1. Analysis and design of demand chains 指導教授：林燦煌博士 指導教授：林燦煌博士 研 究 生：黃笙源 研 究 生：黃笙源 Paul Childerhouse, James Aitken,Denis R. Towill Journal of Operations Management(2002)

2. 報告大綱 (1/2)  簡介  需求鏈發展之整合性架構  需求鏈中使用 分類  UK 照明公司執行需求鏈的案例  開發目前需求鏈的能力

3. 報告大綱 (2/2)  發展需求鏈的能力  確認照明公司的需求方向  在目前及未來市場環境的使用能力  評估各階段產品生命週期的產品途程  結論

4. 簡介  本篇是敘述 UK 照明製造公司設計及發展需求 鏈的過程。使用五個產品的特性組合來發展 需求鏈。在個案研究中詳述公司如何從傳統 供應鏈中，轉換成不同焦點的四個需求鏈。 最後找出影響每個需求鏈方案的因素為何。

5. 需求鏈發展之整合性架構 (1/11)  瞭解需求鏈運作之背景環境  發展全部的需求鏈策略  確認產品、服務的提供  使用 將需求鏈產品分類  確認要求的能力  發展個別產品的設計及結構控制  發展各需求鏈的焦點  績效結果及持續評估

7. 需求鏈發展之整合性架構 (2/11)  發展全部產品的需求鏈策略 此階段的目的是確認個別市場的目標且加上，並將結果作為 此階段的目的是確認個別市場的目標且加上，並將結果作為 公司策略的考量。換句話說，即找出公司是 order winner 還 公司策略的考量。換句話說，即找出公司是 order winner 還 是 order qualifying 、競爭狀況的策略及競爭者的情況。 是 order qualifying 、競爭狀況的策略及競爭者的情況。

8. 需求鏈發展之整合性架構 (3/11)  確認產品 / 服務的提供 根據目標市場決定服務、品質、成本或前置時間等服務水準 的先後順序。因此，在不同的需求鏈的類型中，必須對上述 的特性作損益分析，決定何者其重要性。 根據目標市場決定服務、品質、成本或前置時間等服務水準 的先後順序。因此，在不同的需求鏈的類型中，必須對上述 的特性作損益分析，決定何者其重要性。

9. 需求鏈發展之整合性架構 (4/11)  使用 變數將需求鏈產品分類 根據給定的產品及服務準則，做 DWV3 的分類，利用群體 根據給定的產品及服務準則，做 DWV3 的分類，利用群體 分析將相似的產品特性歸為一類，並定義各需求鏈的必要 分析將相似的產品特性歸為一類，並定義各需求鏈的必要 條件及目標，於區隔的市場中得到最大利益。 條件及目標，於區隔的市場中得到最大利益。

10. 需求鏈發展之整合性架構 (5/11)  定義需求鏈中要求的能力 每個需求鏈都需要不同的能力。調整這些能力，進而達到目 每個需求鏈都需要不同的能力。調整這些能力，進而達到目 標。例如高服務水準的產品，則建議多設置配銷點來接近消 標。例如高服務水準的產品，則建議多設置配銷點來接近消 費市場。 費市場。

11. 需求鏈發展之整合性架構 (6/11)  發展個別產品的設計及結構控制 將前一個步驟提到的能力，反映在生產佈置與生產控制上。 將前一個步驟提到的能力，反映在生產佈置與生產控制上。 例如產品是多樣化且生命週期短，則可使用延遲策略；需求 例如產品是多樣化且生命週期短，則可使用延遲策略；需求 穩定的產品則可使用 kanban ；特定或汽車零件市場則可使 穩定的產品則可使用 kanban ；特定或汽車零件市場則可使 用 MRP 。 用 MRP 。

12. 需求鏈發展之整合性架構 (7/11)  執行焦點需求鏈 完成導入計畫後，企業可進行計畫之導入工作。新流程正式 完成導入計畫後，企業可進行計畫之導入工作。新流程正式 啟用時，仍須時時針對評估標準持續做調整及改善。 啟用時，仍須時時針對評估標準持續做調整及改善。

13. 需求鏈發展之整合性架構 (8/11)  關於將需求鏈需求領域分類的方法論： 大都是依據產品特性作分類，特別是關於市場以及客戶需求 大都是依據產品特性作分類，特別是關於市場以及客戶需求 的方面。如 Fisher ( 1997 ) 將影響分類成兩個產品之外部類 的方面。如 Fisher ( 1997 ) 將影響分類成兩個產品之外部類 型。即功能性產品及創新性產品。詳細的文獻如下圖所述： 型。即功能性產品及創新性產品。詳細的文獻如下圖所述：

14. 需求鏈發展之整合性架構 (9/11)

15. 需求鏈發展之整合性架構 (10/11)

16. 需求鏈發展之整合性架構 (11/11)

17. 適用於需求鏈之分類變數 (1/6)  在設計需求鏈中，影響行銷決策主要特性： – 產品生命週期 – 運送時間窗 – 需求量 – 產品種類的多樣化 – 需求量變異性

18. 適用於需求鏈之分類變數 (2/6)  各變數用來分類需求鏈類型之主要原因： – 產品生命週期：  生命週期短的產品需要快速回應市場  生命週期短的產品需要縮短與最終點的距離，使產品 在生命週期內能連續不斷的供應。  生命週期短的產品需要可以 ” 快速追蹤 ”(fast track) 產品 發展、 製造。  在補充的前置時間需要符合該階段的產品生命週期， 減少銷售損失及風險。

19. 適用於需求鏈之分類變數 (3/6) – 運送時間窗：  快速回應是要求再補充的流行商品在特定的時間競爭 壓力下可以賣的好，且可以減少回應的時間，用很短 的時間用送貨品給顧客。

20. 適用於需求鏈之分類變數 (4/6) – 需求量：  產品瞄準需求量大的市場，進行簡捷生產、生產預測 來達到規模經濟。  低需求量市場的利益可以從產品及需求鏈的彈性獲得。

21. 適用於需求鏈之分類變數 (5/6) – 產品多樣化  產品多樣化會使公司的庫存變多，因此必須調整公司 各產品存放的比例。尤其是當產品到衰退期時，其產 品種類是比其他其更少的。

22. 適用於需求鏈之分類變數 (6/6) – 需求量變異性  需求量的變異性關係著需求的不可預測性。  激烈的變化影響產能利用率及生產技術。  不可預測性將增加銷售損失風險。

23. UK 照明公司的案例  該公司將再造工程計畫分成兩階段： – 第一階段：開發與發展需求鏈的能力。 (1996 到 1998 年 ) 1998 年 ) – 第二階段：有效率的將這些核心技術運用到目前 及未來的市場環境上。 (1999 到 2000 及未來的市場環境上。 (1999 到 2000 年 ) 年 )

24. 開發目前需求鏈的能力

25. 發展需求鏈的能力

26. 確認照明公司的需求方向 (1/3)  第一階段：再造工程計畫提供公司在基礎的 需求鏈策略有更廣泛的檢查。 需求鏈策略有更廣泛的檢查。  第二階段：開始需求鏈網路的整合。

27. 確認照明公司的需求方向 (2/3)  為因應新的競爭，產品將細分成為四類。在此，產品特性的 分類中，有三個因素是特別重要的，分別為：年需求量、產 品生命週期及產品多樣化。  群集 1 和 1996 年的完全一樣，即低需求量及反應時間長。群 集 2 和 3 則是將 1996 年的群集 2 再細分的 ( 根據產品的高多樣化 及低多樣化 ) 。群集 4 則是新的產品。這些客製化產品將可增 加該照明公司新的銷售機會。

28. 確認照明公司的需求方向 (3/3)

29. 市場環境中的使用能力 (1/5)

30. 市場環境中的使用能力 (2/5)  MRP – 適用於需求量少的產品。 –Order winner ：服務水準。 – 此群集是採用訂單生產 make-to-order 的方式， 透過 MRP 的控制，用一般的原物料存貨及製造 透過 MRP 的控制，用一般的原物料存貨及製造 資源的分享，將可被顧客接受的前置時間、品質 資源的分享，將可被顧客接受的前置時間、品質 及成本最大化。 及成本最大化。

31. 市場環境中的使用能力 (3/5)  Kanban – 適用於高需求量、低變異性的產品。 – 適用和日常用品相似的產品。 – 主要的競爭對手是低勞工成本的國家。 –Order winner ：成本。 – 維持競爭力的方法：降低成本、縮短前置時間。 – 透過簡捷需求通路及存貨生產 (make-to-stock) 的 政策的方式生產。在非常短的時間內 ( 可能是一 天 ) ，完成顧客指定訂單之運送。 –Kanban 的控制及 two-bin 系統可以使這些產品的 供給有對大的效率。

32. 市場環境中的使用能力 (4/5)  Packing Center ： – 適用於高需求量及高變異性的產品。 –Order Winner ：成本。 – 可使用延遲策略達到上述目標。 – 敏捷策略可以提供多樣化的服務及縮短運送前置 時間。 時間。 – 於組裝中心內設置子裝配線，可在最短的時間內 裝配顧客所需的產品。

33. 市場環境中的使用能力 (5/5)  Design and Build – 適用於產品生命週期短。 – 在設計及建造階段就已經是產品生命週期的導入 期，但是導入期的長短卻是不確定。 期，但是導入期的長短卻是不確定。 –Order Winner ：產品設計時間的減少。 – 需要一個使產品快速進入市場的，執行需求鏈的 方法。 方法。

34. 產品途程的評估 (1/2)

35. 產品途程的評估 (2/2)

36. 結論  在現今的市場中，不同的產品及服務皆有不同的要求。沒 有一種需求 鏈策略可以滿足所有的要求。因此，使用變數 將產品分類是很重要的。  本文是根據 進行系統的分類，並藉由個案研究以及需 求領域焦點的設計來證明。  本案提供有價值的觀點，即公司要將傳統供應鏈轉換成高 競爭力的需求鏈，約四年即可達到。  導入需求鏈可降低成本、增加銷售量、增加關於訂購週期、 產品發展的前置時間及產品多樣化的顧客服務程度。