Đánh giá hiệu quả chiến lược – Phương pháp bảng điểm cân bằng Bài 6 Đánh giá hiệu quả chiến lược – Phương pháp bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) 1

Nội dung 1 Phương pháp truyền thống trong đánh giá hiệu quả hoạt động 2 Các giác độ trong đánh giá hiệu quả chiến lược 3 Cách thức xây dựng bảng điểm cân bằng

Phương pháp truyền thống trong đánh giá hiệu quả hoạt động BCKQKD -------------------- ----------------- Thuyết minh Các thông tin khác + Sử dụng nguồn dữ liệu từ hệ thống kế toán tài chính. Sử dụng các thước đo tài chính để đánh giá hiệu quả. (ROI, ROA, ROE, …)

The Balanced Scorecard: A Good Idea in 1992 Balanced Scorecard in 1992 “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” Harvard Business Review, 1992

The Balanced Scorecard: A Great Idea by 2002 50% usage in Fortune 500 Harvard Business Review “Hall of Fame” 50,000+ BSC on-line members Balanced Scorecard by 2002 21 translations 17 translations

Kết quả áp dụng Balanced Scorecard Mobil ATT Canada Saatchi & Saatchi Last to first Cash flow +$1.2b ROI 6% --> 16% 3 years 3 years + $2b + $7b 2-5 years Cigna Brown & Root 2-5 years 3 years + $3b #1 in growth & profitability City of Charlotte Duke Children’s 3 years 3 years Customer Satisfaction = 70% Public Official Award Customer Satisfaction #1 Cost/Case 33% Wells Fargo Southern Garden 3-5 years 3 years # Customers 450% Best Online Bank Least Cost Producer 2 years UPS Chemical Bank 3 years Hilton Hotels 2 years 99% Merged Target Asset Retention Revenues 9% Net Income 33% Customer Satisfaction Market Revenue Index

BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (balanced scorecard) BĐCB không hẳn là thước đo như tên gọi của nó Nó là công cụ dùng để đo lường hiệu quả Là cách thức các nhà quản trị sử dụng để quản lý doanh nghiệp

HỆ THỐNG KIỂM SOÁT QUẢN LÝ CÁCH THỨC TRUYỀN THỐNG Các DN quá lệ thuộc vào nguồn dữ liệu từ hệ thống kế toán tài chính và các thước đo tài chính để đánh giá hiệu quả. THƯỚC ĐO TÀI CHÍNH THƯỚC ĐO PHI TÀI CHÍNH Là kết quả của các hành động trong quá khứ. Thường là trách nhiệm của các nhà quản trị cấp cao. Ảnh hưởng tới các kết quả tài chính trong tương lai. Dễ hiểu và được kiểm soát bởi các nhà quản lý cấp thấp.

THƯỚC ĐO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH rào cản của mục tiêu nâng cao tính cạnh tranh CHIẾN LƯỢC DẪN ĐẦU VỀ CHẤT LƯỢNG CHI PHÍ THẤP NHẤT ĐÁP ỨNG NHU CẦU TT NHANH NHẤT Tăng khối lượng sản xuất sản phẩm Cắt giảm chi phí lương Giảm giá thành đầu vào thực tế Hiệu suất chi phí Chi phí nhân sự Kế hoạch CP đầu vào THƯỚC ĐO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH 9

THƯỚC ĐO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH rào cản của mục tiêu nâng cao tính cạnh tranh CHIẾN LƯỢC DẪN ĐẦU VỀ CHẤT LƯỢNG CHI PHÍ THẤP NHẤT ĐÁP ỨNG NHU CẦU TT NHANH NHẤT Sử dụng LĐ ngắn hạn Chọn nhà cung cấp chất lượng thấp Dư thừa tồn kho Hiệu suất chi phí Chi phí nhân sự Kế hoạch CP đầu vào THƯỚC ĐO HIỆU QUẢ TÀI CHÍNH 10

BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG BĐCB là 1 hệ thống đo lường hiệu quả cân bằng giữa: Các mục tiêu tài chính và phi tài chính Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Mục tiêu nội tại và bên ngoài BĐCB hướng tổ chức vào thực hiện chiến lược kinh doanh

DIỄN GIẢI CHIẾN LƯỢC NHƯ THẾ NÀO “BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC” (STRATEGY MAP) Các tổ chức biến chiến lược thành hành động cụ thể bằng việc xây dựng một mô hình “bản đồ chiến lược” thể hiện mối quan hệ nhân, quả giữa các mục tiêu chiến lược. Các mục tiêu đó, cùng với các thước đo của nó tạo nên bảng điểm cân bằng. Nếu chúng ta giao hàng đúng hạn . . . Khách hàng sẽ quay lại với chúng ta. Thì 12

Khoảng cách giữa Nhiệm vụ-Tầm nhìn-Chiến lược và hành động hàng ngày của nhân viên Tại sao chúng ta tồn tại GÍA TRỊ Điều gì là quan trọng đối với chúng ta TẦM NHÌN Chúng ta muốn là ai CHIẾN LƯỢC Kế hoạch hàng động của chúng ta QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN BỘ Chúng ta phải hoàn thiện cái gì TRAO QUYỀN / CÁC MỤC TIÊU CÁ NHÂN Chúng ta cần làm gì

Khoảng cách giữa Nhiệm vụ-Tầm nhìn-Chiến lược và hành động hàng ngày của nhân viên Tại sao chúng ta tồn tại GIÁ TRỊ Điều gì là quan trọng đối với chúng ta TẦM NHÌN Chúng ta muốn là ai CHIẾN LƯỢC Kế hoạch hành động của chúng ta BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG Chuyển dịch, tập trung và sắp xếp SÁNG KIẾN CHIẾN LƯỢC Các ưu tiên là gì QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN BỘ Chúng ta phải hoàn thiện cái gì TRAO QUYỀN / CÁC MỤC TIÊU CÁ NHÂN Chúng ta cần làm gì KẾT QUẢ CHIẾN LƯỢC CỔ ĐÔNG Hài lòng KHÁCH HÀNG Vui vẻ CÁC QUÁ TRÌNH Hiệu quả và hiệu năng LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG Tận tụy và sẵn sàng

Xây dựng Balanced Scorecard Vai trò của BSC là cụ thể hóa câu tuyên bố về tầm nhìn, nhiệm vụ và chiến lược sao cho có ý nghĩa và thực thi đối với nhân viên

Tầm nhìn & Sứ mệnh Vision & Mission Trước khi xác định các mục tiêu và thước đo, DN nên có câu tuyên bố về tầm nhìn & sứ mệnh. Tầm nhìn - Vision: Sứ mệnh - Mission: Một câu tuyên bố nhằm xác định các mục đích trung -dài hạn (3-10 năm) của DN Nên hướng về bên ngoài và thị trường, thường mô tả DN muốn được thế giới nhìn nhận như thế nào Một câu ngắn gọn tập trung vào nội bộ DN, mô tả DN sẽ làm gì để cạnh tranh và cung cấp giá trị cho khách hàng. Thường trình bày lí do cho sự tồn tại của DN, các mục đích cơ bản của các họat động của nó, các giá trị mang tính “kim chỉ nam” cho các hoạt động của nhân viên.

Biến Tầm nhìn thành hành động Tầm nhìn và sứ mệnh xác định hướng đi tổng quát cho DN Chúng giúp cổ đông, khách hàng, nhân viên hiểu DN là gì và DN định đạt được điều gì DN bắt đầu biến tuyên bố thành hành động bằng việc xây dựng chiến lược để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh đó

Chiến lược là gì? Chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động để DN tạo ra sự khác biệt đáng kể trên thị trường “sự khác biệt sẽ có được từ việc chọn các hành động và thực hiện các hành động đó” (Porter)

Các khía cạnh Bốn khía cạnh phát sinh từ chiến lược của doanh nghiệp: Tài chính Khách hàng Qui trình nội bộ Nhận thức và phát triển

Tài chính Khách hàng Qui trình nội bộ Nhận thức và phát triển Tầm nhìn/chiến lược BĐCB chuyển đổi chiến lược thành một hệ thống hợp nhất được xác định xuyên suốt 4 giác độ của doanh nghiệp Giác độ tài chính Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp Lợi nhuận Tăng trưởng Giá trị tài sản của cổ đông “để thỏa mãn cổ đông, chúng ta cần phải đạt được các mục tiêu tài chính nào?” Tài chính Khách hàng Giác độ khách hàng Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp Hình ảnh Dịch vụ Giá bán/ chi phí “để đạt được các mục tiêu tài chính, chung ta phải đáp ứng nhu cầu nào của khách hàng?” Giác độ nội tại Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp Thời gian Thực hiện Chất lượng Hiệu suất “để thỏa mãn khách hàng và cổ đông, chúng ta cần phải làm tốt ở các quy trình kinh doanh nội bộ nào?” Qui trình nội bộ Giác độ nhận thức Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp Đổi mới thị trường Nhận thức không ngừng Tài sản trí tuệ “Để đạt được các mục tiêu, tổ chức của ta phải nhận thức và đổi mới như thế nào?” Nhận thức và phát triển

Bảng điểm cân bằng công ty Jaguar Lợi nhuận Tài chính Lãi góp / 1 xe Số xe được bán Khách hàng Hài lòng của khách hàng với các thiết bị Assume that Jaguar pursues a strategy as shown on this slide. Examples of measures that Jaguar might select with their corresponding cause-and-effect linkages include those shown on the next four slides. Vấn đề nội tại Số thiết bị có sẵn Thời gian lắp đặt thiết bị Nhận thức và phát triển Kỹ năng lắp đặt thiết bị

Đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu When interpreting its performance, Jaguar will be looking for a trend of continual improvement. These trends are better identified with graphic feedback. For example: Assume that Jaguar’s “time to install an option” performance over ten weeks is as shown. It is much easier to spot trends or unusual performance if these data are presented graphically as shown.

Một số thước đo qui trình nội bộ Tiếp nhận đơn đặt hàng Bắt đầu sản xuất Giao hàng Thời gian chế biến + Thời gian kiểm tra + Thời gian di chuyển Thời gian chờ đơi Thời gian sản xuất Delivery cycle time is the elapsed time from when a customer order is received to when the completed order is shipped. Throughput (manufacturing cycle) time is the amount of time required to turn raw materials into completed products. This includes process time, inspection time, move time, and queue time. Process time is the only value-added activity of the four times mentioned. Thời gian chu kỳ phân phối Chỉ có thời gian chế biến là thời gian gia tăng giá trị.

Một số thước đo qui trình nội bộ Tiếp nhận đơn đặt hàng Bắt đầu sản xuất Giao hàng Thời gian chế biến + Thời gian kiểm tra + Thời gian di chuyển Thời gian chờ đơi Thời gian sản xuất Manufacturing cycle efficiency (MCE) is computed by dividing value-added time by manufacturing cycle (throughput) time. An MCE less than one indicates that non-value-added time is present in the production process. Next, we will look at a series of questions dealing with delivery performance measures. Thời gian chu kỳ phân phối Hiệu suất chu kỳ sản xuất Thời gian gia tăng giá trị Thời gian sản xuất =

Kết thúc Bài 6