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2 學習目標 1. 確認影響產品現有量最佳水準的因素，並評估服 務水準最佳週期。 2. 運用管理方法，透過最佳服務水準改進供應鏈獲 利能力。

3 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.1 產品現有量水準的重要性  產品現有量水準是運用週期服務水準或達交率來 加以衡量。 – 達交率是可用的存貨滿足客戶需求的比率。  亦可被定義為客戶服務水準，為反映任一供應鏈 反應能力的主要因素。  產品現有量最佳水準是供應鏈獲利最大化因素之 一。  不論現有量最佳水準是高或低，都要視公司本身 是否相信其能使利潤最大化。

4 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.2 影響產品現有量最佳水準的因素  產品的供給過剩存貨成本 (cost of overstocking)  產品的缺貨成本  有兩個關鍵因素會影響到產品供應的最佳水準： –(1) 產品的供給過剩存貨成本。 –(2) 產品的缺貨成本。  可能的狀況： – 季節性產品單一訂單。 – 連續存貨產品。 – 缺貨時需求欠撥。 – 缺貨期間的需求不願等待補貨而損失。

5 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.2 影響產品現有量最佳水準的因素 （續）

6 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.2 影響產品現有量最佳水準的因素 （續）

7 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.2 影響產品現有量最佳水準的因素 （續）  季節性產品單一訂單的最佳週期服務水準 – 每單位的零售價格為 p ，採購價為 c ，殘值為 s 。

8 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.2 影響產品現有量最佳水準的因素 （續）

9 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.2 影響產品現有量最佳水準的因素 （續） – 將訂購量由 Q* 增加到 Q* ＋ 1 時，其期望邊際貢獻如下： – 在最佳週期服務水準下，期望邊際貢獻必須等於零。 –CSL* 也可視為臨界比 (critical fractile) ，其所產生的最 佳訂購量將可使企業利潤最大化。

10 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.2 影響產品現有量最佳水準的因素 （續） »F s 是標準常態累積分配函數， f s 是標準常態密度函數。 – 運用 Excel 來評估： – 例子：例題 12-1 。

11 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.2 影響產品現有量最佳水準的因素 （續） – 運用 Excel 來評估： – 例子：例題 12-2 。

12 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.2 影響產品現有量最佳水準的因素 （續）  有數量折扣時的一次性訂購 – 當賣方提供以購買數量為基礎的價格折扣，而買方 需一次購足的情形。 – 諸如服飾配件等季節性商品常有這種情形發生，如 果訂購數量超過一個特定門檻，製造商就會給予較 低的單價。 – 這種情形也會出現在產品或維修零件已到了生命週 期末端，這些產品或維修零件的未來需求不確定， 買方只有購買一次的機會。 – 買方在選擇訂單大小時必須考慮折扣。 – 例子：例題 12-3 。

13 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.2 影響產品現有量最佳水準的因素 （續）  連續存貨產品的週期存貨成本 – 有兩項極端的情境必須考慮： »1. 當產品缺貨並補充時，所有增加的需求會等待存貨補足。 »2. 當產品缺貨時，所有增加的需求會產生損失。 – 實際的狀況則是介於兩者之間。

14 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.2 影響產品現有量最佳水準的因素 （續）

15 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.2 影響產品現有量最佳水準的因素 （續） – 缺貨時需求欠撥 » 缺貨成本只提供存貨增加、減少或維持現狀等情形 的判斷參考。 » 例子：例題 12-4 。 – 缺貨期間的需求不願等待補貨而損失 » 例子：例題 12-5 。

16 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.3 改善供應鏈獲利能力的管理方法 u 有兩項管理方法會增加獲利能力： –1. 增加每單位的殘值以增加獲利能力（如：一最 佳週期服務水準）。 –2. 減少缺貨的邊際成本以增加獲利能力（如：一 最佳週期服務水準）。  降低缺貨邊際成本的策略包括備份資源的安排 （可能會更昂貴），如此消費者就永不會流失。  在開放市場中由競爭者處購買產品，以觀察並調 整自己的存貨政策。

17 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.3 改善供應鏈獲利能力的管理方法 （續）

18 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.3 改善供應鏈獲利能力的管理方法 （續） u 改善供應鏈獲利能力的另一個管理方法就是降低 需求的不確定性。 u 管理者可經由下述方法降低需求不確定性： –1. 改進預測：運用較好的市場資訊和研究減少需 求不確定性。 –2. 快速回應：減少補貨前置時間使銷售季中能處 理多張訂單。 –3. 延遲：多產品設定時，將產品延遲以接近銷售 點實際狀況。 –4. 特定的資源：運用低前置時間但較貴的供應商 作為低成本但長前置期供應商的備援。

19 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.3 改善供應鏈獲利能力的管理方法 （續）

20 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.3 改善供應鏈獲利能力的管理方法 （續）

21 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) u 改進預測：對利潤與存貨的影響 – 預測精確度的提升會降低供貨過剩與缺貨的數量， 並且增加企業利潤。 – 例子：例題 12-6 。 u 快速回應：對利潤與存貨的影響 – 快速回應 (quick response) 是一個供應鏈所採取的 一連串動作，以減少補貨前置時間。 – 供應鏈經理必須縮短前置時間而提升預測精確度， 使得供應與需求一致，而增加供應鏈獲利能力。 12.3 改善供應鏈獲利能力的管理方法 （續）

22 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.3 改善供應鏈獲利能力的管理方法 （續）

23 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.3 改善供應鏈獲利能力的管理方法 （續）

24 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) – 縮短前置時間可提升預測精確度 » 典型例子是單一季節多重訂單的零售項目（如流行時 裝）。 » 一旦採購者觀察銷售季的第一週或第二週的需求之後， 便可做出精確的預測。 » 假設前置時間縮短，才能多次訂購；否則在季末之前 將沒有足夠時間取得較晚的訂購。 – 好處： » 訂購數量減少  庫存變少，產品現有量不變。 » 減少庫存過剩。 » 利潤更高。 12.3 改善供應鏈獲利能力的管理方法 （續）

25 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan)  延遲：對利潤與存貨的影響 – 延遲產品的變異，使其接近銷售時間的需求。 – 所有產品變異前所有作業的集體預測較個別產品預 測準確。 – 當需求已知且精確度高時，個別產品預測會接近銷 售點。 – 因為顧客訂購與其期望運送時間之間的遲延現象， 此對電子商務特別有價值。 – 如果企業生產的品項變化大，產量相同，且各種產 品之間的需求沒有關聯時，延遲可使其利潤增加， 並有較佳的供需平衡。 12.3 改善供應鏈獲利能力的管理方法 （續）

26 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) – 如果某單一產品占需求的主要部分時，延遲可能 會減少企業的整體利潤，這是因為延遲增加的製 造費用，超過其所獲得的利益所致。 – 特定延遲 (tailored postponement) 中，一個企業 運用延遲生產滿足需求的一部分及其餘未延遲的 部分。 » 較所有產品延遲或不延遲所產生的利潤高。 » 需求不確定部分以延遲方式來處理訂單，可預測部 分則以低成本方式來生產。 12.3 改善供應鏈獲利能力的管理方法 （續）

27 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.3 改善供應鏈獲利能力的管理方法 （續）

28 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) u 特定資源：對利潤與供貨過剩的影響 – 在特定資源 (tailored sourcing) 中，企業運用兩個 供應資源的組合： » 將焦點放在成本上，但無法處理不確定性。 » 專注於彈性處理不確定性，但成本卻較高。 – 這兩種資源應具有不同的能力： » 低成本資源應強調效率且供應需求可預測的部分。 » 彈性資源應強調反應能力以供應需求不確定的部分。 – 特定資源的價值在資源沒有變化時能降低成本。 – 特定資源可使企業利潤提升並使供需較為平衡。 12.3 改善供應鏈獲利能力的管理方法 （續）

29 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) – 以產量為導向的特定資源 (volume-based tailored sourcing) » 其產品需求可預測的部分能在有效率的設施中生產 產品，至於不確定需求的部分則在彈性設施中生產。 – 以產品為導向的特定資源 (product-based tailored sourcing) » 需求不確定且產量低的產品由彈性資源來提供，而 產量高且需求不確定性低的產品，則由有效率的設 施來生產提供。 12.3 改善供應鏈獲利能力的管理方法 （續）

30 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.4 產能限制下多重產品的現有量 設定  目前為止的討論都假設公司可以設定所要的產品 現有量水準，並且沒有干擾選擇的限制條件。  當產品現有量的預期水準導致訂單規模超過供應 商的有效產能時，上述假設便失效。  訂購單一產品時，對買方最好的策略是訂購最小 有效產能和最佳訂購數量。  訂購多種產品時，買方就必須折衷考慮哪一種產 品要訂購較多。

31 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.4 產能限制下多重產品的現有量 設定（續） u 設產品 i 的零售價格是 p i ，成本為 c i ，殘值為 s i 。若 分配給產品 i 的數量是 Q i ，預期邊際貢獻可以下式 獲得： – 適當的訂購數量： – 限制條件：

32 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.4 產能限制下多重產品的現有量 設定（續）

33 © 2011 台灣培生教育出版 (Pearson Education Taiwan) 12.5 決定產品現有量最佳水準實務  運用本章的分析架構增加利潤。  預設可供應水準。  因為利潤最大化的解決方案強而有效而採行估計 成本。  估計缺貨成本範圍。  確認產品現有量水準能配合公司策略。