتي در سازمان” (Self Managing organization) مطرح شده است، بيانگر ترويج اوج دموكراسي در درون سازمانها است، به گونه‌اي كه هر يك از كاركنان احساس نمايند كه مدير سازمان خودشان هستند و خود را در مقابل سرنوشت سازمان مسئول بدانند.
اين مدل راه كار مناسبي را جهت گرفتن انرژي كامل از كاركنان مطرح مي‌نمايند.

18. Co-proctave Participation سلسه مراتب متمركز و مطلق
نظام خود مديريتي
Totalitarian Democracy
Self- Management
Co-proctave Participation
فرايند مشاركتي
مشاركت جمعي
دموكراسي اقتدارگرا
ساختار
بروكراتيك
سلسه مراتب متمركز و مطلق
Dominant
Hirarchy
ساختار دموكراتيك
فرايند اقتدارگرا

19. عوامل انتخاب مفهوم “مشاركت” توسط كاركنان در شش دسته‌بندي مطرح شده است:
توسعة ارتباطات بين كاري در سازمان
توسعه كيفيت توليد يا محصول و خدمات
كاهش هزينه‌ها
بهبود روابط انساني در سازمان
افزايش توليد و حداكثر رقابت‌جوئي سازماني
بدست آوردن انرژي و توانمندي پنهان كاركنان

20. متغيرهاي استاندارد در فرايند حل مشكل در مفاهيم ذيل آمده است:
حل مسئله
جمع‌آوري اطلاعات
شناخت علل بوجود آورندة مشكل و انتخاب اولويت‌هاي ان
ريشه‌يابي عوامل مشكل‌زا
ارزشيابي از فرايند حل مشكل

21. ويژگيهاي اصلي مفهوم سازي نظام مديريت مشاركتي
يورش مغزي
مهارتهاي حل مشكل
شناخت و انتخاب عوامل مهم مشكل‌زاي استقرار نظام مديريت مشاركتي
ارزشيابي راه حل‌ها
ريشه‌يابي عوامل مشكل‌زاي استقرار نظام مديريت مشاركتي
مهارتهاي ارتباطات سازماني
تيم‌سازي
جمع‌آوري و تجزيه و تحليل و ارائه داده‌هاي آماري
شنيدن و درك صداي كاركنان
ارتباطات شفاهي و كلامي

22. تجزيه و تحليل و شناخت مشكل جمع‌‌‌‌‌آوري اطلاعات
تجزيه و تحليل اطلاعات سازماني
فرايند گروه سازي
هدف‌مداري نظام مديريت مشاركتي
فرايند اجراي پروسه تغيير در سازمان
شناسائي مشكلات ارتباطات كلامي و شفاهي در سازمان
اجراي فرايند غلبه يا انطباق با تعارض
ايجاد انگيزه براي كاركنان
پايگاههاي اطلاعاتي متناسب جهت استقرار نظام مديريت مشاركتي

23. توانمندي مديريت و رهبري سازمان تعهدات كاركنان و تمايل آنان به مشاركت
پويائي گروهي
توانمندي مديريت و رهبري سازمان
تعهدات كاركنان و تمايل آنان به مشاركت
تصميم‌گيري عقلائي و منطقي در سازمان
مهارتهاي مذاكره و مشاورة سازماني (تأكيد بر پذيرش متقابل و فرايند برد دو طرف در بحث)

24. تعریف انگیزش
انگیزش غالبا به طرق مختلف تعریف می شود، منتهی این بستگی دارد که انگیزه با کدام هدف و از چه کسی پرسیده شود.
مثلا اگر در خیابان از کسی سئوال نمائید انگیزش به مفهوم چیست؟ پاسخ خواهد داد انگیزش یعنی آنچه که به ما جهت و راه را نشان می دهد یا اینکه انگیزش باعث می شود که ما وظائف مان را بهتر انجام دهیم.
حال اگر انگیزش را بخواهیم به صورت تئوریکی و علمی تعریف نمائیم انگیزش یعنی نیروئی که به فرد این فشار را وارد می آورد که وظیفه اش را بخوبی و با دقت و علاقه انجام دهد.
انگیزش در حقیقت نیروئی است که به فرد این فشار را وارد می آورد که وظیفه اش را بخوبی و با دقت و علاقه انجام دهد.
انگیزش در حقیقت نیروئی است که به کمک مدیران می آید تا آنها قادر باشند وظائف شان را به نحوه بهتری انجام دهند.

25. دسته بندی کلی از تئوری های " انگیزش "
۱- تئوری های سازگاری (Consistency Theory)
این تئوری ها به دنبال همخوانی و انطباق درونی سازمان و ارتقاء انگیزه کارکنان همراه با یکپارچگی گروهی است.
۲- تئوری های تمایز و اختلاف (Self – Discrepancy theory)
ما همواره در سازمان اعتقادات و باورهائی داریم که با توجه به هر فرد متفاوت و متمایز است.
٣- تئوری های ناهنجاری شناختی (Cognitive Dissonance Theory)
عدم مشارکت و همفکری و همکاری گروهی غالبا موجب ناراحتی و نارضایتی می گردد.
۴- تئوری های سازگاری رفتاری – طرز تلقی (Attitude – Behavior Consistency)
عواملی وجود دارند که موجب سازگاری رفتار با طرز تلقی کارکنان هستند.
٥- تئوری واکنش (Reactance Theory)
همواره نارضایتی زمانی ایجاد می شود که آزادی افراد به خطر بیافتد.

26. ٦- تئوی نسبیت (Attribution Theory)
ما همواره نیاز داریم به عواملی که بیانگر وجود و شخصیت فردی مان است توجه نمائیم و به گونه ای آن را در معرض دیگران قرار دهیم.
۷- انگیزش بیرونی (Extrinsic Motivation )
این انگیزه ها غالبا بیرونی هستند مانند پاداش های ملموس ، حقوق و مزایا ، بهداشت و تأمین اجتماعی، مسکن .
۸- انگیزش درونی (Intrinsic Motivation)
این انگیزه ها درونی هستند مانند پاداش ارزشی چون شأن و منزلت، آموزش، ارتقاء، انتصاب، شخصیت.
۹- تئوری ارزشیابی شناختی (Cognitive Evaluation Theory)
ما وظائفی را انتخاب می کنیم که بتوانیم آنها را اجرا نمائیم و برایمان قابل اجرا باشد.
۱۰- تئوری هدف گذاری (Goal – Setting Theory)
تفاوت در نوع هدف ها می تواند موجب ایجاد انگیزه های متفاوت باشد.

27. 11- تئوری نیازهای اکتسابی (Acquired Needs Theory)
ما غالبا به دنبال قدرت ، موفقیت یا تعلق سازمانی هستیم.
12- تئوری E.R.G (E.R.G Theory)
ما غالبا به دنبال ارضای نیازهائی چون زیستی ، ارتباطات و رشد هستیم.
۱٣- تئوری انتظار (Expectancy Theory)
ما غالبا از چه چیزهائی انگیزه پیدا می کنیم که بتوانیم از طریق آن و نیل به آن به هدف هائی که مد نظر داریم برسیم.
۱۴- تئوری کنترل (Control Theory )
ما همواره به دنبال آن هستیم که محیط اطرافمان را تحت کنترل خود قرار دهیم.

28. تصور ناپايداري و عدم امنيت كارمند نسبت به شغل رسميت بيش از حد كاري
نتايج تحقيقي كه در ميان 311 نفر از كاركنان يك شركت توليدي صورت گرفته است، به شرح زير مي باشد:
الف – عواملي كه در مسير خلاف توانمندسازي كاركنان حركت مي نمايند عبارتند از:
تصور ناپايداري و عدم امنيت كارمند نسبت به شغل
رسميت بيش از حد كاري
تمركز بيش از حددر سازمان
ارتباطات ضعيف
سيستم هاي پاداش سنتي و ناكارآمد
ابهام در نقش

29. ب – عواملي كه موجب توانمندسازي كاركنان مي گردد، عبارتنداز:
استقلال كاري بيشتر
معني دار بودن شغل
مشورت و رايزني با كاركنان
شناخت ابعاد انگيزشي كاركنان
ترغيب و تشويق كاركنان
نظارت بر رفتار كاري كاركنان و احساس مهم بودن كارمند به دليل اين نظارت
توسعه انگيزش كاري كاركنان
رضايتمندي شغلي بالاتر
استرس شغلي كمتر
مشاركت كاركنان در تصميم گيري ها
تعهد كاري كاركنان

30. تشويش و دل شوره نسبت به افزايش توانمندي كاركنان استقلال كاري كاركنان
نتايج تحقيق اسپيريتزر (Spreitzer,1996) در سطح 393 مدير مياني در شركت فورچون:
تشويش و دل شوره نسبت به افزايش توانمندي كاركنان
استقلال كاري كاركنان
دست يابي كاركنان به آخرين دستاوردهاي اطلاعاتي روز دنيا در سازمان
احساس برخورداري از حمايت هاي سياسي – اجتماعي سازمان
وجود محيط كار مشاركت جويانه

31. نتايج پژوهش مالاك و كورستد (Mallak and Kurstedt, 1996)
به اين نتيجه رسيده اند كه اصولاً توانمندسازي كاركنان همانا مديريت مشاركتي است و در اين راستا توانمندسازهايي كه بدان نائل شده اند عبارت بودنداز:
رفتار انگيزشي دروني خود كاركنان
متقاعد سازي دروني كاركنان نسبت به انجام مطلوب كاركردهاي سازماني شان
انتقال قدرت و مسئوليت مديران به رده هاي پائين سازمان
نهادينه سازي نظام حل مسئله و گشودگي دشواري در سازمان

32. در پژوهش غني و پرباري كه جان فوكس (John Fox, 1998) در خصوص مشاركت كاركنان به عنوان يك مدل فراساختار و به گونه اي تطبيقي تحليل انجام داده است و نتايج آن را در قالب مقاله اي به عنوان "Employee Empowerment: An Apprenticeship" در دانشگاه هارفورد (University of Harford) ارائه داده است،
به مواردي چون موارد زير به عنوان توانمندسازهاي اساسي در سازمان اشاره نموده است:

33. روشن بودن هدفهاي سازمان وجود فرهنگ توانمندسازي در سازمان
نقش مديران در توانمندسازي
شريك نمودن كاركنان در اطلاعات و داده هاي سازماني
ارزشمند بودن چشم اندازهاي سازماني
توسعه و بهبود شايستگي هاي كاري كاركنان
اهميت دادن به منابع و امكانات در دسترس كاركنان
حمايت هاي مناسب مديران از كاركنان
رعايت زيرساختارهاي تئوريك علمي در فرايند توانمندسازي
تعيين تقويم زمان بندي و چهارچوب هاي مناسب زماني براي توانمندسازي
اجراي اقتضائي و مصلحت گرايانه توانمندسازي با توجه به نوع سازمان
اجراي طرح هاي ارزشيابي عملكرد مطلوب در سازمان
(John Fox, 1998)

34. كه اين عوامل به ترتيب عبارت بودند از:
در تحقيق گسترده ديگري كه نگارنده به عنوان مجري طرح ملي مشاركت كاركنان در دستگاه هاي دولتي ايران انجام داده است،
در زمينه مشاركت كاركنان به عنوان يكي از واژه هاي مترادف نظام پذيرش و بررسي پيشنهاد ها در دستگاه هاي دولتي به پنج عامل كليدي به عنوان عوامل اصلي مشاركت كاركنان دست يافته است،
كه اين عوامل به ترتيب عبارت بودند از:
ايجاد باور در كاركنان
ايجاد انگيزه در كاركنان
اعتماد ميان مديران و كاركنان
نهادينه شدن طرح هاي بهبود در سازمان
ثبات شغلي مديران

35. مقايسه عامل انگيزش
در ايران با ساير كشورها

36. شناخت مشتريان و اطمينان از توسعه مستمر
سال
عوامل مشاركت در ساير كشورها
عوامل مشاركت در كشورمان
كشور
نام محقق
چكيده‌اي از نتايج تحقيق
1993
ژاپن
دنتون دكتيس
شناخت مشتريان و اطمينان از توسعه مستمر
رضايتمندي شغلي كاركنان
1994
انگليس
مجله مديريت بازرگاني آتلانتيك
رضايت‌مندي شغلي در تمايل به كار در كاركنان
آمريكا
اكسلورد
گروههاي كاري حل مسئله موجب افزايش رضايتمندي
1992
لوين، دونگلس
شنيدن صداي كاركنان و كاهش ترك خدمت
1996
استارت كين
استراتژي‌هاي ارتباطي و رضامندي كاركنان
1988
سودن و لوريچ
تمايل كاركنان به مشاركت و مديريت كيفي منابع
استانلي و لوريچ
تفاوت ارزشهاي كاري در كاركنان مشاركت‌جو
1987
استانلي فرانكلي
انگيزش كاركنان يك ابزار مديريت اطلاعات
وين، كاشيو
تفاهمات مشترك و ارزشهاي كاري
2000
رين و استيورات
رابطه ساختار سازماني و مشاركت كاركنان
موسك و جان ريمان
رابطه سبك مديريت دموكراتيك انفعالي
1998
ايدل كان وي
انگيزه مشاركت و بروز نوآوري در سازمان
ريچارد گاندرسن
توسعه و تحول كاركنان عامل مشاركت است
هنگ كنگ
يانگ و چان
مديريت كيفي موجب افزايش رضايتمندي مشتريان
فينچ من
مشاركت موجب افزايش رضايتمندي است

37. تجربه نظام پيشنهادها در سازمان هاي كوچك
“نظام پيشنهادها” حتي در سازمانهاي كوچكتر نيز مي‌تواند به خوبي كار كند.
شركت گالاستيك (Galastic Ltd) با دارا بودن فقط 9 كارمند تصميم به طراحي سيستم مبتني بر اينترنت موسوم به شبكه فكر (ideawork) گرفت.
اين سيستم به صورت الكترونيك به كاركنان آموخته است كه چگونه پيشنهادهاي خود را ارائه دهند و صرفه‌هاي ناشي از پيشنهاد را به همراه درآمدهاي كسب شده ناشي از فكر و پيشنهاد نشان دهند.
با تكميل اين برنامه شركت گالاستيك ابتدا اين برنامه را در سطح داخلي شركت و به صورت آزمايشي اجرا نمود.
اين طرح رقمي معادل 3/2 ميليون دلار براي شركت صرفه‌جوئي به همراه داشته است.

38. تجربه ماريوت
آقاي “جي وي لارت ماريوت”، صاحب گروه هتل‌هاي ماريوت كار خودش را با ارائه خدمات مرتبط با ارائه غذاهائي گياهي كه اكثر از طريق ريشة گياه “جو” پخته شده آغاز كرد، نام اين غذاي گياهي را “ماريوت” نهاد.
همانطوريكه شركت بازرگاني ماريوت در حال گسترش بود، يك غرفه ارائه غذاي گرم در نزديك فرودگاه واشنگتن D.C تأسيس نمود و غذاهاي ارائه شده را آرام آرام به صورت بسته‌هاي آماده در ظروف پلاستيكي در آورد. اين بسته‌ها ناشي از پيشنهادهائي بوده است كه كاركنان به رئيس خود ارائه مي‌دادند.
در سال 1937 گروه ماريوت امور مربوط به پذيرائي مسافرين را در شركتهاي هواپيمائي و هواپيماي بازرگاني به عهده گرفت و در اين امر در دنيا پيشگام شد. اين خدمات هواپيمائي اكنون به بيش از 100 فرودگاه گسترش يافته كه به شدت از نحوة ارائه خدمات شركت ماريوت راضي‌اند زيرا همة كاركنان و مديران به شدت علاقمند به شنيدن صداي مسافرين هستند.
(mariott and Brown 1997)

39. صرفه‌جوئي در شركت توليدات داروئي «سيرل»
در سال 1965 رقمي معادل يك ميليون دلار صرفه‌جوئي در شركت توليدات داروئي “سيرل” اتفاق افتد اين صرفه‌جوئي ناشي از پيشنهادات كاركنان خلاق بوده است.
يك پژ.هشگر بنام (جيم اسكتر jim schatter) در سال 2002 كتابي با نمودن اثر فونيكس “the phonix Effect" به چاپ رساند كه در اين كتاب نويسنده به توليد يكي از آخرين مدلهاي اسلحه و گرانترين آن اشاره كرده است كه مي‌تواند موجب بازنگري مجدد نيز قرار گيرد.
بر طبق اين فرايند بازسازي و بازنگري در طرحهاي قديمي بسيار سريع و ارزان و بسيار مناسب براي وضعيت بحراني بوده است.
با استفاده از اين اسلحه‌ها شما داراي چشماني بسيار دقيق و تعيين كننده‌تر خواهيد بود.
عمليات بروز نمودن اين اختراع و مهندسي مجدد آن موجبات افزايش كارآمدي اين اسلحه‌ها گرديد و ميزان سود ناشي از صرفه‌جوئي بسيار بالا بود.
(Pate and Plaatt, 2002, p, 11)

40. منافع مشاركت كاركنان در تفكر و انديشه سازماني
1- افزايش نوآوري در توليد كالاها و خدمات
2- بهبود مستمر فرايندهاي توليد محصول و خدمات
3- افزايش روح خلاقيت و جستجوگري براي نيل به اهداف مشاركتي
4- افزايش رضايتمندي كاركنان
5- بهبود بازاريابي و شهرت نام سازمان
6- بهبود فرايندها
7- كاهش هزينه‌هاي سازمان
9- بهبود ارتباطات دروني كاركنان در سازمان
8- بهبود و هنجارهاي منابع انساني

41. نتيجه گيري مشاركت مهم‌ترين عامل مديريت و نوآوري سازمان است.
كاركنان دوست دارند كه سازمان از نوآوري آنان حمايت كند.
كاركنان ذاتاً نوآور و خلاق‌اند اگر سازمان و مديريت محرك اين خلاقيت و نوآوري باشد.
حمايت فعال سازمان موجب تغيير كاركنان ساده به كاركنان حرفه‌اي با خلاقيت و نوآوري بالا خواهد بود.
اگر كاركنان نخواهند در مشاركت، خلاقيت و نوآوري سازمان نقش داشته باشند اين بيانگر يك مسئله يا مشكل غامضي در سازمان است.
بعضي از مديران به گونه‌اي عمل مي‌كنند كه كاركنان احساس كنند كه به فكر و نظر آنان اهميتي نمي‌دهند و پاره‌اي نيز كراراً شنيده‌اند كه مديران به آنان مي‌گويند كه ما شما را براي “فكر كردن” استخدام نكرده‌ايم.
اين گونه مديران نه تنها سازمان را پويا نمي‌كنند بلكه خود خاموش كننده فروغ خلاقيت و نوآوري در سازمان‌اند.
زير بنا و محور همه واژه هاي خلاقيت و فكر و نواوري و بهره وري و صدها واژه ديگر همانا در مفهوم انگيزه و رضايت شغلي كاركنان نهفته است.