1. Väärtuspõhisest juhtimisest FCR Media näitel

2. FCR Media põhiäri aastatel 1992 - 2012
FCR Media põhiäri aastatel olid telefoniraamatud ja infotelefoni liin. Enamus tulust tuli sealt.

3. Kui suur on meie väljakutse?
Digitaalsel teel info tarbimine kiireneb
(kust me tuleme: aastal 2000 tarbiti 3% infot digitaalsel kujul
Nutitelefon
Arvuti / Laptop / Tablet
Raadio
Print
Selleks, et peegeldada meie väljakutse suurust, toon ühe lihtsa näite. TV

4. Kui suur on meie väljakutse?
Digitaalsel teel info tarbimine kiireneb
Kus me oleme: aastal 2015 oli see 40%
Nutitelefon
Arvuti / Laptop / Tablet
Raadio
Print TV

5. Kui suur on meie väljakutse?
Digitaalsel teel info tarbimine kiireneb
Kuhu me liigume: aastaks 2020 prognoositakse 80%
Nutitelefon
Arvuti / Laptop / Tablet
Raadio
Print TV

6. “Eestlased on vahetanud religiooni tehnoloogia vastu
“Eestlased on vahetanud religiooni tehnoloogia vastu. "Me usume I phone 6S-i rohkem kui jumalasse. Kui eestlasel on probleem, siis ta ei palveta, vaid guugeldab," arvas Vares. Selle tõttu on uuenduste loomine meile nii oluline.”
01. juuli 2016 Sergo Vares
Keskkond on muutunud, inimeste harjumused on muutunud

7. Mida see meie jaoks tähendab
Mida see meie jaoks tähendab? Samal moel äri ajamine ei ole kindlasti jätkusuutlik ja me ei jää ellu.

8. EHK….
5-aasta vältel ei eksisteeri FCR Media põhiäri sisuliselt enam üldse

9. Aga meie ettevõte on alles 
Me teeme kodulehti, optimeerime neid, loome sisuturundust, pakume google adwords teenust, ehitame Sinu lehele analüütika, teeme sotsiaalmeediasse kampaaniaid jne jne
Aga kuidas?

10. RESTART samade inimestega?!
Kas see on võimalik samade inimestega?

11. Millises seisus ettevõte oli
Töötajate voolavus aastas ca 88%
Kliendibaas kahanes sh vanade reklaamitoodete kasutatavus ca 40% aasta lõikes
Tootearenduseks raha ei olnud
Klienditeeninduse mõiste tundmatu
Meie ettevõtet teati vaid Ekspress Hotline’i nime all
Vaatamata kõrgele töötajate voolavusele olid pooled ettevõtte töötajatest teinud samadel põhimõtetel tööd ca aastat ehk suur väljakutse oli muuta inimeste suhtumist ja hoiakuid – harjumusi.

12. MINU UNISTUS: Reegliteta ettevõte!
Ja me oleme poolel teel täna alles
MINU UNISTUS: Reegliteta ettevõte!

13. Ettevõtte kultuur on üks nendest asjadest, millest inimesed räägivad
Ettevõtte kultuur on edu saladus
Kultuur on kirjutamata, kuid kõigi poolt aktsepteeritud reeglid
Kultuuri tekkimist ei saa sundida, kuid saab soodustada
Taavi Hinrikus
Ma sain sellest aru, et meie väljakutse on võimalik vaid siis, kui meil on sarnaste väärtustega inimesed. Ainult meeskonnaga ja tugevate juhtidega on võimalik mudatusi teha.
Milliseid kompetentse ja väärtusi me tänases muutuvas maailmas vajame?

14. See on inimeste küsimus
Ma oma karjääri jooksul olen aru saanud, et väljakutsete ületamine on vaid inimeste küsimus. See on juhtimise küsimus. Minu ülesanne on luua koos meeskonnaga selline visioon ja missioon, milline inspireerib. Kaasata õigete väärtustega inimesed - lihtne. Ometigi vaatamata kogu lihtsusele, ei õnnestu see alatasa. Inimesed ei mäleta ju mida ma ütlesin või tegin, aga nad mäletavad seda, mida nad tundsid minuga koos töötades. Ja see on õigluse, asutuse ja arendamise küsimus. Kui palju on neid inimesi, kel on olnud elus kordki juht, kes on inspireerinud, on arendanud, pannud tundma vajalikuna ja olnud alati õiglane?

15. Strateegiline tasand MISSIOON VISIOON VÄÄRTUSED STRATEEGIA
Taktikaline tasand
FINANTS
PERSONALISTRAT
TOOTEARENDUSSTRAT
MÜÜGISTRAT
TURUNDUSSTRAT
strateegia tegevuskava / mõõdikud
üksuse eesmärgid / mõõdikud
töötaja isiklikud eesmärgid / mõõdikud
Rääkides veidi teooriast, siis kõik me teame, et organisatsiooni saab vaadata kahetasandilisena: Strateegiline ja taktikaline tasand. Strat tasand ongi visioon, miss, väärtused ja ettevõtte start, mis võiks lühidalt mahutda A4le ja ruumi võiks jääd üle ka. Vaatasin huvi pärast koolide arengukavasid enne siia tulemist. Edasi tuleb taktikaline tasand, mis on vähemalt sama oluline, sest muidu ei jõua eesmärgid inimesteni. Tähtis on et igaüks saab aru, milline on tema tähtsus organisatsiooni jaoks ja millise tegevusega ta tulemusele kaasa aitab. Seetõttu peaksid olema olemas igal üksusel omad eesmärgid tulenevalt suurest eesmärgist kuni indiviidini välja
Tekib koostöö võrgustik, mis võimaldab olla väärtuslik ja saavutada.
Täna räägin teile lähemalt personalistrateegiast ja sellest, kuidas näeb välja töötaja arengukaart

16. Millised on meie visioon ja missioon ning väärtused
Google missioon : korrastada maailma informatsiooni ning teha see üldiselt kättesaadavaks ja kasulikuks
Millised on meie visioon ja missioon ning väärtused
Tallinna Ülikooli missioon on toetada Eesti jätkusuutlikku arengut kõrgetasemelise teadus- ja õppetöö, haritlaste ettevalmistamise, ühiskondliku mõttevahetuse ning akadeemilise partnerluse arendamise kaudu.
Edendades eestikeelset ja Eesti arengule suunatud teadustööd on ülikool lõimunud Euroopa haridus- ja teadusellu ning panustab selle kaudu Eesti kujunemisse nutika majanduse ning targa ühiskonnakorraldusega riigiks.
Ülikooli põhiväärtused on vastavalt Tallinna Ülikooli akadeemilisele hartale avatus, kvaliteet, professionaalsus ja ühtsus.
Tallinna Tehnikaülikooli missioon on olla teaduse, tehnoloogia ja innovatsiooni edendaja ning juhtiv inseneri- ja majandushariduse andja Eestis.
Procter ja Gamble: pakume väga hea kvaliteedi- ja väärtusega margitooteid ja – teenuseid, mis muudavad kogu maailma tarbijate igapäevaelu paremaks täna kui ka tulevikus.
Mis on missioonide vahe? Google’i missioon on lihtne, seal ei märgita kasumit ega turgu. See annab inimeste tööle tähenduse.
Ülikoolide visiooni, missiooni ja väärtuseid tuli otsida mööda kodulehte taga. Tihti olid need märgitud vaid arengukavas ja vajasid korduvat lugemist. See, et kahe kooli missioon on siin välja toodud, ei ole kriitika, vaid ma enamikel juhtudel ei leidnud neid üldse. Tekib küsimus, miks ja kellele need loodud on?

17. Aidata inimestel leida ja olla ettevõtetel leitav digitaalsetes kohtumispaikades
Asusime koos oma inimestega mõtlema ja jõudsime järgmisele tulemuseni
Visioon on olla eelistatuim digimeedia partner Eestis

18. TAHE TARKUS RÕÕM
Leidsime üheskoos, et see, et me ei valeta, varasta, oleme innovaatilised jne jne, käivad kõik Tarkuse alla. Hügieenifaktoreid me siia ei pane. Tahe – tahame hommikul meie kollektiivi tulla. Tarkus – me teeme tööd, õpime üksteiselt ja omaenda vigadest, oleme sõbralikud, austame teineteist jne Rõõm- tähistame võite, teeme koos süüa, oleme lihtsad
Uute väärtuste ja ühiste eesmärkide loomisega käib kaasas see, et osad inimesed kukuvad välja. Pidasime ja peame ka täna seda normaalseks arengu osaks. See tähendab ka kurbust, sest lahkuvad pikaajalise staaz’iga inimesed, kes on ettevõttega kokku kasvanud ja tihtipeale ka mugavusstsoonis.
FCR Media Eesti kuulub Eestis registreeritud FCR Media gruppi, mis pakub digitaalmeediateenuseid 12 riigis. Lisaks Eestile tegutseb grupp Iirimaal, Rootsis, Tšehhis, Slovakkias, Lätis, Leedus, Rumeenias, Venemaal, Ungaris, Horvaatias ja Uruguais.

19. Miks inimene läbi kukub, kes on süüdi?
FCR Media Eesti kuulub Eestis registreeritud FCR Media gruppi, mis pakub digitaalmeediateenuseid 12 riigis. Lisaks Eestile tegutseb grupp Iirimaal, Rootsis, Tšehhis, Slovakkias, Lätis, Leedus, Rumeenias, Venemaal, Ungaris, Horvaatias ja Uruguais.

20. 2 põhjust Mõlemal juhul on see juhtimise küsimus
Leidsime, et eelkõige vajame häid juhte.

21. Kuidas ära tunda Värbamine vastu väärtuseid Uued juhtimiskompetentsid
No vot ja kui meil nüüd oli neid uusi inimesi vaja, siis kuidas leida? Mida üldse vaadata, kui värbame?

22. TAVALINE PÜRAMIID
Tegevjuht
Juhtkond
Keskastmejuhid
Töötajad
KLIENDID

23. MEIE LIIGUME SINNA Kliendid maksavad meile palka
Töötajad
Keskastmejuhid
Juhtkond
Tegevjuht
Kliendid maksavad meile palka
Juhtide ülesanne on teenindada st arendada inimesi

24. Richard Barret “ The new leadership paradigm” Usalduse kompetentsid
Arengu kompetentsid
Usalduse kompetentsid
Enese- ja teiste juhtimine
Kohanemisvõime
Õppimisvõime
Liitmisvõime
Koostöövõime
Võime juhtida kompleksust
ISELOOM
Hoolivus
Läbipaistvus
Avatus
Ausus
Õiglus
Audentsus
PÄDEVUS
Oskused
Teadmised
Kogemus
Maine
Usaldusväärsus
Sooritus
Põhimõte: enne ei saa juhtida riiki, kui oskad juhtida organisatsiooni, enne ei saa juhtida organisatsiooni, kui oskad juhtida inimesi, enne ei saa juhtida inimesi, kui oskad juhtida iseennast
Kohanemisvõime: Oskus säilitada sisemine stabiilsus ja väline tasakaal endas ja ka grupis ka siis, kui tekivad olulised väliskeskkonnast tulenevad muutused. See tähendab enese (emotsionaalne intelligentsus) ja ka grupi emotsioonide (sotsiaalne intelligentsus) juhtimise oskust selliselt, et Sinu ja ka meeskonna sammud on sama pikad.
Õppimisvõime: Oskus õppida kiiresti läbi proovimise ja vigade, kuidas ise koos grupiga väliskeskkonda kohanduda nii, et sina kui ka grupp on võimeline säilitama või suurendama sisemist stabiilsust ja välist tasakaalu. See tähendab pidevat fookust isikliku õppimise ja professionaalsel kasvu eesmärgil nii Sinu kui ka grupi vaates ning võimalust õppida teiste meeskonnaliikmete vigadest.
Liitmisvõime: Oskus läbi ühtsete väärtuste ja missiooni luua sinu enda ja grupi sisemine stabiilsus, milline inspireerib kõiki meeskonnaliikmeid. See tähendab usalduse ja kollektiivse tegutsemise kasvu ja võimalust tegutseda ja tunda end ühtsena.
Koostöövõime: Oskus suurendada Sinu ja Sinu grupi välist tasakaalu töötades koos teiste meeskondadega, kes joonduvad sama inspireeriva missiooni/visiooni järgi suurendades enda mõju ümbritsevas maailmas ja seeläbi täidavad plaanid/unistused/soovid
Kompleksuse juhtimine: Oskus säilitada endas ja enda meeskonnas sisemine stabiilsus ja väline tasakaal, kui me kohtate kahemõttelisust, ebakindlust ning kiiresti muutuvaid asjaolusid. See eeldab Sinu ja ka kogu grupi rahulikku, pühendunud ja fokusseeritud olekus püsimist isegi siis, kui te ei tea, mida teha.

25. igapäevane juhtimine TAHE TARKUS RÕÕM igapäevane juhtimine
planeerimine, värbamine ja valiku tegemine
igapäevane juhtimine
sisseelamisprotsess
organisatsioonist väljumine
sisseelamisprotsess
TAHE TARKUS RÕÕM
tulemuslikkuse juhtimine;
hindamine & tagasiside
tasusüsteem
Töötaja eluiga firmas saab kujutada ringina, mis hõlmab erinevaid etappe. Siinpildil ongi nüüd sisuliselt meie personalistrateegia. Ringi keskel on väärtused ja igapäeva juhtimine. Uue inimese sissetoomine algab värbamisest. Me oleme oma ettevõttes loonud ametipositsioonide profiilid, mille on iga üksuse juht teinud. Kui profiil on olemas, on personali osakonnal paljulihtsam organiseerida värbamist. Kui on teada, millist inimest juht soovib, millised on tema oskused, isikuomadused, väärtused jne. Värbame väärtuste järgi. Valiku teeb samuti juht ise, mitte personalijuht, sest teami eest ei vastuta ju personalijuht. Personalijuhi roll on töötaja eluea jooksul pakkuda juhile tööriistad, mis on abiks inimese arengu planeerimisel ja ka tulemuste saavutamisel
Värbamise protsessi eest vastutab HR, õige inimese leidmise eest vastutab juht
Tulemuslikkuse juhtimisest räägin eraldi, sest mõnes mõttes on see üks alustala, et inimene looks ettevõtte jaoks ja vastupidi, väärtust
igapäevane juhtimine
talentide leidmine, arendamine ja karjääri planeerimine
koolitus ja arendamine

26. Me teeme enda töötajatega tulemuse ja arenguvestlusi 2 korda aastas
Me teeme enda töötajatega tulemuse ja arenguvestlusi 2 korda aastas. Seda põhjusel, et ei juhtuks nii, et enne vestlust hakkab inimene vaatama, et oi, mis mul seal oli, jne. Juhi ülesanne on kontrollida, ja anda nõus, kas me oleme õigel teel. Üks vestlus on märtsiks tehtud, teine septembris

27. I Mida teha: eesmärkide seadmine ja soorituse hindamine
Nüüd räägin sellest, kuidas ettevõtte strateegilised eesmärgid on seotud inimestega. Juhtkonnal ongi kom esimest eesmärki kõikidel samad. Müügikäive, kasum ja kolmas on pehme – töötajate rahulolu, sest meie ettevõttes oli aasta tagasi kaadri voolavus päris suur – keegi pidama ei jäänud. Soovitatakse alati panna üks pehme väärtus ka. Kuid kui me tänaste ettevõtete suuri eesmärke vaatame, siis neid, kus on ka inimestele või kliendile suunatud eesmär, on vähe Müügimehel on vastupidi: suurem osakaal sõltub sisiklikust tööst 80% ja 20% sõltub teami tulemusest.. Teamijuhil 80% müügioskaonna tulemusest ja 20% teami tulemusest

28. II Kuidas teha: hoiakud ja käitumine
Teiseks räägime väärtustest. Ja teate, see on kõige keerulisem koht, sest kui mitte ette valmistada ja sisuliselt läbi mõelda, kaotab too osa koheselt oma vääruse ning juht muutub naeruväärseks. Aga kuidas öelda töötajale, et kas Sinus on piisavalt tahet v mitte. Tundub subjektiivne. See eeldab head ettevalmistust juhi ja ka inimese poolt, näidete kogumist, et muuta vestlus kasulikuks ja objektiivseks. See ettevalmistus on see, mis tihtipeale tegemata jäetakse, et küll kohapeal vaatab Juhtide puhul hindame veel ärist arusaamist ja inimeste juhtimise kompetentsi

29. III Isiklik areng
Kuidas mil viisil ja millal juurde õppida. Tagasiside juhile. Ärge seda kartke ega ka unustage! Võtke aega, siis ei jutu kunagi see, et inimene lahkub ootamatult. See on ok, kui töötaja planeerib enda karjäärgi meie firmas nt 2 aastat ja soovib peale seda nt saada inseneriks. Tähtis on, et me teame, millised on unistused ja kuidas me koos selleni jõuame nii, et mõlemad pooled kasu saavad. Avatud suhe on kõige alus

30. Lõpuks saavad inimesed hinde
Lõpuks saavad inimesed hinde. Kui sellist süsteemi rakendada, siis on kindlasti alguses vastuseis. Kellele meeldib, et teda hinnatakse. Ma kinnitan teile, et kui vestlus on hea tasemel, ei ole sii mingi probleem. Siit on ka näha, et väärtustelt on suurem kaal, kui töösooritusel,
Niimoodi me loome silla eesmärgi ja inimese vahele, räägime sellest, miks töötaja on väärtuslik ja millist rolli ta ettevõttes täidab. Plaanime karjääri ja siinkohal on täiesti ok, kui inimene soovib nt kahe aasta pärast olla juba kusagil mujal – kõrgemal. Tähtis, et me oleme ühte moodi aru saanud, kuidas selle paari aasta jooksul mõlemad pooled üksteist arendavad.

31. Mis te arvates, kas inimeste hoiakuid ja suhtumist saab muuta?
Kes arvavad, et ei saa: inimesed on inimesed ja muuta ei saa
Kes arvavad, et saab?
Mina arvan, et natuke saab. Ja huvitav on see, et tegelikult tihti sellest natukesest piisab kardinaalselt erineva tulemuse tegemiseks. Nt kui ma oleks laeva kapten ja hoian rooli ja keeran seda natuke siia ja natuke sinna, siis kas on vahet? Pole nagu. Aga tegelikult on suur vahe, kuhu me välja jõuame.

32. Head juhti saab mõõta selle järgi, mitu inimest ta on aidanud lendu tõusta.
Kõik on juhtimise küsimus. Google püstitas nt enda organisatsioonis ees eesmärgi: Mis oleks, kui meie igal töötajal oleks suurepärane juht? Ma usun veel ka seda, et kui noor inimene astub ellu, siis hea juht on tihtipeale õnne asi, sest kujunemine toimub läbi eeskuju.