1. Desarrollo de las Personas y Evaluación de Potencial Estrategia, Gestión y Liderazgo de los Recursos Humanos Programa de Desarrollo 2006

2.  Hay compañías que piensan que quienes mejor se desempeñan llegarán naturalmente a la cima.  Otras compañías creen que el talento puede comprarse y tratan de reclutar ejecutivos de otras organizaciones. El talento se puede conseguir afuera, pero las mejores compañías se preocupan por desarrollarlo en casa. El Desarrollo de las Personas en el Nuevo Contexto Laboral

3. Agenda 1° Parte  Perspectivas y Premisas para el Desarrollo  El Liderazgo Organizacional - Rol de la Dirección General en el Desarrollo de las Personas - Rol del Gerente en el Desarrollo de las Personas  La Estructura Organizativa: Base para el Desarrollo

4. Agenda 1° Parte  Perspectivas y Premisas para el Desarrollo  El Liderazgo Organizacional - Rol de la Dirección General en el Desarrollo de las Personas - Rol del Gerente en el Desarrollo de las Personas  La Estructura Organizativa: Base para el Desarrollo

5. El desarrollo de las personas en una organización puede abordarse desde:  La perspectiva de la Organización.  La perspectiva del Individuo.  La perspectiva Social. Perspectivas del Desarrollo

6. Premisas para el Desarrollo Orientadas al Desarrollo Organizacional Orientadas a las Personas Convertir el desarrollo en una parte fundamental del diseño organizacional. Identificar puestos clave y ocuparlos con el personal de mayor potencial. Optimizar y planificar los reemplazos para las posiciones clave Mejorar las prácticas para el gerenciamiento del desarrollo, revalorizando fuertemente las experiencias “on the job” y el rol del jefe en este proceso. Valorar el eje de crecimiento personal como la mejor forma de preparar a las personas para las oportunidades y necesidades que se presenten. Reforzar el mensaje de plan de desarrollo y no un plan de carrera Focalizar la planificación del Desarrollo en el personal con mayor potencial de cada area. Generar un proceso permanente de feedback de la performance, áreas de fortaleza y oportunidad y acordar un plan de mejora. Comunicación, Comunicación, Comunicación Retener al personal clave por medio de proyectos desafiantes y planes de desarrollo atractivos

7. Agenda 1° Parte  Perspectivas y Premisas para el Desarrollo  El Liderazgo Organizacional - Rol de la Dirección General en el Desarrollo de las Personas - Rol del Gerente en el Desarrollo de las Personas  La Estructura Organizativa: Base para el Desarrollo

8. Rol de la Dirección General en el Desarrollo de las Personas  Favorecer el uso pleno del potencial individual de las personas.  Hacer regir el principio del mérito en la organización, valorizando el talento para cubrir las posiciones estratégicas.  Promover y desarrollar a todos los empleados teniendo en cuenta su capacidad y potencial, dentro de las oportunidades existentes.  Lograr una visión global y un balance del pool de talentos de la organización Sin compromiso de la dirección es imposible Atraer, Retener y Desarrollar...

9. Que gerencian los gerentes? El Pool de Talentos le pertenece a la Organización, no a los gerentes Personas  Permanentemente, tengamos o no conciencia de ello, estamos gerenciando personas.  Los logros de los managers dependerán mucho más de los que ellos sepan hacer con la gente, y a través de la gente. El Liderazgo Organizacional

10. Rol de los Gerentes en el Desarrollo de las Personas Un gerente es responsable por:  La eficacia aplicada al trabajo que se le ha asignado.  Los resultados y el comportamiento de sus colaboradores. (agrega valor a través de su gente)  La constitución y el mantenimiento de un equipo de colaboradores capaces, que garanticen la efectividad del sistema de trabajo.  El ejercicio efectivo de un estilo de liderazgo gerencial

11. Agenda 1° Parte  Perspectivas y Premisas para el Desarrollo  El Liderazgo Organizacional - Rol de la Dirección General en el Desarrollo de las Personas - Rol del Gerente en el Desarrollo de las Personas  La Estructura Organizativa: Base para el Desarrollo

12. ! ! La Estructura Organizativa guía y orienta el sistema de desarrollo !

13. ORGANIZACIÓN EXISTENTE ORGANIZACIÓN REQUERIDA Mayor flexibilidad/Dinámica AUMENTO DEL “SPAN OF CONTROL REDUCCION DEL NUMERO DE NIVELES JERARQUICOS MANAGERS QUE UTILIZAN UNA GRAN CANTIDAD DE TIEMPO EN LA MICRO- GESTION DE SUS REPORTES DIRECTOS - MANAGERS QUE UTILIZAN UNA GRAN CANTIDAD DE TIEMPO EN LA MICRO- GESTION DE SUS REPORTES DIRECTOS GESTION BUROCRATICA CONTROLADORES CONTROLANDO A CONTROLADORES - GESTION BUROCRATICA : “CONTROLADORES CONTROLANDO A CONTROLADORES” MANAGERS ENFOCADOS EN ASPECTOS - MANAGERS ENFOCADOS EN ASPECTOS CLAVES DEL NEGOCIO CLAVES DEL NEGOCIO - CLARA DELEGACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDADES RESPONSABILIDADES MEJOR CAPACIDAD DE RESPUESTA Y - MEJOR CAPACIDAD DE RESPUESTA Y COMUNICACION COMUNICACION La Estructura Organizativa Base para el Desarrollo

14. Agenda 2° Parte  Visión Estratégica de Recursos Humanos  Agenda para Implementar un Sistema de Desarrollo  Evaluación de Potencial y Evaluación de Performance  El Potencial como el conductor del desarrollo  Mapa de Talentos

15. Agenda 2° Parte  Visión Estratégica de Recursos Humanos  Agenda para Implementar un Sistema de Desarrollo  Evaluación de Potencial y Evaluación de Performance  El Potencial como el conductor del desarrollo  Mapa de Talentos

16. Tres Conceptos Clave Planeamiento de Recursos Humanos Planeamiento de Recursos Humanos Gestión de Performance Gestión de Performance Desarrollo Procesos de Planeamiento que deben llevar a cabo los colaboradores con personal a cargo y el area de Recursos Humanos, cuyo objetivo es definir acciones que aseguren que la empresa cuente con el nivel cualitativo y cuantitativo de recursos humanos que requiere la estrategia de negocios. Conjunto de acciones cuyo objetivo es contribuir a la mejora continua de los Procesos de Gestión, a fin de maximizar la contribución de las personas y equipos de trabajo a la efectividad organizacional. Conjunto de acciones cuyo objetivo es generar un Proceso continuo de Aprendizaje y crecimiento que aproveche al máximo La capacidad potencial de las personas.

17. Estrategia del Negocio Estrategia de Recursos Humanos Estrategia de Recursos Humanos Modelo de Desarrollo Organizacional Modelo de Desarrollo Organizacional People Review People Review Estructura, Organización y Roles Estructura, Organización y Roles Planes de Desarrollo Formación Planes de Desarrollo Formación Reclutamiento Selección Incorporación Reclutamiento Selección Incorporación Compensaciones y Beneficios Visión Estratégica de Recursos Humanos

18. Agenda 2° Parte  Visión Estratégica de Recursos Humanos  Agenda para Implementar un Sistema de Desarrollo  Evaluación de Potencial y Evaluación de Performance  El Potencial como el conductor del desarrollo  Mapa de Talentos

19. Agenda de Desarrollo Implementación y Seguimiento Implementación y Seguimiento Key People Key People Proceso de People Review Key Positions Key Positions Planeamiento Del Desarrollo Familias Tecnológicas Familias Tecnológicas Planeamiento De Personal Planeamiento De Personal Salidas vegetativas Necesidades de cambio de mix Necesidades de Ingresos/críticos - Identificación y agrupación de familias de tecnologias (areas/subareas) - Relevamiento cuantitativo de dotación por área Análisis cualitativo (demografía) -Identificación de familias tecnológicas críticas - Análisis de posiciones clave Análisis de ocupante actual - Perfil– problemas de cobertura/cuadros de reemplazo/problemas de sucesión -Análisis de personas clave por F.Tecnologia y posiciones clave. -Definición de los caminos críticos para el desarrollo - Planes de desarrollo genéricos - Planes de desarrollo individual - Evaluación de Performance - Evaluación de Potencial - Autoevaluación y Contexto Laboral -Actividades y reuniones con las Jefaturas y dirección

20. Definición de Familias de Tecnologías 1.Identificación de Areas y Subáreas por cluster de conocimiento Definición de Posiciones Clave 1.Alta incidencia en los resultados del negocio 2.Alta inversion en desarrollo (conocimiento complejo y dificil de encontrar en el mercado) 3. Gran dificultad geografica y/o movilidad intensa Definición de Personas Clave Todas las posiciones gerenciales Personal VHP (personal que se pronostica puede llegar a posiciones de CEO- VIPE) Personal AP (Alto Potencial) Personal Promovible Tecnólogos Talent Pool

21. Agenda 2° Parte  Visión Estratégica de Recursos Humanos  Agenda para Implementar un Sistema de Desarrollo  Evaluación de Potencial y Evaluación de Performance  El Potencial como el conductor del desarrollo  Mapa de Talentos

22. Performance y Potencial Qué es la Performance? Es el nivel de contribución de cada persona al logro de los objetivos de la empresa : Qué? Rendimiento + Cómo? Desempeño Tiempo Pasado - Mide nivel de cumplimiento objetivos, resultados logrados en la gestión y competencias aplicadas Seguimiento: Devolución al evaluado con acuerdo de Plan de Mejora de la Performance. Apalancamiento competencias Qué es el Potencial? Capacidades que determinan las posibilidades de desarrollo y crecimiento de una persona en la organización. Envase Tiempo futuro - Pronóstico Mide los niveles que puede crecer una persona en la organización Seguimiento: en proceso de People Review con jefaturas, clientes y proveedores No se comunica (generalmente). Plan de Desarrollo

23. Agenda 2° Parte  Visión Estratégica de Recursos Humanos  Agenda para Implementar un Sistema de Desarrollo  Evaluación de Potencial y Evaluación de Performance  El Potencial como el conductor del desarrollo  Mapa de Talentos

24. Evaluación de Potencial / Capacidades Humanas Qué preguntarnos al momento de evaluar la Capacidad Potencial de una persona: ¿Cual es el nivel más alto de la organización (máximo nivel de responsabilidad) en el que el evaluado puede realizar un trabajo concreto en, en un rol definido? en el que el evaluado puede realizar un trabajo concreto en, en un rol definido? Teniendo en cuenta:  Su talento innato y natural (sus caballos de fuerza - materia prima)  La complejidad de sus procesos mentales y cognoscitivos  Sus esquemas de razonamiento y modelos de pensamiento

25. Asegurarnos que la capacidad potencial del individuo le permitirá un manejo de complejidades laborales y nivel de abstracción en el trabajo, propio del nivel o estrato evaluado, que garanticen por parte del evaluado:  La realización de tareas articulada y organizadamente  La resolución de problemas  La toma de decisiones con coherencia y unidad de sentido  La contención y congruencia de su carácter en aspectos vinculados con el control de la ansiedad y la incertidumbre. Evaluación de Potencial / Capacidades Humanas

26. En todos los casos debemos considerar si el evaluado:  Cuenta con los conocimientos y habilidades necesarias para el rol  Valorará y estará motivado para trabajar en ese rol  No tiene características de personalidad patológicas

27. Agenda 2° Parte  Agenda para Implementar un Sistema de Desarrollo sobre la base del Proceso de People Review  Evaluación de Potencial y Evaluación de Performance  El Potencial como el conductor del desarrollo  Mapa de Talentos

28. Mapa de Talentos

29. Agenda 3° Parte  Del Modelo Teórico al Modelo Práctico - Cinco Principios para pasar a la Acción  Modelo de Desarrollo - Planes Genéricos e Individuales  Reflexiones de Cierre

30. Agenda 3° Parte  Del Modelo Teórico al Modelo Práctico - Cinco Principios para pasar a la Acción  Modelo de Desarrollo - Planes Genéricos e Individuales  Reflexiones de Cierre

31. 1) Convertir el desarrollo en parte fundamental del diseño organizacional. 2) Enfocarse en los mejores talentos. 3) Rastrear el talento en toda la organización 4) No elegir a la persona mejor calificada por su desempeño. 5) Relevar a los mediocres de los puestos clave Cinco Principios para pasar a la acción

32. Agenda 3° Parte  Del Modelo Teórico al Modelo Práctico - Cinco Principios para pasar a la Acción  Modelo de Desarrollo - Planes Genéricos e Individuales  Reflexiones de Cierre

33. Planes de Desarrollo Asignaciones a Roles Temporarios Plan de Capacitación Procesos Clave del Negocio Formación Institucional Plan de Rotaciones (On the Job) Rotaciones Cursos Tecnicos Específicos Congresos / Seminarios Intercambios Exp.de campo Sidor/Filiales OT/Otras Siderúrgicas Master y Posgrados Inducción a la empresa Cultura, Negocio, Procesos, Prod uctos y Sistemas) Actualización a la empresa Negocio, Procesos, productos y Sistemas Plan de Desarrollo Acciones Individuales Acciones Genericas Expatriacion Experiencia Internacional Asignación Cruzada de Roles

34. Planes de Desarrollo

35. Reflexiones de Cierre  El desarrollo de Personal como Política de Empresa  Sistema simple, criterios claros, transparente  Lograr que el management se comprometa y haga suyo el sistema.  La gente debe saber que hay un sistema de toma de decisiones como Política de Empresa sobre Desarrollo Construir un modelo compartido, basado en la confianza, el compromiso, la comunicación y la pasión por lo que hacemos …. Construir un modelo compartido, basado en la confianza, el compromiso, la comunicación y la pasión por lo que hacemos ….

36. Cada empleado es el gerente de su propio desarrollo y, para ello, debe indagar acerca de sí mismo. ¿cuáles son mis principales objetivos, planes y expectativas laborales para el futuro inmediato y mediato? ¿estoy satisfecho con mi situación actual o me siento frustrado? ¿qué clase de funciones me gustaría ejercer? ¿qué tipo de tareas me gustaría realizar? ¿con qué clase de tareas disfruto más? ¿cuáles son las que más me disgustan? ¿qué clase de problemas no puedo resolver? ¿qué problemas estoy resolviendo? ¿qué problemas he resuelto? ¿me gusta trabajar en equipo? ¿puedo establecer claramente mis prioridades? ¿me siento cómodo teniendo gente a cargo? ¿ con qué grado de autonomía me estoy manejando actualmente? Ejercicio

37. Anexos

38.  El desarrollo profesional depende mucho más de las experiencias laborales que se obtienen en el ejercicio de las tareas y de los proyectos desafiantes que de actividades de capacitación formal.  En este aprendizaje en el puesto de trabajo el rol del gerente es clave como responsable del desarrollo de los empleados. Cómo Crecen los Ejecutivos? La experiencia laboral impulsa el desarrollo de los individuos

39. Proyectos especiales Formas de estructurar las tareas Frecuencia de cambios de puesto Modelos de roles Comunicación de fortalezas y debilidades Feedback De 360 grados Coaching y Feedback informales Programas de mentores Evaluación de Desempeño formal Rotación de tareas Planes de desarrollo Capacitación externa tradicional Aprendizaje individual Capacitación interna tradicional Programas de aprendizaje no tradicionales Importancia del desarrollo personal: clasificada como “esencial” o “muy importante” Capacitación formal Testeo externo Capacitación en el trabajo Feedback y programas de mentores 10 20 30 40 50 60 70 80 2030405060708090 Efectividad de la compañía: clasificada como “excelente” o “muy buena” Cómo Crecen los Ejecutivos?

40. La experiencia laboral es una impulsora clave del desarrollo del personal. Asignación de proyectos especiales Mejor estructuración de las tareas. Rotaciones a proyectos desafiantes. Ejercicio de buenas prácticas gerenciales: coaching, programas específicos de mentores. Capacitación tradicional tanto interna como externa. Aprendizaje individual. Cómo Crecen los Ejecutivos?