1. 何謂責任中心制度 一個明確組織單位或功能單位，此單位由一個負責任的管理者所領導與管理。組織任何任務與工作(事)及真正做事且負責的(人)。
組織是許多責任中心的集合體。
這些責任中心依功能及權責，自然形成層級性。
高階管理者為達成機構目標，制定策略與制度靠責任中心來協助切實執行。

2. 責任中心的內涵
投入 產出
以財務、成本或人力 產品、服務、創新
資源來衡量資源使用 與新技術
醫院醫務服務為主，其它人力資源處、會計與醫行、秘書、研發部皆為輔助單位的基本結構，使醫務服務品質達到一定水平。
作 業
程 序

3. 責任中心評估績效準則 1.效率(Efficiency):投入與產出的比率。效率 的計量性衡量將實際發生收入、成本或利潤與目標值比較。
2.效益(Effectiveness):責任中心產出與目標之間的關係。
責任中心把事情做對(do things right)就是有效率；而做對的事情（do the right things)就是有效益。

4. 責任中心評估績效準則 私立醫院－利潤為導向。可說是利潤就是 「效益」。
私立醫院－利潤為導向。可說是利潤就是　 「效益」。
公立醫院－效率與效益的兼顧就成為是否　　永續經營重要關鍵。行政院把公立醫　　院由效益推向效率。
　　責任中心制度提供組織成員一個挑戰
環境，藉由具體明確的授權使低階管理者有面對決策與親自參與解決問題的機會。因此可獲得學習與成長，可對自已未來承擔更大的職責做準備，可為組織培養明日的主管人才。

5. 授權的理由 1.適當授權，減清管理者工作負荷，有精力與時間作決策。
2.授權部屬使有發揮才能機會，培養獨立作業能力，另可激發潛能。培養部屬力圖上進，不斷自我發展。
3.授權結果可增加組織各項業務處理能力，凝聚更多人的智慧與才能，發揮更大效率。
4.培養機構「三信心」，上級對下級的信任，下級對上級的信仰，每個成員自信心促進組織團結。

6. 授權的原則 -授權不是棄權，不是濫權 一、依預期成果授權的原則：管理者應保留何職權才能有效執行工作，授權太多自己失權、部屬亂行。
二、功能分明的原則：相似事務集中整合 專業分工各部門分工機能愈明確職掌愈清楚。
三、階級層次的原則：組織表行使命令指揮系統與職權關係。依此原則可發揮

7. 責任中心的種類－五種類型 一、收益中心：大部分是行銷單位，其職責 並不負是否有利潤責任。
一、收益中心：大部分是行銷單位，其職責　　並不負是否有利潤責任。
二、費用中心：執行任務工作中可控制的費　　用來衡量其「投入」資源的多寡。
三、利潤中心：責任中心的主管及組織成員　　可努力工作創造收入（開源）；且發　　生成本控制（節流）其財務績效是以　「利潤」來衡量，此責任中心就是利潤　　中心。

8. 責任中心的種類－五種類型
四、投資中心：是希望該中心更多的職責與　　自主性，發揮比利潤中心更大的靈活　　性與潛力，如醫院連鎖集團。每個分　　院其績效的衡量是投資報酬率。
五、產品別中心：組織經營外，有時針對某　　一特殊較高專業性產品或疾病別，特　　別成立一責任中心。　

9. 利潤中心的優點 一、提高決策速度：因利潤中心權責明確不須凡事請示，整個部門決策機制與速度有效增加。
二、增加決策品質：最接近現場之決策點的主管下達決策品質及時效，有效改善。
三、增加重要事務的處理時間：高階主管從每日例行工作細節解脫，可將精力與時間用在更重要機構發展。
四、主管承受更多責任：對中心「利潤」負有責任的主管必須開源、節流，改善利潤、增加單位營運績效。

10. 利潤中心的優點
五、收入與支出兼顧：獲利能力（profitability)指標兼顧收入與支出以求適當平衡。醫務專科技術學習研發投資提升醫療水準及軟硬體設備永保競爭優勢。
六、更大的管理空間：主管及成員承受更多責任及職權，讓較多組織成員參與管理且自我控制。管理者更寬闊的空間去運用想像力與創造力創造利潤。
七、培養管理者能力

11. 利潤中心的優點 八、甄選優秀的管理人員：急性醫療機構進入長照事業就可選擇優秀的管理中心人員來經營。
九、資訊的迅速獲得：可提供各利潤中心獲利力相關資訊迅速採取差異管理。
十、改善競爭力。

12. 利潤中心的困難與限制：
一、控制的難題：決策授權與分權到某一程度高階可能失控，因此監控指標、成果評估異常問題，選擇「定時」「適時」溝通。如：休假、差勤表、社區發展案等申報剔除率高。
二、人才難尋：需要廣泛性、多方面才能適任且全能性管理人員不易尋得。

13. 利潤中心的困難與限制：
三、發生本位主義：可能各自目標不同而各自為政，以自我中心利潤達成為優先考量。增加 A 利潤可能犧牲 B 利潤。機構整體利益可能犧牲。
四、看「短」不看「長」：求自我表現、重視短期利潤甚於長期利益。忽略許多紮根的工作，如教育訓練及研發經費。

14. 利潤中心的困難與限制：
五、增加管理成本：組織部門化需更多稱職人來有效執行。如：管理人員訓練與能力培養不易，無法達到管理改善的效益反而成本增加。
六、不可控的因素：如健保止付、市場競爭的改變，不是利潤中心主管所能控制變數。
七、注意公平性：各科潛在獲利能力不同。