Immediate past AIS President (2014-2015) The Digital Transformation - Challenges and Opportunities for IS researchers Prof. Dr. Helmut Krcmar Immediate past AIS President (2014-2015) Chair for Information Systems – www.winfobase.de Vice Dean Informatics – www.in.tum.de Academic Director EMBA Business and IT – tum.eec.de TU München – www.tum.edu Institute for Public Information Management (IPIMA) – www.ipima.de fortiss gGmbH, München - www.fortiss.org Co-Founder Initiative Digital Transformation – idt.in.tum.de "The Digital Transfomation - Challenges and Opportunities for IS researchers" The Digital Transformation is the present topic of interest in business and government. Obviously "Industry 4.0" and "Smart Services" are topics of large interest. How can the Information Systems discipline contribute to this endeavour? What research issues arise ? What changes will the IS academics be confronted with? The presentation will first analyse the economic and technical principles behind the Digital Transformation to derive principles for managerial action. Then I will concentrate on the challenges and opportunities for IS researchers.

Congratulations to From The 8th SIGSAND/PLAIS EuroSymposium on Systems Analysis and Design

founded in 1994, today around 4000 members 3,890 members in 93 countries and 36 chapters (April 1, 2015) 1681 in Region 1 Americas 1010 in Region 2 Europe 1191 in Region 3 Pacific Asia Countries with more than 100 members: USA China Germany Australia Canada New Zealand www.aisnet.org AIS serves society through the advancement of knowledge and the promotion of excellence in the practice and study of information systems.

founded in 1994, today around 4000 members 3,890 members in 93 countries and 36 chapters (April 1, 2015) 1681 in Region 1 Americas 1010 in Region 2 Europe 1191 in Region 3 Pacific Asia Countries with more than 100 members: USA China Germany Australia Canada New Zealand www.aisnet.org AIS serves society through the advancement of knowledge and the promotion of excellence in the practice and study of information systems.

AIS conducts a wide range of activities Research Conferences: ICIS AMCIS PACIS ISD MWAIS SAIS … Journals: JAIS CAIS JITTA THCI TRR and more in the eLibrary Special Interest Groups: 37 different topics with 3611 members Research Conduct Committee: Research code of conduct Professional development Early career: PhD Consortia, Jr. Faculty Consortium Mid Career Workshop: “Tenure? Now what?” Late Career Workshop: “late career and retirement issues” Career spanning: Webinars and Colleges Advocacy AIS as the Business “STEM” Discipline Awareness in Industry: Global Sponsors, “AIS Bright ICT Initiative”

„Industry 4.0“ - „Smart Service World“ - „Digitale Agenda 2014–2017“

Digital Transformation

Digital Transformation Explanatory Pattern Leadership Behavior Führung durch Kulturwandel Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte, um diesen Wandel zu gestalten? Welche Grundeinstellung kann dem zugrunde liegen? Wie läßt sich die Vorstellung des "ambidextrous leadership", der Gleichzeitigkeit von Exploitation und Exploration umsetzen? welche Kompetenzentwicklung ist für die Mitarbeiter wünschenswert und was heißt das für die Unternehmenskultur? Und auf einmal wird die digitale Transformation ist (auch) eine Kulturfrage Kultur ist gerronnen ss… schein Defintnion Gestaltung statt Erduldung: agilität statt Flexibilität Untergenerativer Wandel Menschen Zählen Bezos prinzipen der EInstellungen Kästner Es gibt nicht sgutes lichtenberg Die Gestaltung dieses Wandels ist die zentrale wenngleich ungelöste Führungsaufgabe unserer Zeit. Statt aber letzte Antworten zu erwarten sollte man sich der Auslotung verschiedener Antwortmöglichkeiten hingeben, denn Gewißheit steht erst am Ende des Diskurses.

Customer’s value creation Trends – my selection Demographic change Urbanisation Serviceation Predictability IT-Trends selection aka SMAC Social Media Mobility & Consumerization Analytics / Big Data Cloud Computing Cyber-Physical Service Systems (CPSS) Platform-based ecosystems INTER- ACTION Production Customer’s value creation 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005

Digital transformation Explanatory Pattern Leadership behavior Inevitable Führung durch Kulturwandel Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte, um diesen Wandel zu gestalten? Welche Grundeinstellung kann dem zugrunde liegen? Wie läßt sich die Vorstellung des "ambidextrous leadership", der Gleichzeitigkeit von Exploitation und Exploration umsetzen? welche Kompetenzentwicklung ist für die Mitarbeiter wünschenswert und was heißt das für die Unternehmenskultur? Und auf einmal wird die digitale Transformation ist (auch) eine Kulturfrage Kultur ist gerronnen ss… schein Defintnion Gestaltung statt Erduldung: agilität statt Flexibilität Untergenerativer Wandel Menschen Zählen Bezos prinzipen der EInstellungen Kästner Es gibt nicht sgutes lichtenberg Die Gestaltung dieses Wandels ist die zentrale wenngleich ungelöste Führungsaufgabe unserer Zeit. Statt aber letzte Antworten zu erwarten sollte man sich der Auslotung verschiedener Antwortmöglichkeiten hingeben, denn Gewißheit steht erst am Ende des Diskurses.

The innovator´s dilemma New techniques or business models get (at the beginning) poorer results (measured by traditional criteria), but are usually less expensive (at least later) and easier. Ignoring a disruptive techniques for a long time can lead to an insurmountable resistance to change within the company. Openness to disruptive technologies needs to be the goal of every company's culture of innovation. some more disruptions on the way - for example in Financial Services Mobile Banking (vs Branches) NFC-based Payment Systems (vs cash) Crowd funding (vs bank credit) Microlending (vs „credit commitee“) Social consultation (vs investment advisor) Algorithmic trading (vs long term investment) Big Data Based Real Time Regulation (vs ex post compliance testing) ….

Disruptive innovations often add up over time

Disruption, not immediate destruction enables innovation and efficiency New 100% more & different 100% performance 70% „Don´t confuse slow and declining with not needed, unnecessary, not being reinvented“. Ginni Rometty, 14-05-2014 FT Originaltitel: „Disruption, not immediate Destruction„ to allow for Innovation & Efficiency 30% t1 t2 time

Internet-milieus in selected population groups Germany Source: DIVSI 2013b

Digital transformation Explanatory Pattern Leadership behavior Inevitable Irreversible Führung durch Kulturwandel Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte, um diesen Wandel zu gestalten? Welche Grundeinstellung kann dem zugrunde liegen? Wie läßt sich die Vorstellung des "ambidextrous leadership", der Gleichzeitigkeit von Exploitation und Exploration umsetzen? welche Kompetenzentwicklung ist für die Mitarbeiter wünschenswert und was heißt das für die Unternehmenskultur? Und auf einmal wird die digitale Transformation ist (auch) eine Kulturfrage Kultur ist gerronnen ss… schein Defintnion Gestaltung statt Erduldung: agilität statt Flexibilität Untergenerativer Wandel Menschen Zählen Bezos prinzipen der EInstellungen Kästner Es gibt nicht sgutes lichtenberg Die Gestaltung dieses Wandels ist die zentrale wenngleich ungelöste Führungsaufgabe unserer Zeit. Statt aber letzte Antworten zu erwarten sollte man sich der Auslotung verschiedener Antwortmöglichkeiten hingeben, denn Gewißheit steht erst am Ende des Diskurses.

Papal election 2005 Die digitale Umwälzung wird unaufhaltbar fortschreiten. An den letzten beiden Papstwahlen 2005 und 2013 lässt sich die stattgefundene Digitalisierung unserer Gesellschaft eindrucksvoll nachvollziehen! Warum? Schauen Sie selbst: Photo: AP/DPA - Source: Der Spiegel: Digitale Erleuchtung 2013 Photo: AP/DPA - Source: Der Spiegel: Digitale Erleuchtung 2013

Papal election 2013 Photo: AP/DPA - Source: Der Spiegel: Digitale Erleuchtung 2013 Photo: AP/DPA - Source: Der Spiegel: Digitale Erleuchtung 2013

Papal election 2005 Photo: AP/DPA - Source: Der Spiegel: Digitale Erleuchtung 2013 Photo: AP/DPA - Source: Der Spiegel: Digitale Erleuchtung 2013

Digital transformation Explanatory Pattern Leadership behavior Inevitable Irreversible Tremendously fast Führung durch Kulturwandel Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte, um diesen Wandel zu gestalten? Welche Grundeinstellung kann dem zugrunde liegen? Wie läßt sich die Vorstellung des "ambidextrous leadership", der Gleichzeitigkeit von Exploitation und Exploration umsetzen? welche Kompetenzentwicklung ist für die Mitarbeiter wünschenswert und was heißt das für die Unternehmenskultur? Und auf einmal wird die digitale Transformation ist (auch) eine Kulturfrage Kultur ist gerronnen ss… schein Defintnion Gestaltung statt Erduldung: agilität statt Flexibilität Untergenerativer Wandel Menschen Zählen Bezos prinzipen der EInstellungen Kästner Es gibt nicht sgutes lichtenberg Die Gestaltung dieses Wandels ist die zentrale wenngleich ungelöste Führungsaufgabe unserer Zeit. Statt aber letzte Antworten zu erwarten sollte man sich der Auslotung verschiedener Antwortmöglichkeiten hingeben, denn Gewißheit steht erst am Ende des Diskurses.

2005: On whom would you lay your bets on? Founded in 2003 (Tom Anderson) Founded in 2004 (Zuckerberg et al.) Founded in 2005 (Dariani/Behmann)

2005: On whom would you lay bets on? http://music3point0.blogspot.de/2011/06/5-reasons-for-downfall-of-myspace.html Source: statista.de

2005: On whom would you lay your bets on? 2014: It‘s obvious 2023: ? Source: statista.de

Digital transformation Explanatory Pattern Leadership behavior Inevitable Irreversible Tremendously fast Uncertain in the execution Führung durch Kulturwandel Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte, um diesen Wandel zu gestalten? Welche Grundeinstellung kann dem zugrunde liegen? Wie läßt sich die Vorstellung des "ambidextrous leadership", der Gleichzeitigkeit von Exploitation und Exploration umsetzen? welche Kompetenzentwicklung ist für die Mitarbeiter wünschenswert und was heißt das für die Unternehmenskultur? Und auf einmal wird die digitale Transformation ist (auch) eine Kulturfrage Kultur ist gerronnen ss… schein Defintnion Gestaltung statt Erduldung: agilität statt Flexibilität Untergenerativer Wandel Menschen Zählen Bezos prinzipen der EInstellungen Kästner Es gibt nicht sgutes lichtenberg Die Gestaltung dieses Wandels ist die zentrale wenngleich ungelöste Führungsaufgabe unserer Zeit. Statt aber letzte Antworten zu erwarten sollte man sich der Auslotung verschiedener Antwortmöglichkeiten hingeben, denn Gewißheit steht erst am Ende des Diskurses.

Digital transformation Service Dominant Logic Explanatory Pattern Leadership behavior Inevitable Irreversible Tremendously fast Uncertain in the execution Führung durch Kulturwandel Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte, um diesen Wandel zu gestalten? Welche Grundeinstellung kann dem zugrunde liegen? Wie läßt sich die Vorstellung des "ambidextrous leadership", der Gleichzeitigkeit von Exploitation und Exploration umsetzen? welche Kompetenzentwicklung ist für die Mitarbeiter wünschenswert und was heißt das für die Unternehmenskultur? Und auf einmal wird die digitale Transformation ist (auch) eine Kulturfrage Kultur ist gerronnen ss… schein Defintnion Gestaltung statt Erduldung: agilität statt Flexibilität Untergenerativer Wandel Menschen Zählen Bezos prinzipen der EInstellungen Kästner Es gibt nicht sgutes lichtenberg Die Gestaltung dieses Wandels ist die zentrale wenngleich ungelöste Führungsaufgabe unserer Zeit. Statt aber letzte Antworten zu erwarten sollte man sich der Auslotung verschiedener Antwortmöglichkeiten hingeben, denn Gewißheit steht erst am Ende des Diskurses.

Production and value creation Production perspective “Joint production process: the Customer participates as co-producer of resources and processes with the provider” (Eiglier & Langeard, 1975; Grönroos, 1978) INTER- ACTION Production Customer’s value creation ”Value Facilitation” (Grönroos, 2008) Added value perspective „Customers do not buy goods or services: [...] They buy offerings which render services which create value […]. The traditional division between goods and services is long outdated. It is not a matter of redefining services and seeing them from a customer perspective; activities render services, things render services. The shift in focus to services is a shift from the means and the producer perspective to the utilization and the customer perspective“ (Gummesson 1995, S. 250f.). “Joint value creation process: the Provider participates as co-creator of value (value- in-use) with the customer” (Grönroos, 2008; Grönroos & Ravald, 2011) Grönroos (2011)

Disruption by Xaas: Substitution of existing industrial silos by service ecosystems Smart Service World: From business-centric processes through to event-centered process assistance Industry 4.0: From office-centered processes (coordinated centrally) through to workpiece-centered production (self-organized) Source: Smart Service Welt, 2014, S. 18

Digital transformation Service dominant logic Ambidexterity Explanatory Pattern Leadership behavior Inevitable Irreversible Tremendously fast Uncertain in the execution Führung durch Kulturwandel Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte, um diesen Wandel zu gestalten? Welche Grundeinstellung kann dem zugrunde liegen? Wie läßt sich die Vorstellung des "ambidextrous leadership", der Gleichzeitigkeit von Exploitation und Exploration umsetzen? welche Kompetenzentwicklung ist für die Mitarbeiter wünschenswert und was heißt das für die Unternehmenskultur? Und auf einmal wird die digitale Transformation ist (auch) eine Kulturfrage Kultur ist gerronnen ss… schein Defintnion Gestaltung statt Erduldung: agilität statt Flexibilität Untergenerativer Wandel Menschen Zählen Bezos prinzipen der EInstellungen Kästner Es gibt nicht sgutes lichtenberg Die Gestaltung dieses Wandels ist die zentrale wenngleich ungelöste Führungsaufgabe unserer Zeit. Statt aber letzte Antworten zu erwarten sollte man sich der Auslotung verschiedener Antwortmöglichkeiten hingeben, denn Gewißheit steht erst am Ende des Diskurses.

Innovation process: Exploitation and exploration “It was the best of times, it was the worst of times, ...” Dickens, C. 1859 Innovation process: Exploitation and exploration Exploitation Utilization of existing potential in order to ensure efficient operations. Refinement, optimization, selection, implementation and execution Exploration Generating alternative potentials to be able to react more flexibly to changing environmental requirements Search, variation, risk recording, experimentation, play, flexibility, discovery and research Beidhändigkeit (Ausgangsbedeutung) Möglichkeit der doppelspurigen Ausführung von Exploration und Exploitation (Levinthal und March 1993) Fähigkeit eines Unternehmens gleichzeitig forschen (Exploration) und optimieren (Exploitation) zu können, um langfristig anpassungsfähig zu sein (O'Reilly und Tushman 1996) Organisatorische Fähigkeit, um ausgerichtet und effizient bei den heutigen betriebswirtschaftlichen Belangen und gleichzeitig anpassungsfähig hinsichtlich Umweltveränderungen zu sein (Raisch und Birkinshaw 2008) Fähigkeit des Individuums die Koexistenz von positiven und negativen Eigenschaften in ein und demselben Objekt erkennen zu können March 1991

Digital transformation Service dominant logic Ambidexterity Open innovation on platforms Explanatory Pattern Leadership behavior Inevitable Irreversible Tremendously fast Uncertain in the execution Führung durch Kulturwandel Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte, um diesen Wandel zu gestalten? Welche Grundeinstellung kann dem zugrunde liegen? Wie läßt sich die Vorstellung des "ambidextrous leadership", der Gleichzeitigkeit von Exploitation und Exploration umsetzen? welche Kompetenzentwicklung ist für die Mitarbeiter wünschenswert und was heißt das für die Unternehmenskultur? Und auf einmal wird die digitale Transformation ist (auch) eine Kulturfrage Kultur ist gerronnen ss… schein Defintnion Gestaltung statt Erduldung: agilität statt Flexibilität Untergenerativer Wandel Menschen Zählen Bezos prinzipen der EInstellungen Kästner Es gibt nicht sgutes lichtenberg Die Gestaltung dieses Wandels ist die zentrale wenngleich ungelöste Führungsaufgabe unserer Zeit. Statt aber letzte Antworten zu erwarten sollte man sich der Auslotung verschiedener Antwortmöglichkeiten hingeben, denn Gewißheit steht erst am Ende des Diskurses.

Open innovation from the perspective of platform Open innovation (Gassmann/Enkel, 2004) Inside-out Outside-in Coupled-Process Fit to Service Ecosystems (Gassmann 2006) Reuse Knowledge exploitation New business models Plattformsicht auf den Innovationsprozess: Es gibt nicht mehr nur eine Firma, mit einem Innovationstrichter sondern viele Firmen, jede mit ihrem eigenen Trichter. Alle versuchen Ideen eines gemeinsamen Pools umzusetzen Nicht jede Idee ist für jedes Unternehmen profitabel umzusetzen.

„My individual service is my commodity” „My individual service will be assembled through your commodity“ Effective use of platform for companies (Efficiency, innovation, strategy, survival, ...) Consumer Efficient advice on the use of and development on the platform (Supplier, composition, safety, ...) Linkage layer Kopplungsstelle = Schnittstelle? Long-term development and maintenance of reliable, large application environments and platforms (Cost-efficient production and delivery, ...) Producer

Digital transformation Service dominant logic Ambidexterity Open innovation on platforms Real Options in the portfolio Explanatory Pattern Leadership behavior Inevitable Irreversible Tremendously fast Uncertain in the execution Führung durch Kulturwandel Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte, um diesen Wandel zu gestalten? Welche Grundeinstellung kann dem zugrunde liegen? Wie läßt sich die Vorstellung des "ambidextrous leadership", der Gleichzeitigkeit von Exploitation und Exploration umsetzen? welche Kompetenzentwicklung ist für die Mitarbeiter wünschenswert und was heißt das für die Unternehmenskultur? Und auf einmal wird die digitale Transformation ist (auch) eine Kulturfrage Kultur ist gerronnen ss… schein Defintnion Gestaltung statt Erduldung: agilität statt Flexibilität Untergenerativer Wandel Menschen Zählen Bezos prinzipen der EInstellungen Kästner Es gibt nicht sgutes lichtenberg Die Gestaltung dieses Wandels ist die zentrale wenngleich ungelöste Führungsaufgabe unserer Zeit. Statt aber letzte Antworten zu erwarten sollte man sich der Auslotung verschiedener Antwortmöglichkeiten hingeben, denn Gewißheit steht erst am Ende des Diskurses.

Shift of the innovation limit Today Competition uber industrial structures Competition via business models IT enables the use of Ubiquitous Computing Product- und process innovations process efficiency Strategic Information Systems Any use of IT Smart Service World Cyber Physical Service Systems IT/IS ecosystems IS as platform IT ecosystems Proprietary IS Proprietary IT

Digital Transformation Towards a culture of (digital) transformation: people and technologies matter! Digital Transformation Service Dominant Logic Ambidexterity Open innovation on platforms Real Options in the portfolio Explanatory Pattern Act „Value in use“ Live Exploit & Explore Speed-on&Stability-in the platforms Explore options Leadership Behavior Inevitable Irreversible Tremendously fast Uncertain in the execution “Let go and enjoy the ride” Führung durch Kulturwandel Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte, um diesen Wandel zu gestalten? Welche Grundeinstellung kann dem zugrunde liegen? Wie läßt sich die Vorstellung des "ambidextrous leadership", der Gleichzeitigkeit von Exploitation und Exploration umsetzen? welche Kompetenzentwicklung ist für die Mitarbeiter wünschenswert und was heißt das für die Unternehmenskultur? Und auf einmal wird die digitale Transformation ist (auch) eine Kulturfrage Kultur ist gerronnen ss… schein Defintnion Gestaltung statt Erduldung: agilität statt Flexibilität Untergenerativer Wandel Menschen Zählen Bezos prinzipen der EInstellungen Kästner Es gibt nicht sgutes lichtenberg Die Gestaltung dieses Wandels ist die zentrale wenngleich ungelöste Führungsaufgabe unserer Zeit. Statt aber letzte Antworten zu erwarten sollte man sich der Auslotung verschiedener Antwortmöglichkeiten hingeben, denn Gewißheit steht erst am Ende des Diskurses.

Digital Transformation Towards a culture of (digital) transformation: people and technologies and law matter Digital Transformation Service Dominant Logic Ambidexterity Open innovation on platforms Real Options in the portfolio Explanatory Model Act „Value in use“ Live Exploit & Explore Speed-on&Stability-in the platforms Explore options Leadership Behavior Privacy CyberSecurity Trust Principles Requirements until now Inevitable Irreversible Tremendously fast Uncertain in the execution “Let go and enjoy the ride” Führung durch Kulturwandel Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte, um diesen Wandel zu gestalten? Welche Grundeinstellung kann dem zugrunde liegen? Wie läßt sich die Vorstellung des "ambidextrous leadership", der Gleichzeitigkeit von Exploitation und Exploration umsetzen? welche Kompetenzentwicklung ist für die Mitarbeiter wünschenswert und was heißt das für die Unternehmenskultur? Und auf einmal wird die digitale Transformation ist (auch) eine Kulturfrage Kultur ist gerronnen ss… schein Defintnion Gestaltung statt Erduldung: agilität statt Flexibilität Untergenerativer Wandel Menschen Zählen Bezos prinzipen der EInstellungen Kästner Es gibt nicht sgutes lichtenberg Die Gestaltung dieses Wandels ist die zentrale wenngleich ungelöste Führungsaufgabe unserer Zeit. Statt aber letzte Antworten zu erwarten sollte man sich der Auslotung verschiedener Antwortmöglichkeiten hingeben, denn Gewißheit steht erst am Ende des Diskurses.

Disruptive platform-based innovation Co-evolution in the entire-supply-ecosystem of single suppliers, solution developers and operators in the service ecosystem (in multilateral governance structure) Co-evolution in the supply-demand-relationship of single suppliers, solution developers, operators and users throughout the service ecosystem (in multilateral governance structure) Concept-context changes via (Re-)regulation

“In face-to-face encounters, our interactions are „new digital life“ “In face-to-face encounters, our interactions are "private by default, public through effort." With mediated technologies, the defaults are inverted. Interactions are "public by default, private through effort.“ danah boyd 2011. in (co://llaboratory,Gleichgewicht und Spannung zwischen digitaler Privatheit und Öffentlichkeit, 2011, p. 113)

Digital Transformation Towards a culture of (digital) transformation: people and society, technologies and law matter Digital Transformation Service Dominant Logic Ambidexterity Open innovation on platforms Real Options in the portfolio Explanatory Model Act „Value in use“ Live Exploit & Explore Speed-on&Stability-in the platforms Explore options Leadership Behavior Privacy and individualized services CyberSecurity and convenience Trust by regulation and markets Principles and discourse Requirements today Inevitable Irreversible Tremendously fast Uncertain in the execution “Let go and enjoy the ride” Führung durch Kulturwandel Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte, um diesen Wandel zu gestalten? Welche Grundeinstellung kann dem zugrunde liegen? Wie läßt sich die Vorstellung des "ambidextrous leadership", der Gleichzeitigkeit von Exploitation und Exploration umsetzen? welche Kompetenzentwicklung ist für die Mitarbeiter wünschenswert und was heißt das für die Unternehmenskultur? Und auf einmal wird die digitale Transformation ist (auch) eine Kulturfrage Kultur ist gerronnen ss… schein Defintnion Gestaltung statt Erduldung: agilität statt Flexibilität Untergenerativer Wandel Menschen Zählen Bezos prinzipen der EInstellungen Kästner Es gibt nicht sgutes lichtenberg Die Gestaltung dieses Wandels ist die zentrale wenngleich ungelöste Führungsaufgabe unserer Zeit. Statt aber letzte Antworten zu erwarten sollte man sich der Auslotung verschiedener Antwortmöglichkeiten hingeben, denn Gewißheit steht erst am Ende des Diskurses.

And now ? - a managerial view “Any technology company not focused on speed will be disrupted from its position. Wal-Mart as a technology company and innovator will be a tale told on speed.” (Karenann Terrell, CIO Wal-Mart, 2015-May-6) Design smart services on platforms existing and new in co-innovation with customers, suppliers, and competitors in agile steps by starting today

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Some starting considerations You can count innovations only after they are conceived and the often come in Singularity Reality poses problems for those that see them it does no pose methods IS/IT might be one of the solutions Researchers research We all have our likes and skills IT/IS is an artifact which needs to be built and designed, and well to work based on Briggs, R.; Krcmar, H.: The Simple Elegance of Scientific Inquiry in a Technical Field. Workshop held at HICSS 2012

The context of IS research has changed The IT/IS-artefact is different today than just ten years ago the first iPhone was released on June 29, 2007 People, organizations, and society use IT/IS-artefacts as embedded “tools” and do not even call it “computing” anymore ubiquitous computing, ambient computing The users of today are consumers and organizational IS-users alike - Any restrictiveness of user interfaces is easily recognized The companies of today are engulfed in their digital transformation AND THE DIGITAL CHALLENGERS ARE EVERYWHERE Our knowledge is context based

New contexts – new topics – more interdisciplinarity while „focussing“ on the individual, the organization, and society Leimeister et al 2014 (DOI: 10.1007/s12525-014-0174-6)

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Which other IS-(Management) knowledge is similarly situated? Outsourcing through the times – From “Buyer-Beware” to “Expertise-Aware” What if the assumptions that informed outsourcing research over the past decades do not hold (anymore)? Today we know In mature outsourcing markets client capabilities rather than vendor capabilities are the primary drivers of BPO performance Vendor offerings converge, which requires that clients are flexible and adapt themselves to the service offerings That means These Results challenge the assumptions that informed the early outsourcing research (‘buyer-beware’ framing) Which other IS-(Management) knowledge is similarly situated?

Digital Transformation Service Dominant Logic Ambidexterity Open innovation on platforms Real Options in the portfolio Explanatory Pattern Human centric, but holistically revisit&reframe Research Challenges Inevitable Irreversible Tremendously fast Uncertain in the execution “Let go and enjoy the ride” Führung durch Kulturwandel Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte, um diesen Wandel zu gestalten? Welche Grundeinstellung kann dem zugrunde liegen? Wie läßt sich die Vorstellung des "ambidextrous leadership", der Gleichzeitigkeit von Exploitation und Exploration umsetzen? welche Kompetenzentwicklung ist für die Mitarbeiter wünschenswert und was heißt das für die Unternehmenskultur? Und auf einmal wird die digitale Transformation ist (auch) eine Kulturfrage Kultur ist gerronnen ss… schein Defintnion Gestaltung statt Erduldung: agilität statt Flexibilität Untergenerativer Wandel Menschen Zählen Bezos prinzipen der EInstellungen Kästner Es gibt nicht sgutes lichtenberg Die Gestaltung dieses Wandels ist die zentrale wenngleich ungelöste Führungsaufgabe unserer Zeit. Statt aber letzte Antworten zu erwarten sollte man sich der Auslotung verschiedener Antwortmöglichkeiten hingeben, denn Gewißheit steht erst am Ende des Diskurses.

Design Research Design Research tries to develop Artifacts that fulfill a certain purpose „devising artifacts to attain goals“ (Simon, 1969) Design Research can be defined as identifying a unique or innovative solution for a previously unsolved problem Revolutionary Evolutionary Not intuitive (Briggs, 2006) artificial objects and phenomena Natural and Behavioral Science Design Science observe create

possible results of Design Science Research Terminology (Concepts, language) Terminology Theory (Cause-Effect-Relationships) Theory Design Theories and Principles (Goal-Means-Relationship) Models Methods Systems Technology (Goal-Means-Relationship)

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Singularity of each Digital Transformation Process Singular, context-rich, dynamically complex and situated Sometimes all different & revolutionary, sometimes all similar & evolutionary Implementation dominates DT effects contexts might be too diverse for contingency based approaches Researchers might need to act as ethnograpers to explore the details of the technical and organizational implementation to perform detailed documentation to enable multicase surveys for EBM to design different technological solutions for different organizations to combine different orientations: individual, technical, organizational, societal, historical, …

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Now, what could be the result of DT research

Now, what could be the result of DT research More papers

Why do we want to do research? The holy grail Why do we want to do research? Relevatory Originality Incremental Practically useful Scientifically useful Utility adapted from Corley, K. G., & Gioia, D. A. (2011). Building Theory About Theory Building: What Constitutes A Theoretical Contribution? Academy of Management Review, 36(1), 12-32.

Why do we want to do research? The holy grail Why do we want to do research? Relevatory Originality Incremental Practically useful Scientifically useful Utility adapted from Corley, K. G., & Gioia, D. A. (2011). Building Theory About Theory Building: What Constitutes A Theoretical Contribution? Academy of Management Review, 36(1), 12-32.

Why do we want to do research? The holy grail Why do we want to do research? Relevatory Originality Incremental Practically useful Scientifically useful Utility adapted from Corley, K. G., & Gioia, D. A. (2011). Building Theory About Theory Building: What Constitutes A Theoretical Contribution? Academy of Management Review, 36(1), 12-32.

Now, what could be the impact of DT research More papers More citations Change in the perception of actors (in academia and practice, suppliers and customers, …) New product features, implementation processes, … New suppliers (Startups, Spinoffs, Business units, …) …

Unexplained Effects Avenues of Enquiry Refutation Validation Hypotheses Design Logic Exploratory Research Experimental Applied Research / Engineering Theoretical Controls Design Guidelines Correlations Treatments Design Guidelines All Modes of Scientific Inquiry for rigor AND relevance in the IS discipline portfolio From: Briggs, R.O., Schwabe, G. (2011) On Expanding the Scope of Design Science Research. In H. Jain, A.P. Sinha, and P. Vitharana (Eds.): Proceedings of Design Science Research in Information Systems and Technologies: DESRIST 2011, LNCS 6629, pp. 92–106, 2011.

Some Implications Collobaration in and with the „theatre of action“ „in and out of the ivory tower“ with shared data sets With many cycles and on many levels over extended time „concatenated exploration“ (Stebbins, 2001,p.12) with different skills needed for each mode of scientific inquiry Methodological plurality and tolerance and different pitfalls to avoid for each mode of scientific inquiry Often spanning different academic communities In research programmes with an overarching question „How to make Digital Transformation work“ A non-trivial balancing act over time as research programmes are reality-driven, projects are funding-driven, publications are outlet driven for each Knowledge nugget based on individual researcher´s perspectives and motivation instead of just following generally prescribed research as as craft prescriptions

Engaged Scholarship (Quelle: Van de Ven, 2007)

Ambassadors of the Possible enjoy, research, and engage! “Everything can look like a failure in the middle. Every new idea runs into trouble before it reaches fruition, and the possibilities for trouble increase with the number of ways the venture differs from current approaches.” (Kanter 2001, S. 274).

A new course – for you and your students Leadership in Digital Transformation Prof. Dr. Helmut Krcmar Please join me Starting on October 6 at https://open.sap.com/courses/ldt1-tl