1. Kas ja millal vajame läbimurret? Tiia Tammaru Tallinna Tehnikaülikool Eesti Kvaliteediühing European Organization for Quality (EOQ)

2. 2 Mõistete ja maailma areng Allikas: EOQ 1950 Masstootmine 2010 Üks maailm Ühtne inimkond 1990 Globaliseerumine 1970 Konkurents Tootlikkus&kvaliteet tootmises Riigid lahendavad sõjajärgseid probleeme Indiviidid perekondades ja riikides Kolmas sektor Indiviidid koguvad mõjujõudu demokraatia kaudu Globaalsed kogukonnad Internet Regioonid globaalses konkurentsis Maailm lahendab piiratud resursside probleemi Täiuslikkus&kvaliteet erasektoris Täiuslikkus&kvaliteet avalikus sektoris Õiglane valitsemine Sotsiaalne vastutus Jätkusuutlikkus Inimkapital Sotsiaalne maailm Poliitiline maailm Majandus- maailm Töö/elu Mitmekesisus Vaimsus Inimõigused Bioeetika Vananev rahvastik

3. 3 Euroopa Kvaliteedivisioon Võidame üheskoos Mitmekesisus Tuginedes edule

4. 4 Koostöö versus konkurentsKoostöö versus konkurents Horisontaalselt/vertikaalselt läbi väärtusahelaHorisontaalselt/vertikaalselt läbi väärtusahela Usaldusel põhinev partnerlusUsaldusel põhinev partnerlus Võidame üheskoos

5. 5 Tuleviku konkurentsivõimelisuse võtiTuleviku konkurentsivõimelisuse võti Euroopa tuumkompetentsEuroopa tuumkompetents Innovatsiooni alusInnovatsiooni alus Mitmekesisus

6. 6 Euroopa on maailmaliider keerukate kõrgthenoloogiliste projektide osasEuroopa on maailmaliider keerukate kõrgthenoloogiliste projektide osas Edu määratlemise, tunnustamise ja sellele ehitamise vajadusEdu määratlemise, tunnustamise ja sellele ehitamise vajadus Individuaalsete/rahvuslike traditsioonide austamineIndividuaalsete/rahvuslike traditsioonide austamine Tuginedes edule

7. 7 EOQ HARTA EOQ contributes to the development of European organisations and enterprises through the application of quality and change management concepts and techniques in their broadest sense. EOQ aitab kaasa Euroopa organisatsioonide ja ettevõtete arengule kvaliteedi ja muudatuste juhtimise mõistete ja meetodite rakendamise kaudu nende kõige laiemas tähenduses. The end goal is progress and development of European individuals and European Society as a whole. Lõppeesmärgiks on Euroopa inimeste ja Euroopa ühiskonna kui terviku edukas areng. EOQ believes that an enlarged Europe with diverse cultures and economical histories is an opportunity for the success of all Europeans. EOQ usub, et laienenud Euroopa mitmekesise kultuuriga ja majandusajalooga on kõikide eurooplaste edukuse võimalusesks

8. 8 Valgustatus ‘Aeglane kvaliteet’ Parendamine Läbimurre Vastavus Olemuslik (essential) Kvaliteedispiraal (Allikas: EOQ Strategy 2007-2008) Reageerimine Komplitseeritud (complicated) Keerukas (complex) Eetika/vaimsus

9. 9 EPT missioon –Muuta muudatuste juhtimise ja transformatsiooni alased oskused indiviididele, organisatsioonidele ja ühiskonnale kättesaadavaks –Panustada märkimisväärselt Euroopa ühiskonna arengusse kvaliteedi, transformatsiooni ja innovatsiooni kaudu

10. 10 EPT visioon 2015 1. 20 000 organisatsiooni on kasutanud transformatsiooniplatvormi (metoodikaid, tööriistu,…) ja on muutunud maailmaklassi organisatsioonideks 2. EL-i konkurentsivõime kasv, säilitades euroopaliku heaolu ja väärtused 3. Eurooplaste muutunud hoiakud – Euroopa on elamiseks parim paik

11. 11 Neli kvaliteedi- ja muutuste juhtimise revolutsiooni, Bertrand Jouslin de Noray, 2005 Tegevusele suunatud Protsessile suunatud Jätkusuutlikkus, olemusliku leidmine Aja jooksul suurepärased tooted ja teenused Innovatsioon ja läbimurre Pidev parendamine, ‘täiuslikkus’ EBAKINDLUS KINDLUS

12. 12 Kolm vaatenurka läbimurdele Euroopa – Bertrand Jouslin de NorayEuroopa – Bertrand Jouslin de Noray Jaapan – Shoji ShibaJaapan – Shoji Shiba USA – Stephen HackerUSA – Stephen Hacker Kolm EOQ ja GOAL/QPC raamatut:Kolm EOQ ja GOAL/QPC raamatut: –Transformation Guide (ka eesti keeles – Transformatsioon. Uuenemise teejuht) –Transformation Fieldbook –Transformation Case Studies

13. 13 Tippjuhtkond Keskastmejuhid Allastmejuhid Töötajad Innovatsioon Läbimurre Kaizen Pidev parendamine Hooldus Standardimine Organisatsiooni tööjaotus KAIZEN: The Key to Japan’s Competitive Advantage Masaaki Imai, 1986, Random House, Inc.

14. 14 Kuidas saavutada läbimurre? (S. Shiba järgi) Transformatsiooni vajaduse määratlemine Uue protsessi loomine Transformatsiooni algatamine Visionäärist liider

15. 15 Organisatsiooni läbimurde etapid ja protsess Etapid Protsess Transformatsiooni vajaduse määratlemine Nähtamatu/tundmatu Nähtav suund Transformatsiooni algatamine Segadus / taandõppimine Taassünd/ Uus mentaalne mudel Uue protsessi loomine Uus organisatsioon Uus PDCA tsükkel

16. 16 Transformatsiooni vajaduse määratlemine 1. printsiip Transformatsioon algab visiooni omava liidri “Sotsiaalse ebaõigluse” sügavast tunnetusest1. printsiip Transformatsioon algab visiooni omava liidri “Sotsiaalse ebaõigluse” sügavast tunnetusest –Kaks võtit: Isiklik tunnetusIsiklik tunnetus Sügav tunnetusSügav tunnetus

17. 17 Isiklik tunnetus Sotsiaalne muutus Transformatsiooni vajaduse määratlemine Visionäärist liidri tunnetus Visionäärist liidri usk

18. 18 Sügav tunnetus (1) -Sotsiaalne ebaõiglus- Igapäevased töised probleemid Organisatsiooni kriis Sotsiaalne ebaõiglus Nähtav Nähtamatu Tundmatu

19. 19 Sügav tunnetus (2) - Selge tulevikusuund Mõtlemise tasand Potentsiaali tunnetus Hädavajalik- kuse tunnetus Tulvikusuuna selge nägemus Faktivaatlus Kogemuse tasand (Sügavalt puudutatud) (vaata) (Tegevus)

20. 20 Transformatsiooni algatamine Neli vajalikku strateegiat Segaduse tekitamine – kaos Ülesehitamine – uus organisatsiooni mudel Ära anna kunagi alla! – omanikutunne Suuna visualiseerimine – sümbolid & käitumineNeli vajalikku strateegiat Segaduse tekitamine – kaos Ülesehitamine – uus organisatsiooni mudel Ära anna kunagi alla! – omanikutunne Suuna visualiseerimine – sümbolid & käitumine

21. 21 Segaduse tekitamine 2. printsiip Transformatsioon algab vanade/traditsiooniliste süsteemide sümboolsest segilöömisest ülevalt-alla tuleva algatusena eesmärgiga tekitada kaos organisatisoonis2. printsiip Transformatsioon algab vanade/traditsiooniliste süsteemide sümboolsest segilöömisest ülevalt-alla tuleva algatusena eesmärgiga tekitada kaos organisatisoonis

22. 22 Kaose ja korra vahekord Keerukuse tsoon K aos Plaani & k ontrolli KõrgeKindluse aste Madal Madal Kokku- leppe aste Kõrge Allikas: R.Stacey diagramm

23. 23 Ülesehitamine 3. printsiip Uues struktuuri, füüsilise ja käitumissüsteemi kiire ülesehitamine on eduka transformatsiooni võtmetegur3. printsiip Uues struktuuri, füüsilise ja käitumissüsteemi kiire ülesehitamine on eduka transformatsiooni võtmetegur

24. 24 Ära anna kunagi alla 4. printsiip Kõik transformatsioonid kohatavd tugevat vastupanu normaalse olemasolevate tavade poolt. Visionäärist liidril peab olema:4. printsiip Kõik transformatsioonid kohatavd tugevat vastupanu normaalse olemasolevate tavade poolt. Visionäärist liidril peab olema: “Ära anna kunagi alla” käitumine“Ära anna kunagi alla” käitumine Tingimusteta pühendumus (omanikutunne) transformatsioonileTingimusteta pühendumus (omanikutunne) transformatsioonile Välis- ja sisemine kommunikatsiooni strateegiaVälis- ja sisemine kommunikatsiooni strateegia

25. 25 Selge nägemus 5. printsiip Transformatsiooni aitab ellu viia suunda näitav nähtav sümboolne tulevikukujutis ja visionäärist liidri sümboolne käitumine (rollimudel, eeskuju)5. printsiip Transformatsiooni aitab ellu viia suunda näitav nähtav sümboolne tulevikukujutis ja visionäärist liidri sümboolne käitumine (rollimudel, eeskuju)

26. 26 Uue protsessi loomine Vaja on luua kolm süsteemiVaja on luua kolm süsteemi –Reaalsed muudatuste eestvedajad –Tagasiside süsteem –Igapäevase toimimise süsteem

27. 27 Reaalsed muudatuste eestvedajad 6. printsiip Transformatsiooni ei saa ellu viia ainult visionäärist liidrid.6. printsiip Transformatsiooni ei saa ellu viia ainult visionäärist liidrid. Transformatsiooni toimumiseks on vaja reaalseid muudatuste eestvedajaidTransformatsiooni toimumiseks on vaja reaalseid muudatuste eestvedajaid

28. 28 Tagasisidesüsteem 7. printsiip Vahetu tagasiside tulemustest on igapäevase eduka toimimise võti.7. printsiip Vahetu tagasiside tulemustest on igapäevase eduka toimimise võti. Loo uuenduslik tulemuste määratlemine ja edukuse mõõdikudLoo uuenduslik tulemuste määratlemine ja edukuse mõõdikud

29. 29 Igapäevane toimimissüteem 8. printsiip Igapäevaselt peavad toimima kolm uut süsteemi:8. printsiip Igapäevaselt peavad toimima kolm uut süsteemi: –Uus tööstruktuur –Uute oskustega inimesed –Parendustegevus

30. 30 Visionäärist liidri 7 omadust Võime visualiseerida tundmatut Soov luua paremat tulevikku Teistest hoolimine Projektide elluviimise oskus Intuitiivsed võimed Kannatlikkus ja paindlikkus eesmärgi saavutamisel Avatus uue õppimisele

31. 31 Transformatsiooni kolm etappi (1) Määratlemine Uus protsess Algatamine Läbimurre Ohje/ kontrolli all Järk-järguline Hüpe allakäigust läbimurdesse

32. 32 Transformatsiooni kolm etappi (2) MääratlemineAlgatamine Uus protsess

33. 33 Takistused järgmisesse etappi mineku ees Üleminek järgmisesse etappi Inimlikud barjäärid Infobarjäär Läbimurde barjäär Uue protsessi arendamine X teooria Protsessil põhinevInimlik USALDUS Määratlemise etappi jõudmine Määrat-lemine Arrogantsus, ülbus Olemasoleval protsessil põhinev Inim- olemus Algatamise etappi jõudmine Identifi-cation Hirm riskida Tuginemine sellele, “mis ei tööta” Mis toimib Uude protsessi jõudmine Intuitiivne tegutsemine Ebaobjek- tiivsele infole toetumine FAKTile tuginemile

34. 34 Võrdlusmaatriks (1) (Stephen Hackeri järgi) Standardi- seerimine Pidev parendamine Transformatsioon Kes Kõik süsteemi peremehed Töögrupid - funktsionaalsed osakonnad Algatatud tippjuhtkonna poolt Organisatsioon Indiviidid customer and supplier input Parendusmees- konnad – valdkonna fookus Läbimurde meeskonnad - organisatsiooni fookus Peamine mentaalne mudel Regulaarsus, samasus Probleemide lahendamine Tahtlik/teadlik loomine Kasutatav protsess SDSA (standardiseeri- teosta-uuri- korrigeeri) PDSA (plaani-teosta-uuri- korrigeeri) Transformatsiooni tsükkel

35. 35 Võrdlusmaatriks (2) Standardi- seerimine Pidev parendamine Transformatsioon Tools Protsesside kaardistamine, ISO Pidev protsessi parendamine (CPI), Kaizen, võrdlusanalüüs (benchmarking) Visiooni loomine, Valge paber, avatud ruum, transformatsiooni sein, võrdlemine teiste sektoritega Ülevaatuse sagedus Kaks korda aastas Iga kuu % Organisataiooni energiast/fookusest 80%15%5%

36. 36 Enese- mesterlus meisterlikkus Edukusnõuded Suhte- tunnetus Muudatuste metodoloog metodoloogia Strateegilise mõtlemise nurgakivid muudatuste juhtimisel Allikas:Hacker, Stephen K. and Tammy Roberts. Transformational Leadership. Leading Breakthrough Performance, Insight Press, 2002

37. 37 Tähendusrikka elu elamine Väärtused Tegutsemisprintsiibid Igapäeva- tegevused Eesmärk Visioon Füüs i- l i ne Tööalane Spiri- tuaalne Intellektuaalne

38. 38 Transformational leaders - uuenemise eestvedajad erinevate polaarsete isikuomaduste ja oskuste samaaegne olemasolu ning suutlikkus neid vastavalt muutuvale olukorrale kasutada: erinevate polaarsete isikuomaduste ja oskuste samaaegne olemasolu ning suutlikkus neid vastavalt muutuvale olukorrale kasutada: – energilisus (sisemine jõud) – empowering (võimust vabanemise oskus) – administreerimine (kasti sees) – loovus (kastist väljas) – analüütilisus (mis on olemas?) – visionäär (mis võib olla?) – tegija (tulemuste tootja) – koostöö looja (community builder) (tulemused paljude inimeste koostööst)

39. 39 Transformatsiooniline eestvedamine Isiklik meisterlikkus (self-mastery) Inimeste tundmine (People Mastery) Ettevõtte tundmine (Enterprise Mastery) Teadvus Väline fookus Sisemine fookus Muutustefookus Standardiseeri- mise fookus Empowering (Power without) Energiline (Power within) Looja Administraator (Out of the box) (In the box) Analüütiline (What is) Visionäär (What can be) Koostöö ehitaja Tegija (Performer) (Results through many) (Results producer) LIIDER

40. 40 Tähendusrikas organisatsioon Väärtused Tööpõhimõtted Igapäevased ülesanded Missioon Visioon Sihid Mees- konnad Ees- märgid Strateegiad

41. 41 Eesmärgi kaskaad Seoste mõistmineSeoste mõistmine Kooskõla otsimineKooskõla otsimine Ühiskond Organisatsioon Osakond või grupp Indiviid ?

42. 42  Liidri roll on aidata inimesi eneseavastamise protsessis  Keskendumine individuaalse “vektori” energiale on võimsam kui enamik organisatsioone suudab ette kujutadaJoondatus

43. 43 Kavatsus /mehhanism Miks me ei saavuta maksimum- tulemusi 100% Lood & vabandused 0% B B B B B B B B Kavatsus versus Mehhanism B B TULEMUSED

44. 44 Transformatsiooni raamistik Hindamine (1) Transf. mees- kond (2) Visioon (3) Joondamine (4) Uued tegevused Parendamine Läbimurdeline muutus Planeerimis- rotsess uuendamine Nähtavad tulemused Protsessi ülevaatus

45. 45 Korrata! Enam mitte kunagi! Vabane koormast !!! Jätka! Õpetunnid LähtepunktVõimaldajad Tule- mused Siht- punkt JUHTIMISPANEEL Mis toimib? Mis ei toimi?

46. 46 Korrata! Enam mitte kunagi! Vabane koormast !!! Jätka! Õpetunnid LähtepunktVõimaldajad Tule- mused Siht- punkt JUHTIMISPANEEL Mis toimib? Mis ei toimi?

47. 47 Läbimurdeline transformatisoon (Allikas:EOQ) Protsess Tõmba (Pull) Tõuka (Push) Isiklik ‘ keemia’ Oskused Oskuste juhtimine Uute oskuste otsimine Koolitus Auhind Refleksioon Sertifitsee- rimine Tunnustus Tähistamine Mis on meie edu ? Milles võime olla parimad ? Mis on meie kirg ? Mis on meie majandus- mootor ? Mis on ebaõnnestumised ? Miks ma olen surmale lähedal? Millised on keskkonna- muutused ? Mis on meie eesmärk ? Mis on meie väärtused ? Millised tahame olla 5 aasta pärast ? Mida me tunneme ? Käitumine Usaldus Tahe De-learn Enese- ‘ meister- likkus

48. 48 U-teooria (O. Schramer, P. Senge) Neli muutustele reageerimise taset Tegevuse alustamine Protsess, struktuur Mõtlemine Tahte ja loovuse allikad Reageerimine Ümberkujundamine Ümbersõnastamine Siin ja praegu kohaloleku tajumine

49. 49 Tajumise neli taset (O. Schramer) Näide: kuulamineNäide: kuulamine Allalaadimine (downloading) – otsime kinnitust sellele, mida juba teameAllalaadimine (downloading) – otsime kinnitust sellele, mida juba teame Objektile keskenduv kuulamine (object-focused listening) – faktidele ja olemasolevast erinevale infole keskendumineObjektile keskenduv kuulamine (object-focused listening) – faktidele ja olemasolevast erinevale infole keskendumine Empaatiline kuulamine (empathic listening) – dialoogi astumine, teise silmade läbi maailma tajumineEmpaatiline kuulamine (empathic listening) – dialoogi astumine, teise silmade läbi maailma tajumine Loov kuulamine (generative listening) – tulevikust õppimine avatud südame ja tahtegaLoov kuulamine (generative listening) – tulevikust õppimine avatud südame ja tahtega

50. 50 Allalaadimine Toimimine Avatud meel Avatud süda Avatud tahe Küünilisus Hirm Koostajumine Koosolemine Koosloomine minnalaskmine tullalaskmine Kriitilisus

51. 51 Läbimurde juhtimine iga süsteem on ideaalselt kavandatud nende tulemuste jaoks, mida ta saavutabiga süsteem on ideaalselt kavandatud nende tulemuste jaoks, mida ta saavutab kui me tahame teistsusuguseid tulemusi, tuleb muuta süsteemikui me tahame teistsusuguseid tulemusi, tuleb muuta süsteemi Fritjof Capra – süsteemid koosnevad struktuurist (atribuudid), protsessidest (elementide järgnevus) ja mustritest (phenomena) - SPPFritjof Capra – süsteemid koosnevad struktuurist (atribuudid), protsessidest (elementide järgnevus) ja mustritest (phenomena) - SPP läbimurdeline muutus nõuab SPP-st arusaamist ja selle muutmistläbimurdeline muutus nõuab SPP-st arusaamist ja selle muutmist

52. 52 Kuidas muudatused õnnestuvad? Loo hädavajalikkuse tunnetusLoo hädavajalikkuse tunnetus Tekita piisav ühtsustunneTekita piisav ühtsustunne Loo visioonLoo visioon Vii visioon inimesteniVii visioon inimesteni Eemalda tõkked uue visiooni eestEemalda tõkked uue visiooni eest Planeeri süsteemselt ja pea silmas pikaajalist mõjuPlaneeri süsteemselt ja pea silmas pikaajalist mõju Kinnista muudatused organisatsioonikultuurisKinnista muudatused organisatsioonikultuuris

53. 53 Läbimurre ja pidev parendamine erinevates konkurentsitingimustes

54. 54 Innustustasand Edasipürgiv organisatsioon Kuidas me teame, kui head me oleme? Recognized for Excellence European Excellence Award EJKAEJKA Committed to Excellence Eeskujulikult juhitud organisatsioon Hästi juhitud organisatsioon Auhind

55. 55 Kõik on ühendatud Ühine kultuur Ühine pingutus Ühine visioon ja sihid Jagatud õppimine Jagatud informatsioon Kriitilised edutegurid/ Mõõdikud Väärtused Vaimsus Eestvedamise stiil Allikas: Institute of Management

56. 56 Mistahes muutis sind edukaks minevikus, ei tee sind edukaks tulevikus Lew Platt