Sveikatos priežiūros paslaugų kokybė ir jos rodikliai

Sveikatos priežiūros paslaugų kokybė ir jos rodikliai
Dr. Danguolė Jankauskienė Mykolo Romerio universitetas

Planas Kokybės vadybos teoriniai pagrindai
Rekomenduotini kokybės matavimo rodikliai PSO ir ES vartotojų asociacijos Nepageidaujami įvykiai Problemos Lietuvoje Pasiūlymai

Kokybės reikšmė Kokybė yra nepastebima, kai ji yra gera ir negali būti nepastebėta, kai bloga. Kokybė yra atitikimo laipsnis tarp laukiamo ir gaunamo. Kokybė nėra amžina - ji keičiasi kintant aplinkai, socialinėms ekonominėms sąlygoms, žmonių poreikiams.

Apibrėžimų gausa Kokybė – esamų ir būsimų vartotojų poreikių patenkinimas. W. E. Deming Kokybė – produktų ir paslaugų marketingo, dizaino, gamybos ir priežiūros charakteristikų visuma, kuri naudojimo metu padės patenkinti vartotojo lūkesčius. A. Feigenbaum Kokybė – tai atitikimas reikalavimams. F. Crosby

Apibrėžimų gausa Kokybė – atitikimas paskirčiai ar tinkamumas naudoti.
J. M. Juran Kokybė – produkto ar paslaugos savybių ir charakteristikų visuma, įgalinanti patenkinti išreikštus ar numanomus poreikius. Tarptautinis kokybės vadybos standartas ISO 8402:1994 Kokybė – turimųjų charakteristikų visumos atitikties reikalavimams laipsnis. Tarptautinis kokybės vadybos standartas ISO 9000: 2000

Sveikatos priežiūros kokybė [A. Donabedianas]
Laipsnis, kuriuo sveikatos priežiūros paslaugos, atitinkančios šiuolaikines profesines žinias, asmeniui ir visuomenei padidina pageidaujamų sveikatos rezultatų tikimybę. Paciento Profesionalo Vadybos Struktūra Procesas Rezultatas

Kokybės vadybos sistema
skirta organizacijos veiklai, susijusiai su kokybe, nukreipti ir valdyti

Kokybės vadybos ir jos dalių sąsaja Šaltinis: A. Kaziliūnas
Kokybės vadybos ir jos dalių sąsaja Šaltinis: A. Kaziliūnas. Kokybės vadyba, MRU, 2007.P 17

Kokybės politika Viską apimantys organizacijos ketinimai ir kryptys, susiję su kokybe, oficialiai pareikšti aukščiausios vadovybės Dažniausiai ji derinama su organizacijos politika ir nurodo gaires kokybės tikslams pasiekti Kokybės vadybos principai, pateikti ISO 9000 standartuose, gali būti kokybės politikos kūrimo pagrindas Kokybės politika gali būti trumpalaikė (iki 1 metų) ir ilgalaikė arba perspektyvinė (iki 15 metų). Kokybės politika apima: kokybės tikslus; konkrečius kokybės įsipareigojimus; organizacines priemones ar paskatas.

Kokybės tikslai Tam tikri siekiai ir ketinimai, susiję su kokybe
Jie grindžiami kokybės politika Atitinkamų funkcijų ir lygių kokybės tikslus dažniausiai nustato organizacija Tikslai turi būti “SMART”

Kokybės planavimas Tai kokybės vadybos dalis, reikalinga tam, kad būtų apibrėžtos priemonės, reikalingos kokybės tikslams pasiekti ir reikiamiems veiklos procesams užtikrinti, numatant tinkamus visus išteklius

Visuotinės kokybės vadyba
,, Tai filosofija, ar požiūris į vadybą, iš kitų išsiskiriantis savo principais, veikla ir metodais. Pagrindiniai trys šio požiūrio principai – tai dėmesio sutelkimas į klientą, nuolatinis tobulėjimas ir komandinis darbas …kiekvienas šių principų yra diegiamas, remiantis tam tikra tvarka …savo ruožtu, ši tvarka yra sudaryta remiantis metodikų įvairove“ Šaltinis: Dean JW and DE Bowen m.. “Management Theory and Total Quality: Improving Research and Practice through Theory Development.” Academy of Management Review 19(2):

Kokybės valdymas Shewhart’o ciklas Kokybės vadybos dalis, sutelkta kokybės reikalavimams įvykdyti
Daryti Planuoti Tikrinti Veikti

Kokybės užtikrinimas Kokybės vadybos dalis, sutelkta pasitikėjimui, kad bus įvykdyti kokybės reikalavimai Neatitikčių nustatymas ir jų eliminavimas

Kokybės gerinimas Kokybės vadybos dalis, sutelkta didinti sugebėjimą įvykdyti kokybės reikalavimus Tai organizacijos ketinimas sukurti organizacijos kultūrą, kurioje pokyčiai ir tobulėjimas yra pripažintos normos; kurioje tikima, kad pagerinti procesai sudaro pagrindą tobulėjimui siekiant aukštesnio kokybės lygio

Sąvokos veiksmingumas efektyvumas produktyvumas našumas rezultatai
Efficacy etc. … differences defined in Shortell & Kaluzny Shortell, S.M., and A.D. Kaluzny Health Care Management: Organization Design and Behavior. Albany, New York: Delmar Thomson Learning 14

Veiksmingumas Apibrėžimas: sveikatos paslaugos galimybės duoti norimą rezultatą, esant idealiomis sąlygomis ir taikant šią paslaugą tinkamai problemai spręsti. Prieš diegiant daugumą gydymo procedūrų, turi būti įvertintas jų veiksmingumas. Paprastai naudojamas klinikiniuose tyrimuose (t.y. klinikiniuose bandymuose) Epstein, R. S., and L. M. Sherwood “From Outcomes Research to Disease Management: A Guide for the Perplexed.” Annals of Internal Medicine 124 (9): 832–37.

Tinkamumas Apibrėžimas: ar veiksmingiausias gydymo būdas buvo paskirtas tinkamam pacientui tinkamu laiku. Pavyzdžiai: klinikinis procesas vertina Vaikystėje gautų skiepų grafikus Terapiją antibiotikais (organizmas / laikas) Ar pacientui buvo duota aspirino per 24 val. nuo jį ištikusio miokardo infarkto?

Efektyvumas Apibrėžimas: Ar taikomas požiūris/diegiamas procesas, realiomis veiklos sąlygomis atitinka tikslą? Pavyzdžiai: Ligoninės infekciniai rodikliai Teisingas procedūrų atlikimas Dūris adata ar kiti sužeidimai Kaštų efektyvumas Sources: Epstein, R. S., and L. M. Sherwood “From Outcomes Research to Disease Management: A Guide for the Perplexed.” Annals of Internal Medicine 124 (9): 832–37. and

Produktyvumas Apibrėžimas: rezultatų ir sąnaudų santykis Pavyzdžiai:
Priimamų pacientų skaičius, lyginant su slaugos specialistų darbo valandomis Vienu aparatu atliekamų rentgeno nuotraukų skaičius Vieno vaistininko išduodamų vaistų kiekis Vieno radiologo nagrinėtų mamogramų skaičius Shortell, S.M., and A.D. Kaluzny Health Care Management: Organization Design and Behavior. Albany, New York: Delmar Thomson Learning

Našumas Apibrėžimas: Pavyzdžiai:
Kaštų mažinimas vienam produkcijos vienetui Kaip jums sekasi, lyginant su standartais (realus rezultatas, lyginant su planuotuoju). Pavyzdžiai: Kaštai vienam vertinamam vienetui, pavyzdžiui: Darbo sąnaudos tenkančios vienam priimamam pacientui Kartojamų laboratorinių analizių ar radiologinių tyrimų procentas Ciklo trukmė Gulėjimo laikas Laukimo trukmė

Išvados: Organizacijos turi diegti kokybės vadybos sistemas
Organizacijos turi būti skatinamos už kokybės sistemų įdiegimą Organizacijoms reikia padėti diegti kokybės vadybos sistemas

Kokybė sistemų kontekste

Paprastoji sistema struktūra procesas rezultatas 13

Sveikatos priežiūros organizacijos-sistemos
struktūra procesas rezultatas Klinikinė būklė Funkcinė būklė Pasitenkinimas Kaštų efektyvumas Kultūra Pacientai Personalas Medžiagos Įranga Patalpos Kapitalas Diagnostika Gydymas Operacijos Veikla Valdymas Rėmimas 13

Grįžtamajam ryšiui atvira sistema
struktūra procesas rezultatas grįžtamasis ryšys 13

Kokybės valdymas grįžtamajam ryšiui atvirose sistemose
gerinti struktūrą procesą rezultatas grįžtamasis ryšys 13

Kokybės valdymas sveikatos priežiūroje
struktūra procesas rezultatas Medicinos personalas: Licencijavimas Tęstinis mokymas Darbo rezultatų apžvalga Technologijos: Klinikiniai bandymai Vyriausybinės institucijos Standartai Patalpos ir struktūra Inspektavimas Standartai ir rekomendacijos Sveikatos technologijų vertinimas Praktinės rekomendacijos Procesų gerinimas Darbo supaprastinimas Nauja politika (imunizavimas) Rezultatų registravimo ir stebėjimo priemonės: Asmeninės, organizacijos, regiono, nacionalinės Sveikatos būklė Verslo būklė 13

Sąvokos Medicinos kokybė Kokybės užtikrinimas Kokybės gerinimas
Bendras kokybės valdymas Nepriekaištinga veikla

Sąvoka: medicinos kokybė
Donabedian: Du medicinos kokybės aspektai Techninis Tarpasmeninis Trys kokybės priemonės Struktūra Procesas Rezultatas

tarpasmeninis techninis

Nepriekaištingos veiklos modeliai
Bolridžo nacionalinė kokybės programa Nepriekaištingos veiklos kriterijai (angl.Baldrige National Quality Program Criteria for Performance Excellence) Europos kokybės valdymo fondas Nepriekaištingos veiklos modelis (angl. European Quality Management Foundation Excellence Model)

Šaltinis: www.baldrige.gov
Bolridžo programoje nustatyti nepriekaištingos sveikatos priežiūros veiklos kriterijai: sisteminis požiūris Lyderiavimas Strateginis planavimas 5 Dėmesys darbuotojams 6 Proceso valdymas 3 Dėmesys pacientams, kitiems klientams ir rinkoms 7 Organizacijos veiklos rezultatai Pagal organizacijos sandarą: aplinka, ryšiai ir problemos Vertinimas, analizė ir žinių valdymas Health Care Criteria for Performance Excellence Framework Organizational Profile Your Organizational Profile (top of figure) sets the context for the way your organization operates. Your environment, key working relationships, and strategic challenges serve as an overarching guide for your organizational performance management system. System Operations The system operations are composed of the six Baldrige Categories in the center of the figure that define your operations and the results you can achieve. Leadership (Category 1), Strategic Planning (Category 2), and Focus on Patients, Other Customers, and Markets (Category 3) represent the leadership triad. These Categories are placed together to emphasize the importance of a leadership focus on strategy and patients/customers. Senior leaders set your organizational direction and seek future opportunities for your organization. Staff Focus (Category 5), Process Management (Category 6), and Organizational Performance Results (Category 7) represent the results triad. Your organization’s staff and its key processes accomplish the work of the organization that yields your performance results. All actions point toward Organizational Performance Results—a composite of health care, patient and other customer, financial, and internal operational performance results, including staff and work system results and social responsibility results. The horizontal arrow in the center of the framework links the leadership triad to the results triad, a linkage critical to organizational success. Furthermore, the arrow indicates the central relationship between Leadership (Category 1) and Organizational Performance Results (Category 7). The two-headed arrow indicates the importance of feedback in an effective performance management system. System Foundation Measurement, Analysis, and Knowledge Management (Category 4) are critical to the effective management of your organization and to a fact-based system for improving health care and operational performance. Measurement, analysis, and knowledge serve as a foundation for the performance management system. Šaltinis:

Europos kokybės valdymo fondas
Novatoriškumas ir mokymasis Rezultatai Galimybių sudarymas Žmonės Žmonių rezultatai Lyderiavimas Klientų Pagrindiniai veiklos Procesai Visuomenės Partnerystė & ištekliai Politika & strategija The EFQM Excellence Model is a non-prescriptive framework based on nine criteria. Five of these are 'Enablers' and four are 'Results'. The 'Enabler' criteria cover what an organization does. The 'Results' criteria cover what an organisation achieves. 'Results' are caused by 'Enablers' and feedback from 'Results' help to improve 'Enablers'. The Model, which recognises there are many approaches to achieving sustainable excellence in all aspects of performance, is based on the premise that: Excellent results with respect to Performance, Customers, People and Society are achieved through Leadership driving Policy and Strategy, that is delivered through People Partnerships and Resources, and Processes. Šaltinis:

Pagrindinės sąvokos ir vertybės
EKVF Lyderiavimas ir tikslo pastovumas Daugiausia dėmesio skiriama klientams Žmonių tobulėjimas ir dalyvavimas Partnerystės plėtra Tęstinis tobulinimasis, novatoriškumas ir veiklos gerinimas Valdymas remiantis procesais ir faktais Bendroji socialinė atsakomybė Orientuota į rezultatus BNKP Lyderiavimas, turint aiškią ateities viziją Daugiausia dėmesio skiriama su pacientais susijusios veiklos tobulinimui Darbuotojai ir partneriai - vertybės Pastangos nukreipiamos ateities vizijai įgyvendinti Valdymas, siekiant novatoriškumo Valdymas pagal faktą Visuomeninė atsakomybė ir bendruomenės sveikata Dėmesys rezultatams ir vertės sukūrimui Veiklumas Sisteminis požiūris

14 Demingo principų

14 Demingo principų Sukurti tikslo tęstinumą (strategiją ir planą), siekiant gerinti produktų ir paslaugų kokybę Įdiegti naują filosofiją. Esame naujame ekonomikos amžiuje. Vadybos specialistai turi priimti šį naują iššūkį.

14 Demingo principų 3. Nebetaikyti tikrinimo procedūrų, siekiant kokybės. Nebesiekti išsaugoti organizacijos vietos rinkoje, remiantis kainų politika. Vietoje to, mažinti bendruosius kaštus.

14 Demingo principų 5. Nuolatos ir nepertraukiamai gerinti gamybos ir aptarnavimo sistemas, gerinti kokybę ir našumą, bei taip nuolat mažinti kaštus ir didinti pelną. 6. Mokyti darbuotojus darbo vietoje.

14 Demingo principų 7. Skatinti lyderiavimą. Lyderiavimo tikslas - padėti darbuotojams ir mechanizmams geriau atlikti jų darbą. Atsikratyti baimės, tam, kad kiekvienas įmonės darbuotojas galėtų dirbti efektyviai. Sugriauti tarp skyrių susidariusius barjerus. Optimizuoti organizaciją sistemine prasme.

14 Demingo principų Panaikinti darbuotojams sukurtus šūkius, raginimus ir tikslus. Panaikinti kvotas ir skaičiais išreikštus tikslus. Pašalinti bet kokias kliūtis, neleidžiančias darbuotojams didžiuotis savo amatu.

14 Demingo principų Sukurti veiksmingą mokymo ir savarankiško tobulinimosi programą. Kiekvieną organizacijos darbuotoją skatinkite siekti visos organizacijos pasikeitimo. Šaltinis: Scholtes, Joiner and Streibel, The Team Handbook, Joiner and Associates, 1996 m.

Klinikinės kokybės priemonės Pavyzdys: imunizavimas
Struktūra Pediatrinių įstaigų skaičius / vieta Turimi skiepai (t.y. inventorizacija) Procesas ,,kas atliekama pacientui“ Imunizavimo rodikliai (pvz. MMR) Rezultatai ,,kas nutinka pacientui“ Tymų rodikliai Source: Brook, R. H., C. J. Kamberg, and E. McGlynn “Health System Reform and Quality.” Journal of the American Medical Association 276 (6): 476–80.

Kokybės matavimo metodikos
Subalansuota rezultatų lentelė (Balanced score card) Procesų kontrolės schema Palyginimas (sugretinimas) (Benchmarking) 6 sigma Proceso schemos Priežasties –pasekmės vertinimas (“Žuvies kaulo schema”) Pareto diagrama Shewarto ciklas Pacientų, personalo, administratorių sociologiniai tyrimai (kiekybiniai ar kokybiniai)

Subalansuota rezultatų lentelė (“Balanced score card”)

Subalansuota rezultatų lentelė
Padeda nustatyti ,,kaip mums sekasi“ Remiasi pagrindinių veiklos indikatorių keturiose skirtingose srityse nustatymu Skirtingų rūšių priemonės keturiose srityse

Subalansuotos rezultatų lentelės modelis
Internal: How well do we think we are doing? Innovation: Healthcare is always changing! Are we keeping up? Are we changing? Research? Training? Benchmarking with the best?

Pavyzdys: akušerija Internal: How well do we think we are doing?
Innovation: Healthcare is always changing! Are we keeping up? Are we changing? Research? Training? Benchmarking with the best?

Proceso kontrolės schemos
Kliento nuomonė apsprendžia, ko jums reikia (klientų lūkesčiai) Proceso analizė nurodo, ko galite tikėtis iš sistemos (proceso eigos duomenys) Proceso kontrolės schemos padeda vadovams stebėti proceso eigos duomenis ilgu laikotarpiu Control charts are a tool to help managers identify and determine the type of variation. “The Voice of the Customer defines what you want.” This phrase is another way of stating the concept of customer expectations and the concept of patients and other stakeholder requirements. If an organization desires to be customer or patient-focused, processes must be rooted in the requirements of its patients, customers and other stakeholders. The term “patient-focused” does not mean simply be “nice” to patients or keeping patients “happy.” Patient or customer-focus means that their requirements are the foundation for and drive all work performed by the organization. In turn, organizational processes are designed with the intended result of meeting those patient, customer and other stakeholder requirements. “The Voice of the Process defines what you will get from a system.” This phrase is another way of the stating the concept of process performance data. We know that, a process is “a series of linked steps designed to cause some set of outcomes to occur” and the measure of the outcome or process output may be thought of as the “Voice of the Process.” Just as the manager listens to the voice of the customer through such avenues as focus groups, satisfaction surveys, regulatory requirements, and reimbursement rates, the manager can listen to the voice of the process through control charts. Donald J. Wheeler, 2000, Understanding Variation: The Key to Managing Chaos; Nashville: SPC Press

Slaugytojų komanda: kontrolės schemos pavyzdys
Viršvalandžiai operacinėje intervencija Valandų skaičius Explanation of this graph is in my book 1 metai 2 metai 3 metai Atskaitomasis laikotarpis 4 metai Viršvalandžių skaičius atskaitomuoju laikotarpiu vidurkis Source: Reprinted with permission: Kelly, DL. Quality Management in Healthcare: A Process for Improvement. Chicago: Health Administration Press, 2003.

Six Sigma (modifikuotas Demingo ratas) Etapai
Apibrėžti Išmatuoti Analizuoti Patobulinti Įvertinti

Metodai Apklausos Struktūrizuoti interviu Tiesioginis stebėjimas
Geriausios patirties identifikavimas (Benchmarking) Kritinių kokybės parametrų nustatymas Kano modelis Priežasties-pasekmės diagramos Procesų diagramos Prioritetų matricos Duomenų diagramos Hipotezių tikrinimas Regresinė analizė Atrankinė kontrolė Stratifikacija Eksperimentų parengimas, atlikimas ir kt.

6 sigma metodologija

APIBRĖŽTI – MRU doktorantūros studijų schema
Užsienio kalbos įskaita (kandidatas neišlaikęs įskaitos konkurse nebedalyvauja) STOJIMAS (dalyvauja pateikę visus dokumentus) Priėmimo taisyklių rengimas ir tvirtinimas Konkursiniu komisijų formavimas ir tvirtinimas Referato gynimas (kandidatas gavęs neigiamą įvertinimą nebedalyvauja konkurse) Stojamasis specialybės egzaminas (kandidatas gavęs neigiamą įvertinimą nebedalyvauja konkurse) Atitinkamos doktorantūros krypties komisijos posėdis. Kandidatų formalus dalyvavimas būtinas. Teikiama rekomendacija Universiteto priėmimo komisijai dėl priėmimo. Universiteto priėmimo komisijos posėdis. Kandidatai nedalyvauja. Teikiama rekomendacija Universiteto rektoriui komisijai dėl priėmimo. PRIĖMIMAS Rektoriaus įsakymas dėl priėmimo. DISERTACIJOS GYNIMAS DOKTORANTŪROS STUDIJOS IR MOKSLINIAI TIRIAMIEJI DARBAI (vykdomi pagal individualią patvirtintą programą katedroje, doktorantūros kom.) Užbaigta disertacija įteikiama moksliniam vadovui. Neformalus pritarimas. Mokslinio vadovo patvirtinimas per 1 mėn. nuo priėmimo Disertacijos temos ir studijų ir mokslo programų patvirtinimas per mėn. po vadovo patvirtinimo Reguliarios konsultacijos su moksliniu vadovu/konsultantu Užbaigta disertacija įteikiama katedros svarstymui. Katedra oficialiai rekomenduoja Doktorantūros komisijos svarstymui ir preliminarių gynimo tarybos projektą arba siūlo pataisymus ir atideda tolimesniam svarstymui. DIPLOMO ĮTEIKIMAS (rugsėjo 1 d.) Kasmetinės atestacijos katedroje ir doktorantūros kom. iki 10.15 Pritarus oficialiai katedrai disertacija svarstoma doktorantūros komisijoje. Doktorantūros komisija konstatuoja disertacijos atitikimą reikalavimams ir siūlo gynimo tarybos projektą arba siūlo pataisymus ir atideda tolimesniam svarstymui. Doktorantūros studijos Moksliniai tiriamieji darbai Rektoriaus įsakymas dėl daktaro disertacijos gynimo datos, tarybos narių disertacijai ginti tvirtinimo ir oponentų skyrimo Ne mažiau kaip 3 dalykai (ne mažiau kaip 20 kreditai). Jeigu asmens, priimto į doktorantūrą, įgytas magistro kvalifikacinis laipsnis ar šiam laipsniui prilygintas aukštasis išsimokslinimas neatitinka doktorantūros krypties, jam privaloma studijuoti 5 papildomus dalykus mokslinės literatūros nagrinėjimas, moksliniai tyrimai, gautų duomenų analizė, mokslinių straipsnių rašymas, disertacijos rengimas, dalyvavimas mokslinėse konferencijoje ir kita Disertacijos apsigynimas

APIBRĖŽTI - MRU doktorantūros studijų proceso tiekėjai, įeitys, proceso eigos schema, išvestys ir proceso rezultatų vartotojai (SIPOC) Tiekėjai Įvestis Procesas Išvestis Vartotojai Doktorantas Mokslo vadovas Doktoranto konsultantas Fakulteto taryba Mokslo direkcija Doktorantūros skyrius Finansų tarnyba Užsienio ryšių skyrius Biblioteka IT tarnybos Studijų direkcija (dirbantiems doktorantams) Metodininkai (dirbantiems doktorantams) Katedra Stojamojo specialybės egzamino klausimai ir reikalavimai Užsienio kalbos įskaitos stojimui reikalavimai Reikalavimai stojimo referatui Reikalavimai disertaciniam darbui arba disertacinio darbo kokybės kriterijai Reikalavimai atsiskaitymui už doktorantūros studijas arba studijų kokybės kriterijai Doktoranto studijų ir MT programa Informacija internetine Publikacijos Konsultacijos su vadovu/konsultantu Studijų dalyko paskaitos Mobilumo galimybės Doktoranto motyvacija Reikalavimai mokslo vadovui, konsultantui Reikalavimai paskaitų ir seminarų vedimui (dirbantiems doktorantams) Užsiėmimų su studentais tvarkaraščiai (dirbantiems doktorantams) Stojimas Studijos Gynimas Pasiruošimas įsidarbinimui Įgytų specialybės žinių lygis Įgytų specialiųjų žinių ir įgūdžių lygis (tyrimo metodologija ir technikos, analizė, problemų sprendimas, mokslo publikacijų rašymas, mokslo etika ir autorinių teisių apsauga) Įgytų bendrųjų žinių ir įgūdžių lygis (rašymo ir komunikacijos įgūdžiai, ryšių užmezgimas, darbas komandoje, žmogiškųjų/materialiųjų/finansinių išteklių valdymas, lyderystė, laiko valdymas, streso valdymas, karjeros valdymas, darbo susiradimo įgūdžiai (interviu, CV rašymas)) Disertacinis darbas Vadovas Konkursinė komisija MRU padaliniai, kuriuose dirbs doktorantas Kitos organizacijos, kuriuose dirbs doktorantai

Procesas – kas tai? Procesas – tai tarpusavyje susijusių veiksmų seka, kurios pasekoje gaunami rezultatai. Very important! This is where you are going to save money! Productivity and performance always related to process Virtually all hospitals do not understand their own processes! It is critical … getting better.

Procesų dokumentavimui naudojamos priemonės
Proceso schema Veiklos pasiskirstymo schema Darbo srauto diagrama Laiko sąnaudų analizė

Proceso schema Schema – tai vaizdinė priemonė, atspindinti proceso veiksmų seką. Skirtingus veiksmus vaizduoja skirtingi simboliai. Pavyzdys: klinikiniai algoritmai Komandos žinynas

Algoritmo simbolika Pradžia / pabaiga Veiklos pakopa Sprendimas

Nuspaudžiame ,,snausti”
Paprastas pavyzdys pradžia Nuskamba žadintuvas Pernelyg pavargęs? taip Nuspaudžiame ,,snausti” ne Lipame iš lovos an example of a simple flowchart including a rework loop. pabaiga

Proceso (veiklos pasiskirstymo) schemos pavyzdys
Šaltinis: panaudota leidus: Kelly, DL. Quality Management in Healthcare: A Process for Improvement. Chicago: Health Administration Press, 2003.

Proceso schemos padeda:
Susidaryti vizualinį proceso atvaizdą Skatina nustatyti išskirtinius proceso sudedamuosius veiksmus - pakopas Padeda nustatyti nereikalingus veiksmus – pakopas procese Padeda nustatyti proceso pakopas, kuriose dažnai pasitaiko klaidų ir/arba vėlavimų Padeda nustatyti kartotinius veiksmus, atsirandančius dėl neefektyvios veiklos ir kokybės stokos.

Darbo srauto diagrama Darbo srauto diagrama - tai schema, atspindinti žmonių, priemonių ar dokumentų judėjimą. Ją galima sukurti šį judėjimą pažymint ant skyriaus patalpų plano ar kito panašaus dokumento. Komandos žinynas

Darbo srauto diagramos pavyzdys
Šaltinis: Reprinted with permission: Kelly, DL. Quality Management in Healthcare: A Process for Improvement. Chicago: Health Administration Press, 2003.

Laiko sąnaudų analizė Proceso / produkto aprašymas ________________________________________________ Psl. ______ iš __________ Pakopos nr. Proceso pakopos aprašymas Laikas Atstumas Kiekis Pridėtinė vertė - a Regulatory Requirement Aligned with MVV Užpildymo data: ________________________________ Parengė:_________________________________________ Šaltinis: General Motors PICOS Pridėtinės vertės nėra Reikalavi-mai Suderinta su MVV

Proceso schemos padeda:
Susidaryti vizualinį proceso atvaizdą Skatina nustatyti išskirtinius proceso sudedamuosius veiksmus - pakopas Padeda nustatyti nereikalingus veiksmus – pakopas procese Padeda nustatyti proceso pakopas, kuriose dažnai pasitaiko klaidų ir/arba vėlavimų Padeda nustatyti kartotinius veiksmus, atsirandančius dėl neefektyvios veiklos ir kokybės stokos.

Proceso gerinimas Ar pilnai suprantame procesą?
Ar galima kokių nors veiksmų atsisakyti ar juos apjungti? Ar kokius nors iš šių veiksmų galėtų atlikti kiti darbuotojai (jei būtų tinkamai apmokyti)? Ar galima pakeisti vietą, kurioje įsikūręs aptarnaujantis personalas, laikoma įranga ar kiti ištekliai? Ar galima atsisakyti transportavimo veiksmų? Juos supaprastinti? Pakeisti? Dėl ko yra vėluojama? Ar galima tokių atvejų sumažinti ar net juos panaikinti? (last bullet) refer back to delays in the previous slide: can we eliminate them?

Mokslinis požiūris: papildomos priemonės
Priežasties ir rezultato schema (,,Žuvies kaulo“ schema) Kontrolinis lapas Pareto schema Einamosios veiklos schema Shewart’o schema

Priežasties ir rezultato schema (,,Žuvies kaulo“ schema)
Priežasties ir rezultato schema - tai priemonė, padedanti struktūruotai nustatyti ir sugrupuoti galimas problemos priežastis. A cause and effect diagram is a tool for identifying and organizing the possible causes of a problem in a structured format. Because this diagram resembles a fish (problem represents the head, and causes represent the bones of the fish), it is also referred to as a fish bone diagram. Figures 2.5 and 2.6 illustrate the two most common ways to draw and label a cause and effect diagram. Categories may be labeled according to the Four P’s (People, Procedures, Policies and Plan) or the Four M’s (Manpower, Materials, Methods, and Machinery). (ref the Team Handbook. Komandos žinynas

,,Žuvies kaulo“ schema: keturi ,,P“
Problema Perso-nalas Procedūros Politika Pozicija-įmonė

,,Žuvies kaulo“ schema: keturi ,,M“
Žmogiškieji ištekliai Medžiagos Problema Metodai Mašinos

,,Žuvies kaulo“ schemos pavyzdys
Šaltinis: panaudota leidus: Kelly, DL. Quality Management in Healthcare: A Process for Improvement. Chicago: Health Administration Press, 2003. “ID” = tapatybės nustatymo apyrankė

Kontrolinis lapas - tai paprasta duomenų surinkimo forma, kurioje tiesiog pažymima, kiek kartų kažkas įvyko. The Team Handbook

Pavyzdys Kartai Nemalonus pašalinis poveikis
Nenuoseklus paciento ugdymas Per brangūs vaistai Vaistinės darbo valandos Example of root cause analysis of the reasons for patients not taking hypertension medication

Kontrolinio lapo pavyzdys
Vardas: Savaitės dienos: P A T K Pe Skambučio rūšis 8:00–9:00 9:01–10:00 10:01 – 11:00 11:01-2:00 12:01-1:00 1:01-2:00 2:01-3:00 3:01-4:00 4:01-5:00 Paskirti laiką Skambutis slaugytojai: pacientas Skambutis slaugytojai: ne pacientas Skambutis gydytojui: pacientas Skambutis gydytojui: ne pacientas Asmeniniai pokalbiai Neteisingai surinktas numeris Prašytas tel. nr. Kita Šaltinis: panaudota leidus: Kelly, DL. Quality Management in Healthcare: A Process for Improvement. Chicago: Health Administration Press, 2003.

Pareto principas arba 80 / 20 taisyklė
80% visų bėdų kyla dėl 20% problemų Remkitės Pareto taisykle, siekdami nustatyti svertus

Pareto diagramos Pavyzdys
From our checksheet we see that patient education… While we may have been inclined to think something else was the major cause, the Pareto chart helps to focus our attention on designing an improvement intervention that will have the most leverage to improve results – that is “the most bang for the buck”

Einamosios veiklos schema
- tai grafikas, vaizduojantis apie tam tikras veiklos kryptis ar procesus renkamus duomenis, tam tikru apibrėžtu laikotarpiu. A run chart is a graphic representation of data over time and assists to monitor progress, both after an improvement intervention and of ongoing operations. On a run chart, the x-axis represents the time interval (day, month, quarter, year) and the y-axis represents the variable of interest. Displaying data on a run chart also enables a manager to more readily detect patterns or unusual occurrences in the data

Einamosios veiklos schemos pavyzdys
Liepa Rugpjūtis Rugsėjis Spalis Lapkritis Gruodis Sausis Vasaris Kovas Balandis Gegužė Birželis Šaltinis: panaudota leidus: Kelly, DL. Quality Management in Healthcare: A Process for Improvement. Chicago: Health Administration Press, 2003.

Sveikatos priežiūros kokybės vertinimas
Struktūra Procesas Rezultatas

Struktūra Ministerija Ekonomis Socialinis - kultūrinis
Politinis - teisinis Technologijos

PROCESAS bendrąją prasme apima viską, kas nutinka klientui susidūrus su sveikatos priežiūros sistema, įskaitant tarpasmeninius sveikatos priežiūros paslaugų teikimo aspektus ir kitus sveikatos priežiūros paslaugų teikimo aspektus (pvz. švarius procedūrinius kabinetus, tvarkingas pacientų srautas), tiesiogiai įtakojančius paciento sveikatą.

Rezultatas yra gaunamas proceso pasėkoje ir parodo ,,paciento esamos ir būsimos sveikatos būklės pakitimus, kurie manoma įvyko dėl suteiktų sveikatos priežiūros paslaugų“. Sąvoka rezultatas apima paciento pažiūras (bei jo nuomonę apie paslaugas), su sveikata susijusias pacientui suteiktas reikalingas žinias bei su sveikata susijusios elgsenos pokyčius ir galimus to rezultatus. Vis dažniau gerai išsivysčiusiose šalyse su sveikatos būkle susiję rezultatų rodikliai naudojami priežiūros kokybei įvertinti, aplenkiant proceso ir struktūros priemones.

Struktūros rodikliai Dauguma našumo ir prieinamumo rodiklių
siejasi su visais kitais sveikatos priežiūros sistemos rodikliais, susijusiais su tuo momentu, kai klientas susiduria su sveikatos priežiūros sistema: sveikatos priežiūros įstaigomis, draudimo sistemomis, vaistų vartojimu, vaistų paskirstymo sistemomis, valdymu ir kontrole.

PSO publikacija „Measuring Results of Health Sector reform for System Performance: A Handbook of Indicators” James C. Knowles, Ph.D., Abt Associates Inc., Charlotte Leighton, Ph.D., Abt Associates Inc., Wayne Stinson, Ph.D., University Research Co., LLC, USAID.

Kokybės Struktūriniai rodikliai
Ar yra nacionaliniai profesinės kvalifikacijos standartai sveikatos priežiūros darbuotojams bei jų vykdymo kontrolės mechanizmai? Sveikatos priežiūros darbuotojų, turinčių bazinę profesinę kvalifikaciją bei įgūdžių teikti konkrečias pirminės sveikatos priežiūros paslaugas skaičius. Nacionalinių standartų materialinei bazei buvimas bei jų įdiegimo mechanizmai. Sveikatos priežiūros įstaigų, atitinkančių bazinius struktūrinius standartus, pagal teikiamas paslaugas, skaičius. Aiškių nacionalinių standartų prioritetinėms sveikatos priežiūros paslaugoms buvimas. Sveikatos priežiūros įstaigų, kuriose einamosios diagnostikos ir gydymo gaires yra rašytinėje formoje, skaičius. Nacionalinės kokybės užtikrinimo programos, apimančios personalo mokymą ir kokybės sistemos kūrimo, stebėsenos ir gerinimo procedūras buvimas.

Efektyvios kokybės užtikrinimo sistemos rodikliai:
Reguliarus standartų peržiūrėjimas ir atnaujinimas; Efektyvūs būdai standartų perdavimui ir įdiegimui; Reguliarus veiklos procesų ir standartų palyginimas, taikant mokslinius metodus; Mokslo duomenimis pagrįstų problemų sprendimo būdų taikymas; Metodų, siekiančių įtraukti bendruomenę į sistemos kūrimo ir valdymo procesą, taikymas; Dalis sveikatos priežiūros įstaigų, nepatyrusių vaistų trūkumo per pastaruosius tris mėnesius;

Našumas našumas pasižymi trimis aspektais - techniniu, ekonominiu ir paskirstymo (alokaciniu) Kai kalbama apie sveikatos priežiūros paslaugų teikėjų ar sistemų našumą, ši sąvoka dažnai apima sveikatos priežiūros paslaugų efektyvumą. kokybei, veiksmingumui ar efektyvumui įvertinti reikalingi skirtingi rodikliai.

Našumo rodikliai Ambulatorinių vizitų skaičius per vieną gydytojo darbo valandą (arba vienam gydytojui); Ambulatorinių vizitų skaičius per vieną slaugos specialisto darbo valandą (arba vienam slaugos specialistui); Ambulatorinio vizito ir personalo sąnaudų santykis (t.y. skyriaus personalo sąnaudos); Sąnaudos vienam ambulatoriniam vizitui (arba einamosios sąnaudos vienam ambulatoriniam vizitui); Vieno lovadienio sąnaudos (arba vienam paguldymui, arba vienam išrašymui); Iš privataus sektoriaus siųstų ambulatorinių vizitų skaičius; Procentinė privačių ligoninių lovų dalis bendrame ligoninių lovų skaičiuje; Procentinė personalo išlaidų dalis bendrojoje periodinių sveikatos išlaidų dalyje; Procentinė išlaidų vaistams ir priemonėms dalis bendrojoje periodinių sveikatos išlaidų dalyje; Slaugytojų skaičius vienam gydytojui; Slaugytojų skaičius vienai ligoninės lovai; Gydytojų skaičius vienai ligoninės lovai;

Našumo rodikliai Gydytojo, slaugos specialisto, techniko atlyginimo ir atitinkamo privataus sektoriaus darbuotojo atlyginimo santykis; Ar yra tinkamos paskatinimo priemonės valstybiniams sveikatos priežiūros darbuotojams? (Taip/ne); Procentinė išlaidų generiniams vaistams dalis bendrojoje išlaidų vaistams dalyje; Ar valstybinėje sveikatos priežiūros sistemoje naudojamasi baziniu sąrašų vaistų įsigijimui? (Taip/ne); Procentinė sveikatos biudžeto dalis, išleista visuomenės sveikatos paslaugoms; Procentinė išlaidų pirminei sveikatos priežiūrai dalis bendrojoje sąnaudų dalyje; Procentinė bendrųjų valstybės išlaidų vaistams dalis, skirta pirminės sveikatos priežiūros įstaigoms; Ar mokesčius iš pacientų už paslaugas ima visos įstaigos? (Taip/ne); Ar siuntimo sistema efektyviai veikia? (Taip/ne); Vidutinė hospitalizacijos trukmė; Ligoninės lovų užimtumas; Procentinė dalis apdraustųjų, turinčių sveikatos draudimą

Proceso rodikliai Įstaigų, kuriose BPG paslaugos yra visiškai integruotos, dalis; Sveikatos priežiūros darbuotojų, kurių darbas yra laiku ir efektyviai kontroliuojamas, laikantis nacionalinės politikos normų, dalis; Vizitų, kurių metu gautas gydymas atitiko nacionalinius diagnostikos ir gydymo taisykles (protokolus) bei kliento ir paslaugų teikėjo bendradarbiavimo gaires, dalis; Siuntimų pagal nacionalines gaires ir standartus, dalis; Klientų, žinančių ir suprantančių pagrindinius veiksmus, kurių reikia tam, kad gydymas būtų užbaigtas ir būtų išvengta tolesnių galimų susirgimų, dalis; Klientų, pabaigiančių rekomenduotą gydymą (procentinė gydymo nebaigusių pacientų dalis); Klientų nuomonė.

Rezultatas Apibrėžimas: kas nutinka pacientui po susidūrimo su sveikatos sistema Pavyzdžiai: Klinikiniai įvykiai Mirtingumas Ligos rodikliai apibrėžtam gyventojų skaičiui Gyvenimo kokybė Funkcinė būklė Paciento pasitenkinimas

Sveikatos sistemos rezultatyvumo pokyčiai
Prieinamumas Teisumas Kokybė Efektyvumas Tęstinumas.

Rezultatas Rezultatas apima sveikatos rodiklius, kurie gali būti atspindėti kiekybiniais ir kokybiniais rodikliais dinamikoje. Kiekybiniai rodikliai: sergamumas, ligotumas, mirtingumas, invalidumas atskiromis ligomis. Vidutinė laukiama gyvenimo trukmė naujagimystėje ir atitinkamais amžiaus periodais, vidutinė sveikatos, vidutinė gyvenimo trukmė be negalios, išvengtinų ligų rodiklis. Kokybiniai sveikatos rodikliai yra matuojami kokybiškai pragyventų metų trukme.

Vartotojų kokybės rodikliai
Pacientų teisės ir informacija: Įstatymas, pacientų org. Dalyvavimas, žalos atl. Prieinammas, Dalyvavimas kokybės vertinime, Antra nuomonė, Med. kortelės prieinamumas, el. kortelė, 24 val. informacijos prieinamumas, Registracija pas gydytoją Eilės (laukimo laikas) Patekimas pas šeimos gydytoją tą pačią dieną, patekimas tiesiai pas specialistą, Planinės operacijos laukimas <90 dienų, klubo, kelio sąnario protezavimui, Vėžio gydymo paskyrimas < 21 dienų, Magnetinio rezonanso prieinamumas <7 dienos Gydymo rezultatai Mirtingumas nuo širdies infarkto, kūdikių mirtingumas, Išgyvenamumas nuo vėžio >5 metai, išvengiamos mirtys, MRSA infekcijos Valstybinės sveikatos sistemos dosnumas Vaikų vakcinacijos nuo 4 infekcijų, Valstybinės odontologinės pagalbos prieinamumas, Inkstų transplantacija, kataraktos operacija/100000 Vaistų prieinamumas Farmakopėjos prieinamumas visuomenei (ne specialistams), vaistų subsidijavimas, naujų vaistų prieinamumas, naujų vaistų nuo vėžio prieinamumas

Vartotojų sveikatos indeksas Health consumer index (Health consumer Powerhouse AB, 2007)
Rodiklis Detalizavimas Indeksas 2006 Indeksas 2007 Pacientų teisės ir informacija Įstatymas, pacientų org. Dalyvavimas, žalos atl. Prieinammas, Dalyvavimas kokybės vertinime, Antra nuomonė, Med. kortelės prieinamumas, el. kortelė, 24 val. informacijos prieinamumas Registracija pas gydytoją 16 17 Eilės (laukimo laikas) Patekimas pas šeimos gydytoją tą pačią dieną, patekimas tiesiai pas specialistą, Planinės operacijos laukimas <90 dienų, klubo, kelio sąnario protezavimui, Vėžio gydymo paskyrimas < 21 dienų, Magnetinio rezonanso prieinamumas <7 dienos 7 8 Gydymo rezultatai Mirtingumas nuo širdies infarkto, kūdikių mirtingumas, Išgyvenamumas nuo vėžio >5 metai, išvengiamos mirtys, MRSA infekcijos Valstybinės sveikatos sistemos dosnumas Vaikų vakcinacijos nuo 4 infekcijų, Valstybinės odontologinės pagalbos prieinamumas, Inkstų transplantacija, kataraktos operacija/100000 4 6 Vaistų prieinamumas Farmakopėjos prieinamumas visuomenei (ne specialistams), vaistų subsidijavimas, naujų vaistų prieinamumas, naujų vaistų nuo vėžio prieinamumas Iš viso Bendras balų skaičius 340 496

Kokybės užtikrinimo programos 2005-2010 m
Kokybės užtikrinimo programos m. tikslas ir uždaviniai SAM 2007 m. rugpjūčio 31 d. įsakymas Nr. V-711 Tikslas: Siekiant geros šalies gyventojų sveikatos ir gyvenimo kokybės, suformuoti sisteminį požiūrį į sveikatos priežiūros kokybę, jos užtikrinimą ir nuolatinį gerinimą bei koordinuoti veiklą šioje srityje. Programos uždaviniai: orientuoti sveikatos priežiūrą į paciento ir visuomenės poreikius ir lūkesčius; gerinti sveikatos priežiūros paslaugų saugą ir kokybę; tobulinti sveikatos priežiūros kokybės vadybą.

Sveikatos priežiūros kokybės užtikrinimo programos finansavimas
2005 2006 2007 2008 Preliminarus lėšų poreikis (tūkst. Lt) 184 319 100 186 Buvo skirta 30 60 75

Pagrindinės VKV diegimo nesėkmių priežastys
Vadovai Neteisingai pritaikė visuotinės kokybės vadybos metodus, nedalyvavo darbo tobulinimo procesuose; Manė, kad pagrindinės problemos kyla dėl darbuotojų, o ne dėl vadovavimo; Nenorėjo prisiimti ilgalaikių darbo gerinimo įsipareigojimų; Nelaikė kokybės gerinimo procesų visos įstaigos veiklos sudėtine dalimi. Sveikatos politikai Kokybės užtikrinimą laikė didesniu prioritetu, nei kokybės gerinimą Nesilaikė nuoseklaus kokybės užtikrinimo programos plano Nesukūrė kokybės vertinimo rodiklių Neįdiegė kokybės vertinimo paskatų

SP Įstaigos, turinčios sertifikuotą kokybės sistemą (viso 34)
Ligoninės Vilniaus GP universitetinė Vilniaus m. universitetinė VU ligoninės Žalgirio klinika Sapiegos Vilniaus M.Marcinkevičiaus Resp. Vilniaus psichiatrijos Kauno R. Kryžiaus klinikinė Kauno apskrities Žiegždrių psichiatrijos Klaipėdos Jūrininkų Klaipėdos tuberkuliozės K. Griniaus slaugos ir palaikomojo gydymo Šiaulių ligoninė Likėnų reabilitacijos Abromiškių reabilitacijos Palangos vaikų reabilitacijos sanatorija “Palangos Gintaras” VU vaikų lig. Utenos reabil. Centras Valakupių reabilitacijos centras Ambulatorinės įstaigos Vilniaus Šeškinės poliklinika Kauno Šančių poliklinika Kauno Šilainių poliklinika Kauno Dainavos poliklinika Klaipėdos Jūrininkų PSP UAB Šilainių šeimos sveikatos centras UAB SK Impeks Medicinos diagnostikos centras UAB Ortopedijos klinika UAB “Ortopedijos centras” AB “Ortopedijos technika” A. Astrausko firma “Pirmas žingsnis” A.M. Ramanauskienės įmonė “Ortopagalba” UAB “Apex medicus” Lietuvos ir Vokietijos UAB Kauno medicinos centras UAB “GK klinika” UAB “Ambulansas”

I TYRIMAS VADOVŲ IR PERSONALO KIEKYBINIS TYRIMAS IŠVADA: Įstaigose neužtikrinamos bendrosios valdymo funkcijos Planavimas. Visi centrai vykdo strateginį planavimą. 3 iš jų operatyvinį- taktinį. Kontrolė. Padalinių vadovų vertinimus atlieka tik 1 PLC vadovas. 3 PLC turi medicininį auditą, tačiau neužtikrina-mas apmokėjimas už šią veiklą. Vadovavimas. Vyrauja autokratinis valdymo stilius, neužtikrina-mas bendradarbiavi-mas su darbuotojais. Planavimas. Konstatuota, kad strateginį planavimą vykdo visi PLC, tačiau abejonių kelia šio planavimo kokybė, nes vykdant strateginį planavimą yra numatoma žmogiškųjų, finansinių ir kitų išteklių poreikis. Planuojama kokios aparatūros, medikamentų reikės tikslams įgyvendinti , o vadovai nurodė, kad viso to įstaigoje trūksta. Žinant ką ir kada reikės daryti pereinama prie kito etapo–organizavimo. Darbo organizavimo. Apžvelgtos ir kai kurios ir darbo aplinkos sąlygos. Tik 1 PLC Kontrolė. Ji ne tam, kad bausti, o tam, kad užkirsti kelią problemoms, tačiau kaip matome, Beveik neatliekamas padalinių vadovų vertinimas; medicininį auditą turi ne visos įstaigos ir jam nėra mokama. Vadovavimas. Svarbi valdymo funkcija į kuria turi būti atkreiptas vadovų dėmesys. Nuo gero vadovo priklauso ir veiklos rezultatai, tačiau nustatyta, kad 88 proc. darbuotojų sprendimus sužino darbo vietose, nevyksta įstaigose bendradarbiavimas. Motyvavimas. Pagal Fleišmano modelį motyvavimo priklausomybė nuo organizacinės iniciatyvos, nagrinėjamas atvejis priskiriamas prie pasyvaus vadovo motyvavimo ir organizavimo klausimais“. Asmeniniai interesai priderinti prie įstaigos interesų. Valdymo rezultatus apžvelgsime 2 –ame tyrime, kurį atlikome apklausę paslaugų gavėjus.

II TYRIMAS Paslaugų gavėjų apklausa
Išvada: paslaugų teikimas neatitinka teisės aktų nustatytų reikalavimų 1. Nereikalaujama siuntimų priimant pacientus gydymui; Neskiriamas dėmesys pacientų socialiniam statusui 90 % paslaugų gavėjų patenkinti šio skyriaus darbu 2. visi pacientai įtraukti į gydymo procesą. Paaiškintas vaistų poveikis, tirti dėl infekcinių ligų. Suteikta reikiama informacija. Duotos išrašas apie gydymą. % reikėjo mokėti už gydymo paslaugas; 2. 28 % u= medikamentus, 12%-slauga, o pacient7 pasitenkinimas ;

II TYRIMAS Paslaugų gavėjų apklausa Išvada: paslaugų vartotojai neturi patirties apie kokybiškas sveikatos priežiūros paslaugas Pacientų vertinimai apie suteiktas paslaugas, informaciją ir gydančio gydytojo darbą * p < 0.05 lyginant gerą ir l.gerą su patenkinamu

Suteiktos pagalbos kokybės įvertinimas pacientų ir personalo nuomone, proc. X ligoninėje (*p<0,05, lyginant personalo ir pacientų atsakymus)

Finansinių tolygumų (teisingumo finansuojant) rodikliai
> Valstybės skirtų išlaidų santykis su pačių gyventojų privačiais mokėjimais, pagal gyventojų pajamų grupes > Gini koeficiento santykis su visomis išlaidomis sveikatos priežiūrai

Nepageidaujami įvykiai
Medikų atliekamų medicininių procedūrų paskirtis – padėti pacientui, tačiau kartais jos pacientą žaloja Šiandieninė sudėtinga moderniomis technologijomis bei žmonių santykiais besiremianti sveikatos priežiūros sistema gali daug padėti susirgusiam žmogui, tačiau dėl jos sudėtingumo egzistuoja neišvengiama rizika nepageidaujamiems įvykiams atsirasti Ko reikia objektyvios visuomenės nuomonės suformavimui apie sveikatos priežiūros sistemos funkcionavimą? OBJEKTYVIOS INFORMACIJOS !

Problemos apimtis Tiksliai nežinoma nei šalies, nei tarptautiniu mastu
Pirmosios mokslinių studijų publikacijos siais ignoruotos Tarptautinės bendruomenės dėmesys atkreiptas JAV Medicinos institutui 1999 m. paskelbus publikaciją “Klysti yra žmogiška: būtinybė kurti saugesnę sveikatos sistemą” Moksliniai tyrimai: JAV tarp įvykstančių 4% nepageidaujamų įvykių 2/3 sudaro trumpalaikiai sveikatos sutrikimai, tačiau net 14% - mirtys (nuo iki mirčių per metus) JK 10% hospitalizuotų pacientų patiria sveikatos sužalojimą, t.y per metus (JK Sveikatos Departamento 2000 m. ataskaita) Apibendrinti HEWPQC duomenys rodo, kad Europos ligoninėse kas 10 hospitalizuotas pacientas nukenčia dėl priežasčių, kurių galima išvengti

Mokslinių tyrimų duomenys apie nepageidaujamus
įvykius sveikatos priežiūroje kai kuriose šalyse Mokslinis projektas Sveikatos priežiūros įstaiga (hospitalizacijos data) Hospitalizacijų skaičius Nepageigaujamų įvykių skaičius Nepageidaujamų įvykių dažnumas (proc.) JAV, Harvardo Medicinos praktikos studija Ūmios pagalbos ligoninės (1984) 30 195 1133 3.8 JAV, Jutos-Kolorado studija Ūmios pagalbos ligoninės (1992) 14 565 787 5.4 Australija, Sveikatos priežiūros kokybės Australijoje studija 14 179 2353 16.6 Jungtinės Karalystės Sveikatos priežiūros kokybės studija Ūmios pagalbos ligoninės (1999 – 2000) 1014 119 11.7 Danijos koordinuota Sveikatos priežiūros kokybės studija Europoje Ūmios pagalbos ligoninės (1998) 1097 176 9.0

I š v a d a Vakarų šalyse atlikti tyrimai rodo, kad kas dešimtas
hospitalizuotas pacientas patiria žalą dėl įvairių priežasčių vien todėl, kad pakliuvo į ligoninę

Kokia šio reiškinio finansinė išraiška?
Jungtinė Karalystė: papildomos dienos ligoninėje - ~ 2 mlrd. svarų/metus papildomos draudimo išmokos NHS - ~ 0.4 mlrd. svarų/metus hospitalinės infekcijos kaštai - ~ 1.0 mlrd. svarų/metus JAV: apjungus pajamų praradimą, sveikatos žalą ir medicinos pagalbos kaštus nacionalinė sveikatos sąskaita papildomai išauga nuo 17 iki 29 mlrd. JAV dol./metus

Situacija šalyse, turinčiose labiau ribotus išteklius
Duomenų nėra, tačiau manoma, kad skurdžiose besivystančiose šalyse bei pereinamąjį ekonominį laikotarpį pergyvenančiose šalyse situacija turėtų būti sudėtingesnė dėl: skurdžios infrastruktūros įrangos stokos nepakankamo ir nesavalaikio aprūpinimo vaistais (kokybė !) hospitalinės infekcijos menko finansavimo PSO turima informacija tų šalių rinkoje cirkuliuoja net 77% standartus neatitinkančių vaistų 50% įrangos neveikia NVS šalyse ~ 40% ligoninių įrengta tam nepritaikytuose pastatuose

Kur nepageidaujami įvykiai atsiranda?
Didžioji dalis informacijos sukaupta iš stacionarinio sektoriaus sveikatos priežiūros sistemoje, nes: dėl procedūrų sudėtingumo žalos rizika pacientui yra didelė kokybės gerinimo siekis geriau dokumentuotas pacientų lūkesčiai yra dideli Tačiau nepageidaujami įvykiai gali atsirasti bet kurioje sveikatos priežiūros grandyje ar ląstelėje: poliklinikoje greitosios pagalbos tarnyboje gydytojo kabinete slaugos namuose vaistinėse pacientų namuose

Nepageidaujamų įvykių priežastys
Sveikatos pakenkimo rizika potencialiai egzistuoja visame sveikatos priežiūros teikimo procese. PSO išskiria tris dideles šių priežasčių grupes: Nenumatyti nukrypimai medicinos praktikoje Nekokybiški produktai ir įranga Netinkama sistemos vadyba

Nenumatyti nukrypimai medicinos praktikoje
Individuali organizmo reakcija pašalinis vaistų ar jų kombinacijos poveikis nenumatyta alerginė reakcija, pvz. imunizacijos programose susilpnėjęs imunitetas Klastinga ligos eiga pavėluota diagnozė dėl latentinės eigos lydintis kitų organų pakenkimas audringai besivystanti patologija Sveikatos priežiūros personalo kompetencija patirties stoka ribotos įstaigos diagnostinės galimybės klaidos

Nekokybiški produktai ir įranga (gamintojų atsakomybė)
Diagnostinės priemonės kokybės stoka neteisingas ženklinimas užteršti produktai Vaistai neatitinka kokybės standartų neteisingas ženklinimas dozės saugumo problemos Įranga gamyklinis brokas nesaugi technologija paini išorinė konstrukcija pasenusios technologijos

Netinkama sistemos vadyba (1)
PSO vidinį sistemos funkcionavimą įvardina pagrindine nepageidaujamų įvykių priežastimi. Pvz., net ¾ nepageidaujamų reiškinių dėl vaistų vartojimo JAV susiję su sistemos vadybos vidinėmis problemomis, o ne su netinkama produkto kokybe ar medicinos personalo veiksmais.

Netinkama sistemos vadyba (2) Sveikatos priežiūros kokybės kultūra
Sisteminiai veiksniai, provokuojantys nepageidaujamus įvykius sveikatos priežiūroje: neefektyvi struktūra organizacijos kultūra personalo motyvacija rizikos mažinimo strategijos nebuvimas Sveikatos priežiūros kokybės kultūra Paciento sauga

Ką daryti? PSO teigia, jog sisteminis požiūris į nepageidaujamus įvykius sudaro prielaidas ir skatina ženklesnį šių įvykių rizikos mažinimą Perdėtas dėmesys tik vienam komponentui, pvz. Lietuvoje visus nepageidaujamus įvykius įvardinant medikų klaidomis, neskatina paciento saugos didinimo sveikatos priežiūros sistemoje

Paciento saugos didinimo strategija
Nepageidaujamų įvykių prevencija Nepageidaujamų įvykių viešas ir objektyvus vertinimas Nepageidaujamų įvykių pasekmių tvarkymas, kai tokie įvyksta

Strategijos įgyvendinimo sąlygos
Galimybė mokytis iš klaidų, vystant atitinkamas jų registravimo informacines sistemas, įgalinančias objektyviai vertinti įvykusius reiškinius bei atsakingai pasidalinti šia informacija su kitais Kompetencija numatyti galimus nepageidaujamus įvykius, įvertinant sistemos silpnąsias puses Mokėjimas pasinaudoti egzistuojančia informacija tiek sveikatos sektoriuje, tiek ir už jo ribų Nuolatinis sveikatos priežiūros sistemos funkcionavimo gerinimo siekimas, vadovaujantis paciento saugos principu

Sveikatos priežiūros paslaugų kokybė ir jos rodikliai

Similar presentations

Presentation on theme: "Sveikatos priežiūros paslaugų kokybė ir jos rodikliai"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback

Log in

Auth with social network:

Sveikatos priežiūros paslaugų kokybė ir jos rodikliai

Similar presentations

Presentation on theme: "Sveikatos priežiūros paslaugų kokybė ir jos rodikliai"— Presentation transcript:

Similar presentations

About project

Feedback