1. Lİderlİk
* Liderlik, belirli şartlar altında kişisel ve grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir.

2. *Lider ise, başkalarını belirli bir amaç doğrultusunda davranmaya sevk eden kişidir.

3. Lİder ve Yönetİcİ ArasIndakİ Farklar
Lider ve yönetici kavramları eş anlamlı değildir.
Liderlik rolü olmayan yöneticiler olduğu gibi, yöneticilik rolü olmayan liderler de bulunmaktadır.
Ancak ideal olan liderlik niteliklerine sahip olmaları ve önderlerin yaptıkları işleri yapmalarıdır.

4. Lİder ve yönetİcİ arasIndakİ farklar
Lider gücünü kişileri etkilemelerinden ve kişisel ilişkilerinden alır; yönetici gücünü bulunduğu makamın gücüne güvenerek alır.
Lider başarı için insanlara dayanır; yönetici başarı için sisteme dayanır.

5. Lİder ve yönetİcİ arasIndakİ farklar
Lider doğru işleri yapar; yönetici işleri doğru yapar.
Lider bir örgütün her kısmında bulunabilir; yönetici örgütün genellikle üst kademelerinde bulunur.

6. Lider Ve Yönetici Arasındaki Farklar
Lider kendi tasarlamış olduğu hedeflerle örgütü daha iyi duruma götürür; yönetici örgüt tarafından belirlenmiş olan hedeflere ulaşmak için çaba sarf eder.
Lider insanlara güvenir; yönetici denetime güvenir.

7. Lİder ve yönetİcİ arasIndakİ farklar
Lider değişiklik yapmaya, riske atılmaya eğilimlidir; yönetici ise dikkatli hareket eder, kesin olmayandan çekinir.
Lider güven verir; yönetici kontrole güvenir.

8. *Lider ne ve niçin diye sorar; yönetici nasıl ve ne zaman diye sorar.
*Lider mevcut durumu sorgular; yönetici mevcut durumu kabul eder.
*Liderin geniş bir perspektifi vardır; yönetici dar görüşlüdür.

9. Lİderde BulunmasI Gereken Özellİkler
Lider bir grubu belli amaçlar etrafında toplayabilen, bu amaçlar için onları etkileme, harekete geçirme yetenek ve bilgilerine sahip kişidir.
Lider başkalarını etkileyebilen, nereye, nasıl gidileceğini gösteren, hedef koyan yani yol gösteren rehber bir kişidir.

10. Lİderde BulunmasI Gereken Özellİkler
Aynı zamanda lider birlikte olduğu kişilerin istek ve ihtiyaçlarını zamanında sezinleyip bunları örgütleyen yaratıcı kişidir.
Bir vizyonu benimsemek ve bunu çalışanlarıyla paylaşmak

11. Bİr lİderde aranan özellİkler
Değişikliğe açık olmak, yeni projeleri yönetebilmek,
Müşteri ihtiyaçlarına yönelik çalışabilmek, motive edebilmek,
Doğru ekip oluşturmak ve ekipleri desteklemek,
Bilgiyi paylaşmak,
Sorun çözmek ve karar vermek,

12. Özgüven sahibi olmak,
Merak ve meydan okumak,
Başarı için deneyim,
Kültürel bilinç,
Politik bilinç,
Zeka,
İşbirliği ve dayanışma.

13. HEMŞİRELİKTE LİDERLİK
Hemşirelikte liderlik, hemşirenin sağlam ya da hasta bireye hemşirelik bakımını uygularken belirli amaçlara ulaşabilmek için diğer hemşireleri ve ekip üyelerini etkilediği süreç olarak tanımlanabilir.

14. Lider hemşire, sağlık sektöründe değişik hizmet disiplinlerinden katılımcıların faaliyetlerini bütünleştirmeli, çok yönlü ilişkilerin kurulmasının gerektirdiğinin farkında olmalıdır.
Lider hemşire; var olan ve potansiyel iş birlikçileri belirleme, değişik koşullarda ve farklı ortamlarda çalışanlar arasında paylaşabilecek bir vizyon oluşturmalı.

15. Amerikan Hemşire Okulları Derneği (AACN)’nin yaptığı çalışmalar sonucunda hemşirelerin yöneticilikte etkin olması için şu özellikleri göstermesi gerektiği ortaya çıkmıştır;
İş birliğini kolaylaştırıcı yöneticilik becerilerini kullanabilmek
Kurumun sağlık bakım sisteminde hemşireliğe ilişkin görüş geliştirebilmek
Problem çözmede analitik yaklaşımı, iletişim becerilerini kullanabilmek, geliştirebilmek

16. Kaliteli sağlık bakımı için risk alabilmek,
Toplumda hizmet alanları desteklemek,
Problem tanımında ve çözümünde
yaratıcılığı gösterebilmek,
Değişimi kabul etmek ve etkili bir
şekilde kullanmak,

17. Kaynak kullanımında etkili ve sağlam kararlar verebilmek,
Bilgi ve iletişim teknolojisini kullanarak bütüncül düşünebilmek,
Toplum önünde etkili konuşabilmek.

18. YÖNETİMDE GÜÇ OTORİTE ve ETKİLEME
Yönetim, yöneticinin güç kullanımıyla ilgilidir. Yöneticinin bulunduğu pozisyon yöneticiyi otorite ile donatmış olabilir. Ancak önemli olan otorite ile donatılmış olmak kadar bunu kullanabilmektir. Otoriteyi kullanabilmek kişileri etkilemek ile mümkündür.
Etkileme olayında ise, yöneticinin sahip olduğu otorite kadar, belki ondan daha da fazla olarak diğer güç kaynakları önemli bir rol oynamaktadır.

19. GÜÇ
Güç, bir kimsenin başkalarını, kendi istediği yönde davranışa sevk edebilme yeteneğidir.
Güç, sosyal ilişkilerle ilgili bir özellik olduğu için, bir kişi ancak başkaları ile ilişki halinde iken güç sahibi olabilir. Örneğin, “Ayşe güçlüdür” demek için Ayşe‟nin kimleri (güç alanı), hangi konularda (güç konusu) ve nasıl (güç kaynağı) etkilediğinin de belirtilmesi gerekir.

20. Güç Kaynakları Yasal Güç
Yasal güç, belirli bir makamın sağladığı yetkilerin kullanılmasından doğar. Yasal güce sahip olmak bir yöneticiyi lider kılmamaktadır.

21. Zorlayıcı Güç
Zorlayıcı güç, bireylerin istenilen yönde davranmaları için kullanılan maddi ve manevi zorlama ve korkutmaları içine alır.
Bu güç, fiziksel güç kullanımı, işe son verme, rütbe indirme vb. cezalandırmaya ilişkin davranışlara kadar değişik zorlama ve korkutmaları içermektedir.

22. Ödüllendirme Gücü
Zorlayıcı gücün tersi olan ödüllendirme gücü, en önemli fakat en az kullanılan güç kaynaklarından biridir.
Ödüllendirme ücret artışı, terfi, daha fazla sorumluluk verme, övgü, takdir vb. şekilde olabilir.

23. Benzeşim Gücü ve Karizmatik Güç
Benzeşim ve karizmatik güç kaynağı doğrudan yöneticinin kişiliği ile ilgilidir. Liderin astlar için etkileyici olması, astların lidere benzeme isteği, lider tarafından daha kolay etkilenmelerini sağlamaktadır.
Karizma çekiciliği ifade eder. Grup içinde bazı kişiler kendi kişilik özellikleri (görünüşü, konuşması, sesi vb.) nedeni ile diğer insanlar üzerinde çekici etki yapabilir,
diğerlerini etkileyebilir.

24. Uzmanlık Gücü
Uzmanlık gücü, belirli alanda uzmanlık sahibi olanların bilgilerini diğerlerinin davranışlarını etkilemek amacıyla kullanmalarını ifade eder.
Bir yönetici veya lider astları tarafından bilgili veya deneyimli olarak algılanıyorsa, onun astlarını etkilemesi kolay olur. Örneğin bir liderin izleyenlerin sorunlarını çözebiliyor, yanıt verebiliyor, onlar için bir bilgi kaynağı oluyor ise astlarını etkileme imkânı bulacaktır.

25. OTORİTE
Otorite kişiye kurum tarafından verilen karar verme ve astlarının davranışlarını belirleme hakkıdır.
Otorite bir güç kullanım şeklidir. Güç, otoriteyi de kapsayan daha geniş bir kavramdır.

26. ETKİLEME
Etkileme, bir kişinin davranışları ile (öneri, istek, arzu, talimat veya emir) başka bir kişinin davranışlarını istendik yönde değiştirdiği sürecin adıdır.
Etkileme sürecinin merkezinde, birinin bir başkasının üzerinde yaptığı etki yatar. Liderler izleyenlerini bir amaç doğrultusunda yönlendirmek istiyorsa onlarla sürekli ilişki ve karşılıklı etkileşim içinde bulunarak onları etkileyebilmelidir.

27. YÖNDERLİK
Literatürde 1980’li yıllardan beri söz edilmekte olan, ancak ülkemizde son zamanlarda öneminin farkına varılan vazgeçilmez uygulamalardan biri haline gelen “yönderlik / mentorluk” kavramı, hemşirelik için de önemli hale gelmiştir.

28. YÖNDERLİK,
Günümüzde bir kariyer geliştirme aracı olarak hem kurumlara hem de bireylere yararlar sağlayan uygulamalar arasındadır.

29. Son yıllarda bilgi teknolojilerinin gelişimi ve eğitilmiş personel sayısının artması, öte yandan yoğun rekabetle başa çıkma mücadeleleri yöneticilerin rolünde büyük farklılıklar yaratmıştır.

30. Yöneticinin emir verme ve kontrol etme yerine, destekleme ve yol gösterme yetkinliklerinin ön plana çıkması,
20.yy çok popüler olan “motivasyon” ve bunun ötesinde “koçluk”, “yönderlik” uygulamalarının daha çok yaygınlaşmasına katkıda bulunmuştur.

31. Yöneticiler artık değişik roller oynamalarının gerekliliğini kabul ederek, yeni rolleri için “komuta ve kontrol” değil, “geliştirme,yönderlik” yaklaşımını benimsemektedirler.
Bu yaklaşımla, “yönetici” yerine “takım lideri”, “grup koçu”, “lider”, “yönder/yol gösterici” ve “koç/yetiştirici” gibi hiyerarşi temeli olmayan ünvanların kullanıldığı fark edilmektedir
(Çınar, 2007)

32. Günümüzde gerek özel sektörde, gerekse kamu sektöründe istihdam edilen hemşireler ne kadar iyi bir eğitim alsalar da yanlarında kendilerini destekleyerek rehberlik edecek bir uzman ve rehbere ihtiyaç duyabilirler.

33. Özellikle işe yeni girenlerde bu gereksinim daha yüksektir
Özellikle işe yeni girenlerde bu gereksinim daha yüksektir. Bu aşamalarda hemşirelerin işe uyumlarını kolaylaştıran ve kariyer basamaklarında daha rahat ilerleyebilmelerini sağlayan “yönderlik” süreci ön plana çıkmaktadır.
Yönderlik süreci, bu nedenle hemşirelerin mezuniyet öncesi eğitiminde de gerekli bir süreçtir.

34. Destekleyici (Sponsor), Öğretmen (Tutor), Avukat (Advocate),
Yönderlİk;
Danışman (Advisor),
Destekleyici (Sponsor),
Öğretmen (Tutor),
Avukat (Advocate),
Koç (Coach),
Koruyucu (Protector),
Rol Modeli (Role Model)
Rehber (Guide)
Görevlerini Kapsayan Akıl Öğretici İlişkiler Bütünüdür .

35. Yönderlik, eğitim süreci ile gerçek yaşam deneyimi arasında köprü kurmaya yarayan bir süreçtir.

36. “Yönderlik” kavramı bireylerin sahip oldukları potansiyeli ortaya çıkaran,
güçlü ve zayıf yönlerini keşfetmesini sağlayan,
motivasyon ve performanslarını yükselten,
liderlik yeteneklerini geliştiren,
kişisel gelişim sürecini hızlandıran,
zorluklarla nasıl başa çıkılması gerektiğini öğreten,
bireyi gereksiz risklerden koruyan bir yönetim anlayışıdır.

37. Yönderlİk sürecİ
Yönder ile danışan arasındaki ilişki rastlantısal ve kendiliğinden gelişen bir süreç değildir,
Aksine bu ilişki düzenli bir gelişim izler.

38. Yönderlik yapan kişi, genelde danışmanlık yaptığı çalışandan yaşlıdır ve bu yaş farkının ortalama 8 ile 15 yaş arasında olması önerilmektedir.

39. Yönderler, örgüt içinde gücü ve statüsü yüksek olan kişilerdir.
Bunun sonucunda yönderler, geleceğin başarılı yöneticilerini herhangi bir baskı altında kalmadan rahat bir ortamda yetiştirebilirler.

40. Yönder ve danışan arasındaki ilişki, genelde yönderlik yapan kişinin tercihiyle başlar.
Çünkü bu kişi, yönderlik yapacağı kişide onu etkileyen bir takım şeyler görür.

41. Ancak kim başlatırsa başlatsın, bu tür bir ilişkiye iki grubun da istekli olması ve bu ilişkinin kurum tarafından desteklenmesi gerekmektedir.

42. Başarılı Bir Yönderlik Süreci Ve İlişkisi Dört Aşamada Gerçekleşmektedir
1. Başlatma: Bu aşamada taraflar tanışmakta, birbirlerinin özelliklerini öğrenerek, amaçlarını ortaya koymaktadır.
Yönderler, genç çalışanların kendi görüş ve deneyimlerine ihtiyaç duymasından, genç çalışanlar da deneyimli kişilerin kendilerine verdiği önemden mutluluk duyarlar.

43. 2. Yetiştirme: Bu aşamada bilgiler paylaşılarak, sorun çözme, kararların saygılı bir şekilde tartışılması ve seçeneklerin keşfedilmesi sağlanmaktadır.
Bu aşamada denge ve karşılıklı memnuniyet en üst düzeydedir. Taraflar birbirlerini ve aralarındaki ilişkiyi daha gerçekçi olarak algılarlar.

44. 3. Ayrılık: Bu aşamada taraflar ilişkinin artık her iki tarafın ihtiyaçlarını karşılamadığını düşünürler.
Yönder ve danışan, aralarındaki resmi ilişkiyi, alıp verilecek bir rehberlik olmadığı düşüncesiyle sona erdirirler.
Karşılıklı olarak bu ilişkiden vazgeçerler.

45. 4. Yeniden tanımlama: Taraflar arasındaki ilişki olgunlaşır ve biçimsel yönderlik ilişkisinin ötesine geçer.
Her iki taraf birbirini dost ve arkadaş olarak görür. Aralarındaki ilişki artık kişisel ve mesleki gelişimi doğrudan etkilemez.

46. Yönderlikte Başarısızlık Nedenleri
Fazla Emir Verici Yaklaşım,
Zayıf İletişim,
Fazla İçli Dışlı Olunması,
Dinlememek,
Empati Yoksunluğu,
Mahremiyetin Bozulması

47. Diğer İş Yüklerinden Sıyrılamamak,
Zaman Kısıtlılığı,
Etkin Olmayan Planlama,
Rollerin Anlaşılmaması,
Beklentilerin Yetersiz Tanımlanması
Fazla Süreç Odaklı/Bürokratik Olmaktır.

48. Mentor Ve Mentee İlişkisinde Gerekli Davranışlar
Yönder (Mentor) Davranışları
Danışan (Mentee) Davranışları
Bir başka kişiye destek olmak için kendini adama/taahhüt etme
Kişisel sevgi ve saygı
Dürüstlük, sevecenlik, saygı ve başkalarının yapabileceklerine inanma
Enerjik olma, yaratıcılık, vizyon sahibi olma
Mesleki uzmanlık ve iletişim ağı, yeterlilik
Öğretme ve danışmanlık yeteneği Esnek, açık olabilme
Liderlik, eleştirel düşünme becerisi
Yaklaşılabilir olmak, ortak çalışmaya açık olmak
Etkili kişilerarası iletişim yeteneği
İletişim, haberleşme yeteneği
Dinleyici olma
İlişki için kendini adama/taahhüt etme
Kişisel sevgi ve saygı
Dürüstlük, sevecenlik, başkalarına saygı
Enerjik olma, yaratıcılık
İnisiyatif almaya istekli olma
Bir vizyon yaratma becerisi
Güçlü bir kişilik
Öğrenmeye istekli olma
Yardım almaya açık ve esnek olmak.
Eleştirel düşünmeyi öğrenmeye istekli olmak.
Yaklaşılabilir olma, ortak çalışmaya açık olma.
Kişilerarası ilişki yeteneğini,
Dinleyicilik becerisini geliştirmek.
Mentor Ve Mentee İlişkisinde Gerekli Davranışlar

49. BaşarIsIz yönder tİplerİ
1. Gözardı ediciler: Bunlar, destek için hiçbir zaman ulaşılamayan, telefonlara yanıt vermeyen, bildirdiği görüşme saatlerinde asla odasında bulunmayan tiplerdir.

50. 2. Baştan savıcılar: Bu kişiler, yardım alan bireyin gelişiminden tamamen kendisinin sorumlu olduğuna inanırlar, öğrenmeyi kolaylaştırıcı hiçbir eylemde bulunmazlar.

51. 3. Engelleyiciler: Bu kişiler, yardım alan bireyin başarılı olması için gerekli bilgileri gizleyerek, başarılı olma çabalarını engellerler.
!!!!!!!!!Bu durum oldukça tehlikelidir.

52. 4. Yıkıcı eleştiriciler: Bu kişiler sorunlu ebeveynlere benzerler.
Yardım alan bireyi ne kadar eleştirirlerse ve başarılarını engellerlerse, onları gerçek hayatın acımasızlıklarına hazırlayabileceklerini düşünürler.

53. Yönderlik Uygulamasının Başarılı Olması İçin Öneriler
Yönderlik programı, kurum kültürüne ve iş ortamının özelliklerine uygun olmalı, "kültürel uyum" sağlanmalıdır
Gerçek konulara, hedeflere ve gelişim konularına odaklanılmalıdır.

54. Programın hedefleri açık olmalıdır
Programın hedefleri açık olmalıdır. Amaçların neler olduğu ve programın başarılı olması durumunda hangi sonuçların elde edileceği açıklıkla belirlenmelidir.
Yönderlik ilişkisinin tarafları dikkatli bir şekilde seçilmelidir. Eşleştirmenin temel ölçütü tarafların birbirini anlayabilmesi ve birbirlerini anlamak istemesi olmalıdır.

55. Yönderlik sürecinde tarafların ilişkiden yarar sağladığından emin olunmalıdır. Bu nedenle, ilişkinin düzeyi ve sağladığı gelişme yakından izlenmelidir.
Yönderlik programına alınacak genç çalışanların gerçekte neye gereksinim duyduklarını anlamak için, ciddi bir ihtiyaç analizi yapılmalıdır.

56. Yönder olarak görev alacak kişilerin de bu süreçten yarar sağlayacaklarını, ayırdıkları zaman içinde kendilerinin de gelişeceğini bilmeleri sağlanmalıdır.

57. Hemşirelik ve YönderlİK
Sağlık kurumlarında yaşanan değişimler, yönderlik gibi yeni yönetim ve liderlik becerilerini gerektirmektedir.
Hastanelerde, hemşirelerin iş doyumunu artırmak, işte kalmalarını sağlamak ve böylece hasta bakım sonuçlarını iyileştirmek için, biçimsel yönderlik programlarının geliştirilmesi ve uygulanması önerilmektedir

58. Günümüzde hemşireler, önemli bir iş gören grubunu oluşturmaktadır
Günümüzde hemşireler, önemli bir iş gören grubunu oluşturmaktadır. Hastalık ve sağlıkla ilgili yeni gelişmeler, hemşirelere yeni rollerin verilmesini sağlamıştır.
Yirmi birinci yüzyıl hemşiresinden;
araştırmacı,
yeniliklere açık,
ekip çalışmasına önem veren,
girişimci,
eleştirel düşünme yeteneğine sahip ve hasta bakımı verirken liderlik yeteneklerini de kullanabilen bir profesyonel olması beklenmektedir.
Hemşirelerin, hastanın bakımı ve tedavisi yanı sıra, yönetsel rolleri de bulunmaktadır.

59. Yönderlik,
Hemşirelerin liderlik becerilerini geliştirerek, yönetsel rollerini gerçekleştirmelerine fırsat verir ve hem kişisel hem de mesleksel ilerlemelerine katkı sağlar.

60. Hemşirelikte yönderlik kavramı, ilk kez Kuzey Amerika’da başlamış, daha sonra Birleşik Krallık’ta hemşirelik eğitiminde diploma düzeyinde ele alınmıştır.
Birleşik Krallık’ta “yönder” kavramı, öğrencinin öğrenmesini kolaylaştıran ve ona destek olan deneyimli hemşireleri tanımlamak için kullanılmıştır.

61. Yönderlik, hemşirelerin hem akademik yaşamını kolaylaştırmakta, hem de bilimsel gelişimini hızlandırıcı bir rol oynamaktadır.
Hemşirelikte yönderlik, iki hemşire arasındaki karşılıklı saygı ve kişilik uyumuna dayanan ve iki tarafın da kişisel ve profesyonel gelişimine odaklanmış ilişkilerdir.

62. Yönderlik hemşireler için beraberinde destek, rehberlik, sosyalizasyon, iyilik, güçlendirme, eğitim ve kariyer gelişimini getirmektedir.
Basit bir biçimde ifade etmek gerekir ise yönderlik, hemşirenin gelip çalışmayı arzu edeceği destekleyici bir iş ortamı yaratmaktadır.

63. Hemşirelikte Yönderlik İle İlgili Yapılan Araştırmalar
Andrews ve Wallis (1999) bu incelemeleri sonucunda, yeni mezun hemşirelerin ilk klinik uygulamalarında yönderliği çok faydalı bulduklarını saptamışlardır.
Vatan ve Temel’in (2012) aktarımına göre Beecroft ve ark. (2006)’nın yeni mezun hemşirelerin yönderlik algılarını inceledikleri çalışmada; yönderleri ile düzenli biçimde bir araya gelen yeni mezun hemşirelerin %90’ı, yönderlik programının kendilerine rehberlik ve destek sağladığını ve streslerini azalttığını belirtmişlerdir.

64. SONUÇ
Deneyimli yönetici hemşirelerin kendilerinden daha az deneyimli, gelecek vadeden, hastanede önemli görevlere gelmesi beklenen hemşirelerinin kişisel, kariyer ve mesleki gelişimlerine destek olmaları büyük önem taşımaktadır.

65. Rehber ve akıl hocası olabilen, zamanını, bilgisini ve çabasını bu az deneyimli hemşirelerin verimliliğini ve başarısını artırma yönünde çalışan yönetici hemşireler, hemşirelerin iş doyumunu ve işte kalmasını, hasta memnuniyetini ve kurumun finansal göstergelerini olumlu yönde etkileyebilmektedirler.
Bu nedenle hemşirelik yönetiminde mentorluk göz ardı edilmemelidir.

66. ÖNERİLEN KAYNAKLAR
1- Çınar Z. Coaching ve mentoring. Paradoks, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi. 2007; ISSN , 3(1).
2- Fahriye VATAN, Ayla BAYIK TEMEL. HEMŞİRELİKTE KARİYER GELİŞTİRMEDE YENİ BİR YAKLAŞIM: YÖNDERLİK . Ege Üniversitesi Hemşirelik Fakültesi Dergisi 28 (2) : 79-89,
3- Andrews M, Wallis M. Mentorship in nursing: A literature review. J Adv Nurs.1999; 29(1):
4- Beecroft PC, Santner S, Lacy ML at all. New graduate nurses’ perceptions of mentoring: Six year programe evaluation. J Adv Nurs. 2006; 55(6):
5- Hanife Tiryaki Şen, Handan Alan. Mentorluk Sürecinin Hemşirelik Yönetimine Etkisi.Sağlık ve Hemşirelik Yönetimi Dergisi.2(1),2014 e-ISSN: X doi: /SHYD