1. Comportamento Organizacional
Uma perspectiva
Por: Rui Loureiro

2. O que é o Comportamento Organizacional
O Comportamento Organizacional é o estudo dos indivíduos (individualmente ou em grupo) e o do seu comportamento dentro do contexto de uma organização e num determinado ambiente de trabalho.
O Comportamento Organizacional estuda as acções e atitudes de indivíduos (enquanto actores directos do funcionamento da organização) e a forma comportamental de actuação de uma organização, como um todo, bem como o seu efeito sobre o seu funcionamento e o desempenho;
O Comportamento Organizacional envolve o estudo da aprendizagem, percepção, criatividade, motivação, personalidade, o desempenho da tarefa, o comportamento cooperativo, os comportamentos desviantes, ética e cognição.
É uma área interdisciplinar que inclui a sociologia, a psicologia, a comunicação e a gestão.

3. Objectivos do estudo do Comportamento Organizacional
O objectivo principal do Comportamento Organizacional será obter uma melhor e maior compreensão dos diferentes factores que podem influenciar a dinâmica individual e em grupo num ambiente organizacional.
Objectivo secundário: os indivíduos e os grupos duma organização possam tornar-se mais eficientes e eficazes.
Grande parte da pesquisa do Comportamento Organizacional deverá permitir, em última análise, aos profissionais de gestão de recursos humanos reunir as informações e obter as melhores ferramentas que eles precisam para seleccionar, formar e reter colaboradores. Gerindo, assim, os maiores benefícios e vantagens para o trabalhador individual, para o colectivo e para a própria organização (entidade ou empresa).

4. Abordagens para a liderança
Factores de
Liderança
Factores
Contingênciais
Resultados
esperados
Comportamentos de
Liderança:
Direcção;
Carisma;
Participativo;
Orientado para
os Resultados.
Atributos de:
Capacidade e empenho;
Motivador;
Procura soluções;
Trabalho em Grupo.
Satisfação no posto de trabalho;
Performance tangível;
Esforço e espírito de missão;
Orientação para o desempenho;
O caminho para atingir resultados.

5. Abordagens para a liderança
Perspectivas cognitivas e comportamentais;
Perspectivas da situação de contingência;
Perspectivas emocionais e de relacionamento com os outros elementos do grupo;
Perspectivas de raciocínio lógico, processo do raciocínio causa-efeito;
Perspectivas de liderança situacional (modelo de Hersey e Blanchard)
Comportamentos de liderança podem actuar em conjunto com as contingências da situação, sendo um elemento facilitador e de motivação colectiva;
Novas perspectivas para a liderança (carisma, assertividade, inspirador de confiança, ponto de ligação entre colegas/colaboradores).

6. Estilos de Liderança Estilos:
Autocrático – Toma a decisão e informa os outros da sua decisão
Existem dois cenários distintos na tomada de decisão num estilo autocrático:
Autocrático (1) - Usa a informação que possui e toma a decisão;
Autocrático (2) – Questiona os membros da equipa para obter informações e com base na informação recolhida, toma a decisão. Não informa para que serve a informação recolhida e para quê.
Consultivo – Reúne as informações da equipa antes de tomar a decisão.
Existem dois processos distintos de tomada de decisão num estilo consultivo:
Consultivo (1) - Informa os membros da equipa do que está fazendo e pode, individualmente, pedir opiniões, entretanto, o grupo não se reuniu para a discussão. Você é quem decide.
Consultivo 2 – É responsável pela tomada da decisão, no entanto, fica junto com o grupo para discutir a situação, ouvir outras perspectivas, e solicitar sugestões.
Colaborativo – O gestor e a equipa trabalham juntos para alcançar um consenso.
A equipa toma uma decisão em conjunto. O papel do gestor é de facilitador e ajuda a equipa a chegar a uma decisão final que todos reconhecem.

7. O Desenvolvimento do Comportamento Organizacional
Principais desenvolvimentos da História em
Comportamento Organizacional
A abordagem clássica na gestão
Gestão Científica:
A aplicação de métodos científicos para aumentar a produtividade de um trabalhador individual.
Frederick W. Taylor
Gestão administrativa:
A utilização dos princípios de gestão (planeamento, organização, coordenação, decisão e controlo) de forma eficiente estrutura e gestão das organizações.
Henri Fayol
Max Weber

8. O Desenvolvimento do Comportamento Organizacional
O Movimento das Relações Humanas
Com base na crença de que as práticas de gestão, a moral e a produtividade estão fortemente ligados, assim como, o bom ambiente de trabalho aumenta a capacidade de produtividade do trabalhador. Douglas McGregor (1957) desenvolveu uma visão filosófica da humanidade com a sua Teoria X e Teoria Y - duas percepções opostas sobre como as pessoas vêem o comportamento humano no trabalho e a vida organizacional.
McGregor sentiu que as organizações e os seus gestores seguiam uma das seguintes abordagens de gestão de pessoas:
Teoria X
Os gestores assumem que as pessoas não gostam do trabalho, evitam a responsabilidade, falta ambição e necessidade de uma fiscalização apertada.
Teoria Y
Os gestores assumem que as pessoas gostam de trabalhar, aceitam a responsabilidade, são inovadores e possuem auto-controlo.

9. O Desenvolvimento do Comportamento Organizacional
Teoria X
Teoria Y
Gestão
Staff
Espírito autoritário, comportamento
repressivo. Controlo apertado sobre
as hierarquias, fraco desenvolvimento
pessoal e inovação.
Responsabilização, partilha,
orientação por objectivos
esforço centrado na equipa
a iniciativa é privilegiada.
Staff
Gestão

10. O Desenvolvimento do Comportamento Organizacional
A abordagem Contingêncial
Salienta que não existe unicamente uma maneira para melhor para gerir pessoas (One best way).
Diferentes situações requerem diferentes abordagens de gestão na tomada de decisões sobre os métodos e processos de gestão.
O conhecimento do comportamento organizacional e a gestão efectiva é essencial antes de decidir um determinado curso de acção.
As organizações têm expectativas em relação aos seus funcionários (enquanto colaboradores) e vice-versa. Ou seja, a organização espera alcançar os seus objectivos através das acções dos seus funcionários na realização e concretização de tarefas. Os funcionários esperam alcançar, através da organização, os seus objectivos pessoais. A esta interdependência designa-se de processo de reciprocidade.

11. O comportamento pró-social
O comportamento pró-social refere-se às “acções voluntárias que se destinam a ajudar ou beneficiar outro indivíduo ou grupo de indivíduos" (Eisenberg e Mussen 1989, 3). Esta definição refere-se às consequências das acções de quem as pratica e não às motivações que estão por detrás dessas acções.
Este tipo de comportamentos incluem um leque de acções e actividades como: acções de voluntariado, entreajuda, conforto ao próximo.
O comportamento social não deve ser confundido com altruísmo. Na realidade, são dois conceitos distintos. O comportamento pró-social refere-se a um padrão de actividades, enquanto que o altruísmo é a motivação para ajudar os outros mas fora de uma relação com o outro. Sem pensar nas suas próprias necessidades. Exemplo conhecido de altruísmo é quando uma pessoa faz uma doação anónima a uma pessoa, grupo ou instituição, sem qualquer reconhecimento resultante, ganho político ou económico.
Em resumo: o altruísmo é o que motiva o agente à tomada de acção.

12. A Gestão das Necessidades e o Comportamento
Necessidades Individuais
Hierarquia de Necessidades
Pirâmide de Maslow
Fisiológicas – Conforto, abrigo, água, comida, sexo;
Segurança – Estabilidade, livre de perigos imediatos, sentir-se seguro;
Sociais – Fazer parte de um grupo, relacionamento entre colegas e chefias, equipa;
Estima - reconhecimento, poucas dúvidas sobre si mesmo;
Realização Pessoal - Saber exactamente quem é, para onde caminha e o que deseja realizar. Evolução na carreira, promoção profissional.
Realização
Pessoal
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas

13. A Gestão das Necessidades e o Comportamento
Desejos do
Colaborador
Acção dos
Gestores
(Manageres)
Meio envolvente
Comportamento do
Colaborador

14. O comportamento pró-social
"Numa noite de março de 1964, uma jovem chamada Kitty Genovese foi fatalmente assassinada no estacionamento do seu condomínio em Nova York. Trinta e oito pessoas ouviram seus gritos e viram seu assassino. Mas nenhuma delas, sequer chamou a polícia ..."
Este acontecimento marcante impulsionou o estudo da pró-sociabilidade entre os teóricos da Psicologia. O presente artigo consiste em uma revisão crítica da literatura na área do desenvolvimento moral pró-social;
Teorias psicológicas e o desenvolvimento moral pró-social
O desenvolvimento moral pró-social do indivíduo diz respeito ao processo de aquisição e mudança dos julgamentos e comportamentos de ajuda ou benefício dirigidos a outros indivíduos ou grupos. São acções e/ou julgamentos voluntários e definidos em termos de suas consequências positivas. A motivação básica da pró-sociabilidade consiste em beneficiar o outro, sem influências ou pressões externas ou, ainda, sem expectativas de prémios ou recompensas materiais ou sociais. A pró-sociabilidade pode manifestar-se por meio de intenções, acções ou expressão verbal do raciocínio sobre um determinado dilema moral.

15. O comportamento pró-social
O processo “quase” anti-social no comportamento das organizações distinto do raciocínio moral, é uma fonte de preocupação e de estudo. A falta de honorabilidade, espírito de equipa, ou de entreajuda entre os elementos de uma determinada organização é um dos enfoques com mais repercussão nos recursos humanos e nos processos de avaliação individual;
As características pessoais e as influências da socialização são factores de estudo comportamental nas organizações. As escolhas ao nível do raciocínio moral e pró-social é influenciada pelos valores e objectivos do indivíduo que, por sua vez, constituem-se em parte pela sua história de socialização e na formação da sua personalidade;
Esses factores incluem orientação para os valores, nível de auto-estima e o grau de responsabilidade social do indivíduo, os quais são influenciados pelas suas próprias necessidades, seus desejos e seus objectivos pessoais em comparação aos demais integrantes agentes da sociedade.

16. O comportamento e a teoria da equidade
John Stacey Adams, um psicólogo do trabalho e do comportamento organizacional, apresentou a sua Teoria da Equidade na motivação de trabalho em Há semelhanças com os trabalho de Charles Handy e a interpretação de teorias anteriores mais simples como Maslow e Herzberg (pioneiros da psicologia do trabalho). Esta teoria reconhece que factores subtis e certas variáveis conjecturais afectam a avaliação de cada indivíduo e a sua percepção na sua relação com o trabalho e com o empregador, por comparação;
A teoria de equidade de Adams, vai para além do “eu” individual, e incorpora influência e comparação das situações de outras pessoas (colegas e amigos) geralmente esta situação manifesta-se como uma sensação de que é justo e do que é injusto;
Quando os colaboradores se sentem melhor tratados pela organização (vantagens no seu vencimento, promoção, reconhecimento, regalias, etc.) são mais susceptíveis de serem motivados. Pelo contrario, quando se sentem tratados injustamente, os colaboradores são propensos a sentimentos de insatisfação e desmotivação;
A equidade e a situação motivacional poderia ser avaliada como um modelo e não é dependente do grau em que uma pessoa acredita na recompensa do seu esforço, nem na crença de que a recompensa excede o seu esforço. Pelo contrário, a equidade e o senso de justiça que normalmente reforça a motivação, é dependente da comparação da sensação que um colaborador interpreta a sua recompensa e a relação com outros que sejam consideradas em situação semelhante.

17. Ligações entre o processo de desenvolvimento no Comportamento Organizacional
Nível Individual
Relacionamento interpessoal e
de grupo (seus relacionamentos)
Diferenças entre indivíduos,
capacidades e aptidões mentais,
personalidade, valores e ética,
atitudes, motivação pessoal,
stress, conflitualidade,
percepção do meio ambiente, etnocentrismo, conduta.
Nível da comunicação informal,
dinâmica do grupo e em teamwork,
Influências politicas e religiosas,
liderança de grupo, influencias
exógenas à Organização.
O sistema da Organizacional e o
Ambiente global da Organização
Estrutura Organizacional,
cultura empresarial, gestão do
conhecimento, diversidade cultural e
ambiente internacional, comportamento
organizacional da organização.

18. Critérios de Avaliação nos comportamentos organizacionais
Job Performance (avaliação de desempenho);
Saídas de colaboradores da empresa;
Absentismo;
Comportamentos e participação em actividades de cidadania;
Adaptabilidade;
Alterações na Organização.

19. Factores de alteração no comportamento organizacional
Tecnologia
Alterações no
Comportamento
Alteração
Processos
Indivíduos
Estrutura da
Organização
Cultura
Empresarial

20. As resistências individuais à mudança numa organização
Hábitos e
Rotinas de
trabalho
Medo do
desconhecido
Resistência
Individual
à mudança
Factores
económicos
Passividade e
motivação
Insegurança e
incerteza

21. Cultura Organizacional
Factores de distinção na
Cultura organizacional
Valores;
normas;
Atitudes;
Crenças;
Estilo de Gestão.
Os novos desafios para o Comportamento Organizacional
e para a Gestão
Desenvolver a ética Organizacional e o Bem-estar.

22. Processo de Avaliação de RH e Motivação
Necessidades dos indivíduos
Teoria de hierarquia de necessidades de Maslow
Teoria de necessidades de Alderfer (ERG)
Teoria dos dois factores de Herzberg
Objectivos
(Aspectos Psicológicos)
Comportamento
Resposta
Comportamental
Motivos
(Aspectos Sociais)
Avaliação de
Resultados
Evolução do
Processo de avaliação

23. Gestão numa Organização – os RH
Gerir os Recursos Humanos para ganhar vantagens competitivas
Aumento da Eficiência
Aumento da inovação
e da criatividade
Aumento da
Qualidade
Aumento da melhoria
do Relacionamento ao
Cliente
Gerir os
Recursos Humanos
para ganhar
Vantagens
competitivas

24. Processo de Gestão numa Organização
Funções de Gestão
Recursos
Recursos
Humanos
Human
Objectivos
Financeiros
Financeiros
Planeamento
Planning
Organizing
Organização
Directing
Direcção
Controlo
Controlling
Goal
Físicos
Achievements
Alcançados
Fisicos
Informação
Informação

25. Orgânica de gestão numa Organização
Níveis de Gestão numa Organização
Gestão de
Topo
Gestão
Intermédia
Gestão
Operacional

26. Processo de Gestão numa Organização
As quatro funções da Gestão
Planeia
Define e decide quais os objectivos e planeia a utilização dos recursos necessários para atingir os objectivos.
Organiza
Estabelece as regras e faz o alinhamento ao nível das diferentes necessidades que permitem à organização atingir os resultados propostos.
Lidera
Coordena e motiva os indivíduos ou grupos para que o trabalho esteja alinhado com os objectivos da organização.
Controla
Analisa e avalia como a organização está a caminhar no sentido de conseguir atingir os seus objectivos. Tomando as devida acções de melhoria ou acções correctivas.

27. A Gestão das Emoções e o Comportamento
As diferentes formas da gestão emocional não são, naturalmente, dadas como simples traços da personalidade ou simples perfis tipificáveis dos seres humanos. A perspectiva histórica mostra que existem diversas formas de lidar e interpretar como as pessoas lidam com as suas emoções.
Num adulto a gestão emocional é um processo de aprendizagem e em estreita relação com as dependências vivida por cada um de nós. De facto, as habilidades de gestão das emoções tem que ser reaprendido por cada nova geração.
Na nossa sociedade existem diferentes vivências e uma história pessoal diferenciada, aprendemos e criamos padrões de poder e de dependência. Os pressupostos de auto-organização e de disciplina são diferentes de pessoa para pessoa. O que para uns pode ser o mais correcto, poderá ser incorrecto para outros. A incompreensão, as tensões pessoais e conflitos são o resultado mais notório no comportamento e na gestão emocional.

28. O Comportamento e a Dissonância Cognitiva
As atitudes e o comportamento forma em muitas situações a criação de formas de estar das empresas, criando culturas próprias e em formas de comunidade fechadas (way of life);
A dissonância cognitiva acontece quando entramos em contradição com as nossas crenças, atitudes e acções. Um exemplo clássico de dissonância cognitiva é a de qualquer fumador saber que o tabaco é um dos causadores do cancro do pulmão, de doenças respiratórias e de redução na esperança de vida. Mas continuar a fumar (atitude) e ao mesmo tempo desejar ter uma longa vida saudável, já que os malefícios do tabaco só afectam alguns (crença);
A minimização de dissonâncias cognitiva nas organizações acontece quando o bem estar e a gestão das organizações é colocado como uma das orientações

29. A motivação e o Comportamento Organizacional
O Comportamento Organizacional ajuda a explicar porque diferentes práticas podem afectar o esforço de produtividade, de motivação e de avaliação dos colaboradores numa empresa. Mas também compreender, prevenir e prever os efeitos resultantes políticas de gestão de recursos humanos.
“No one who has not had this experience can have an idea of the bitterness which is gradually developed in such a struggle .... And there are few foremen indeed who were able to stand up against the combined pressure of all the men in the shop .... If the writer had been one of the workmen, and had lived where they lived, they would have brought such social pressure to bear upon him that it would have been impossible to have stood out against them.” (Taylor, 1947, pp ).

30. Em resumo o Comportamento Organizacional
O Comportamento Organizacional ajuda a explicar porque diferentes práticas podem afectar o esforço de produtividade, de motivação e de avaliação dos colaboradores numa empresa. Mas também compreender, prevenir e prever os efeitos resultantes políticas de gestão de recursos humanos.
“No one who has not had this experience can have an idea of the bitterness which is gradually developed in such a struggle .... And there are few foremen indeed who were able to stand up against the combined pressure of all the men in the shop .... If the writer had been one of the workmen, and had lived where they lived, they would have brought such social pressure to bear upon him that it would have been impossible to have stood out against them.” (Taylor, 1947, pp ).