BCG模式 葛維鈞
波士頓矩陣 波士頓顧問集團(Boston Consulting Group, BCG)：協助多產品線、多市場和多國籍企業經理人，診斷企業層級策略的分析架構。 經由BCG分析結果，經理人可以決定最適當的產品或事業組合，及其資源的配置。
發展背景 市場中亟需管理界提出能夠在複雜多變的環境中，一體適用的管理理論—結合數量分析及一般管理原則系統化地運用的產物。 70年代的通貨膨脹，傷害了外部資本的吸引力，企業開始找尋透過內部融資成長的方法。
基本原理 BCG矩陣整合了兩個先前已被提出的管理理論──經驗曲線(Experience Curve)和產品生命週期理論(Product Life Cycle)。
與經驗曲線的聯結 擁有最高市場佔有率的公司將會達成最高的累積產量，並因為經驗曲線效果所帶來的成本下降而擁有競爭優勢。 波士頓顧問集團基於此一邏輯而採用相對市場佔有率為單位成本的先行指標。
與產品生命週期的聯結 如果市場佔有率是達成更高累積產量，進而導致低成本、高獲利率的唯一途徑，企業資源應投入到高度成長市場。 極大化企業總獲利的唯一途徑是極大化各策略事業單位的市場佔有率。 BCG投資組合矩陣選擇市場成長率代表產品生命週期階段。
BCG矩陣 產業成長率 高 明 星 問 題 低 金 牛 苟 延 高 低 市場佔有率
明星事業 高成長率／高市場佔有率。 明星事業可以在未來成為重要的現金流量產生者。 當明星事業缺乏現金時，必須投入相當程度的現金以維持市場佔有率，而如果已能產生現金盈餘，則這筆盈餘應該進行再投資。
金牛事業 低成長率／高市場佔有率。 金牛事業採取「榨取」(milking) 策略，僅投入少量現金以維持目前的市場地位，而將產出的現金投入明星事業或經過挑選後的問題事業。
老狗事業 低成長率／低市場佔有率。 老狗事業有三項可能的策略建議： 利用集中化策略專攻小型差異化市 場區隔，可以讓老狗事業開始獲利； 任何可以榨取殘值的投資； 將老狗事業出售或任其自然瓦解。
問題事業 高成長率／低市場佔有率。 對有意培植的問題事業投入鉅額現金，以提高市場佔有率，而無力競爭的問題事業則不應再投入任何現金。
整體策略順序
優勢與長處 關注未來需求 趨勢分析 競爭分析 容易溝通 挑戰以往的管理哲學
應用流程 (1/2) 步驟1：將企業劃分為數個策略事業單位 步驟2：衡量每個策略事業單位的市場成長率 步驟3：衡量每個策略事業單位的相對市場佔有率 步驟4：將每個策略事業單位放入矩陣中 步驟5：將所有策略事業單位畫在BCG矩陣上
應用流程 (1/2) 步驟6：為每個策略事業單位制定對策 步驟7：進一步細部分析 步驟8：引進動態分析 步驟9：循環流程
將企業劃分為數個策略事業單位 一般區隔策略事業單位(SBU)的準則包括：類似的環境特徵、間斷的成長率、股份型態、配銷型態、替代產品的交叉彈性、地域性、相關的產品價格、類似的競爭對手、類似的客戶，以及共享的經驗。
衡量每個SBU的市場成長率 P47
衡量每個SBU的相對市場佔有率 P47 P53
將每個SBU放入矩陣中 繪製垂直軸──市場成長率 繪製水平軸──相對市場佔有率 繪製貢獻圓
將所有SBU位畫在BCG矩陣上
為每個SBU制定對策
進一步細部分析 投資組合矩陣的方法可以更進一步分析各個策略事業單位內部的產品或市場組合，細部分析的結果有助於步驟6的策略執行。
引進動態分析 建立市場佔有率變動圖 (P51) 持續性成長率分析 (P51)
循環流程 重複步驟1至步驟8有兩個動態策略上的目的： 策略評估 競爭分析
將BCG矩陣應用在 日本製造業的發展策略
台日韓PCB的市場競爭力