1. CHAPTER 5 IS/IT Strategic Analysis: Determining the Future Potential
Strategic Planning
for Information
Systems
John Ward and Joe Peppard
Third Edition
CHAPTER 5 IS/IT Strategic Analysis: Determining the Future Potential

2. Learning Objectives Criteria for effective planning
Business strategic and IS/IT strategic analysis methods
Value Chain
Strategic option generator
Resource life cycle analysis

3. Determining the Future Potential
Historically, IT used to optimize performance of main operational activity of the business
Emphasis has been on:
Internal processes and operations.
Key processes in the organization
Internal critical success factors.
Firm rather than the industry.

4. Current Patterns

5. IT Improvement Zone

6. Possible Outcomes

7. Strategic Perspective for Applications
ประเมินสถานการณ์ IS อาจได้ list ของระบบสารสนเทศต่างๆที่หาได้ หรือเรียกว่า application portfolio จะดูว่าใน matrix นี้ IS ระบบไหนจัดอยู่ในกลุ่มของ application ที่มีความสำคัญต่ออนาคตของธุรกิจ หรือถ้าในแง่ของ future potential อาจมองถึง information need จะต้องมองถึง process ที่ต้องปรับปรุงได้ สามารถ identify ได้ว่าระบบสารสนเทศอะไรเป็นสิ่งที่ต้องการ อาจมา identify ใน portfolio matrix นี้ ว่าระบบนั้นจัดอยู่ในประเภทไหน เพราะฉะนั้น Portfolio Analysis จะช่วยในการพัฒนา IS ว่าจะเป็นลักษณะไหนได้บ้าง
The changing content of the application portfolio should reflect the evolving strategic themes.

8. Aligning IS/IT Investment  Business
Development of business strategies is best carried out if you consider the organization as a group of (strategic) business units.
This enables the market/product relationship to determine strategic thinking and functional/organization aspects become secondary, ensuring that external strategy drives internal strategy.
The portfolio of products and/or customers can be analyzed to identify how each grouping contributes to or makes demands on resources available.
Provides the sharpest focus
Generic strategy concepts can be best applied to business units (low cost, differentiation and niche).
To achieve more effective strategic decision-making.

9. Criteria for Effective Planning
Situation analysis and competitive assessment
Evaluation of strategic options
Dynamic allocation of resources
The purpose of strategic planning is to add value to the firm by adding new customers, new products or services, new markets, new locations, or new breakthrough technology.
If the plan does not add value, it is worthless

10. Value Chain Analysis
The concept of Value Chain Analysis is described by Michael Porter who notes that: “Every firm is a collection of activities that are performed to design, produce, market, deliver and support its products or services. All these activities can be represented using a value chain. Value chains can only be understood in the context of the business unit”.

11. Value Chain Analysis
The value chain of the business unit is only one part of a larger set of value-adding activities in an industry- the industry value chain or value system
The value chain of any firm needs to be understood as part of the larger ‘system’ of related value chains

12. The External Value Chain
value chain ของทั้งอุตสาหกรรม แต่ละส่วนมี value chain ซึ่ง link เข้าด้วยกัน นำไปสู่ resource life cycle model สามารถนำ IS/IT ไปช่วยในการแข่งขัน, สร้างประโยชน์ให้กับ supplier เช่น ระบบ inventory ของ superstore ต่าง ๆ จะส่งไปเตือน supplier เมื่อถึง due หรือ ระบบ stockless ที่ไม่ต้องใช้ JIT ที่ทำให้เกิด cost จากการ stock ระบบจะทำการ monitor ว่าเมื่อไรที่ supplier จะต้องส่งสินค้าเข้ามายัง shelf ขายสินค้า

13. Paper Industry Value Chain

14. IS and Value Chain
Information systems are used to enable better information exchanges through the industry value chain, significant benefits can be obtained from the improved links. These benefits should enable a firm to spend more of its business energy in outperforming its real competitors rather than competing with its trading partners for profit.
In using the value chain in IS strategy we consider:
Information flows,
Information exchange,
Information links,
Demand information,
Supply information.
IS/IT ช่วยในการแข่งขัน โดย IS/ITของบริษัทไปสร้างประโยชน์ให้กับ value chain ของ supplier เช่น supper store ต่างๆ สร้างระบบ inventory ขึ้นมาจะช่วย supplier ในการที่จะ supply ตัวสินค้าเข้ามาที่ super store ซึ่งจะมีระบบจัดการ inventory ให้ เช่น concept ของ Stock Rate ว่าการทำอย่างนั้นจะช่วยไม่ให้ใช้ concept ของ just in time ซึ่ง concept ของ just in time ยังทำให้เกิด cost ของการที่จะ stock สินค้าไว้ส่วนหนึ่ง แต่ลักษณะของ stock rate คือ จะ manage ให้จนกระทั่งไม่มี stock ให้ ซึ่งไม่จำเป็นต้องมี stock ให้ หรือมีแค่เฉพาะสิ่งที่เป็นจริง ระบบจะคอย monitor ให้ว่าเมื่อไรจะมีการส่งสินค้าเข้ามาใน stock หรือในชั้นที่ขายสินค้า

15. Information Systems and The Value Chain
ช่วยให้เห็น information flow ของทั้ง industry ว่ามีอะไรบ้าง (หมายถึงถ้าวิเคราะห์ทั้ง industry) supplier มีใครบ้าง ซื้ออะไรกับ supplier นั้นๆ และจากเราไป distributor Retailer Consumer ว่าใครเป็น consumer หรือ distributor ของเราบ้าง ทำให้ทราบว่าต้องมีการเก็บ information ใดบ้าง
ช่วยในการวิเคราะห์การแลกเปลี่ยนสารสนเทศระหว่างบริษัทกับลูกค้า ระหว่างบริษัทกับ supplier ดูว่ามีการแลกเปลี่ยน information กันบ้างไหม เพื่อที่จะทำให้ บริษัท customer supplier ต่างๆ ได้ประโยชน์ทั้งหมด
การวิเคราะห์ในแต่ละ activity ทำให้ทราบถึงประสิทธิผลของตัว information flow โดยเฉพาะตัว primary activities ว่ามีลักษณะของ information flow เป็นอย่างไร IS/IT เข้ามาช่วยเฉพาะ activity ที่สำคัญที่เป็นประโยชน์กับองค์การ
value chain ไม่จำเป็นต้องเข้าไปช่วยทุกๆ activities แล้วแต่ละบริษัท หรืออุตสาหกรรม ต้อง identify มาก่อนว่าในบรรดา primary activities ทั้งหลาย อะไรคือ activities ที่สำคัญที่เป็นจุดที่สร้าง competitive advantage ได้ ถึงจะเข้าไปวิเคราะห์ตรงนั้น

16. ตัวอย่างบริษัทผลิดยา มี Primary Activities คือ 1) Research 2) Development 3) Manufacture 4) Marketing and Sales
จุดต่างๆที่เกิด Information Flow เป็นจุดที่จะสร้าง Value Added ให้กับสินค้า (Value Chain) ตัวนี้ เป็นจุดที่ IS/IT เข้ามามีบทบาท โดย Information Flow ที่เกิดขึ้นคือ
1. จุดระหว่าง Marketing and Sales (ดูแง่ของ Retailer ส่งต่อยาไปยัง Customer ) ขายยาให้กับ Prescribers (เภสัช ,หมอ) ตรงนี้ Information Flow ที่เกิดขึ้น คือ Information เกี่ยวกับยา ถ้ามียาตัวใหม่ออกสู่ตลาดต้อง Provide Information ให้กลุ่มผู้ที่ซื้อยา (คนที่สั่งจ่ายยาให้กับผู้บริโภค) ไป stock อาจใช้ระบบสารสนเทศเพื่อใช้ค้นหารายละเอียดเกี่ยวกับยาต่างๆ ที่ Supply ให้ว่ายาพวกนี้ใช้ทำอะไร เดิมมีเอกสารกำกับยาก็นำข้อมูลเหล่านี้เก็บลงระบบ ให้ได้รับทราบและสามารถ search หาข้อมูลได้
จุดที่ Prescribers สั่งจ่ายยาให้กับ Patient ( ผู้ป่วย) แล้วมี feedback กลับมาว่ายาได้ผลหรือไม่ มีปัญหาอะไร มีผลข้างเคียงอะไร เก็บ Feedback เพื่อเป็นประโยชน์ในการปรับปรุงยา
2. ระหว่าง Marketing and Sales (ดูแง่ของ Distributor ขายส่งไปยัง Agents) ขายส่งไปยัง Wholesalers and Agents การผลิตยาเพื่อขาย ซึ่งต้องรู้ Demand ของยาที่จะผลิตเพื่อขาย Forecasts and Orders พฤติกรรมการสั่งซื้อยาแต่ละตัว
ซึ่งจะทำให้ทราบจำนวนผลิต, และ Inventory การจัดหาวัตถุดิบ เพื่อสนองตอบ Demand
3. จุดที่ 3 แบ่งเป็น 3a , 3b , 3c เป็น Internal Process
ระบบสารสนเทศใน Information Flow จะช่วยลดระยะเวลาในการคิดค้น ผลิตยาใหม่ จนส่งถึงผู้บริโภคได้รวดเร็วขึ้นInformation Flow เริ่มจาก Information จากผู้จ่ายยา บอกว่า พื้นที่ไหนบ้างที่ยังเป็นปัญหา ตลาดเป็นตัวบอกว่าทุกวันนี้มีโรคอะไรบ้างที่ยาที่มีอยู่ไม่สามารถตอบสนองได้ จาก Marketing and Sales ส่งต่อไปยัง Development คนที่คิดค้นพัฒนา ต้องสร้างเครื่องมือระหว่างฝ่ายการตลาด กับ ฝ่าย Research
(แต่ R&D กับ marketing ใช้ภาษาที่ต่างกัน จะต้องสร้างความร่วมมือกันระหว่างนักวิทยาศาสตร์ (R&D) กับนักการตลาดให้เกิดขึ้น)

17. Resource Life Cycle Analysis (RLC)
To analyze relationships with customers
Can determine not only when opportunities (and threats) exist for improved or new information exchanges but also which specific applications should be developed
Should be viewed from one end only (customer or supplier)=> RLC model could be a customer or supplier RLC

18. Resource Life-Cycle Analysis
Requirements
Establish requirements To determine how much of a resource is required
Specify To determine a resource’s attributes
Acquisition
Select source To determine where customers will buy a resource
Order To order a quantity of a resource from the supplier
Authorize and pay for To transfer funds or extend credit
Acquire To take possession of a resource
Test and accept To ensure that a resource meets specifications
Stewardship
Integrate To add an existing inventory
Monitor To control access and use of a resource
Upgrade To upgrade a resource if conditions change
Maintain To repair a resource, if necessary
Retirement
Transfer or dispose To move, return or dispose of inventory as necessary
Account for To monitor where and how much is spent on a resource

19. Strategic Option Generator
Define Strategic Targets
Define Strategic Trust
Select Alternatives

20. Strategic Option Generator
Strategic Targets:
Suppliers – anyone supplying essential resources. It may be necessary to subset them either by the nature of what they supply or their strength, or their ability to exert pressure on you and other customers.
Customers – this could include the consumers as well as direct customers. The customers should be segmented in terms of what they buy or how much.
Competitors – who dell very similar product or services should be supplemented by actual or potential new entrants into the market and ‘threatening’ substitute products and services should be included as competition.

21. Strategic Thrusts
Differentiation – ensuring that superior quality is delivered and perceived, leading to obtaining a premium price
Cost – being cheaper or enabling suppliers or customers to reduce their costs and thereby preferring to conduct business with the firm
Innovation – introduce a new product, service, process or way of doing business that transforms the relationships and competitive forces in the industry.
Growth – enable volume or expansion in geography or increased flexibility of production and distribution to meet different segments needs.
Alliance – forcing agreements, joint ventures or joint investments in systems to prevent new entrants or competitors achieving advantage.

22. Strategic IS Opportunities

23. IS/IT Opportunities Analysis: Questions
Suppliers – Can we use IS/IT to:
Gain leverage over our suppliers?
Reduce buying costs?
Reduce the suppliers’ costs?
Be a better customer and obtain a better service?
Identify alternative sources of supply?
Improve the quality of products/services purchased?

24. IS/IT Opportunities Analysis: Questions
Customers – Can we use IS/IT to:
Reduce customers’ cost and/or increase their revenue?
Increase our customers’ switching costs?
Increase our customers’ knowledge of our products/services?
Improve support/service to customers and their needs?
Identify new potential customers?

25. IS/IT Opportunities Analysis: Questions
Competitors – Can we use IS/IT to:
Raise the entry cost of potential competitors?
Differentiate products/services?
Reduce our costs/Increase competitors’ costs?
Alter the channels of distribution?
Identify/Establish a new market niche?
Form joint ventures to enter new markets?

26. Select Alternatives
Offensive
Defensive

27. Federal Express Analysis Using the Strategic Option Generator
Target
Supplier
Customer
Competitors
Thrust
Differentiation
Cost
Innovation
Growth
Alliance
Mode
Offensive
Defensive
Direction
Use
Provide
Execution
Strategic Advantage

28. UPS Analysis Using the Strategic Option Generator
Target
Supplier
Customer
Competitors
Thrust
Differentiation
Cost
Innovation
Growth
Alliance
Mode
Offensive
Defensive
Direction
Use
Provide
Execution
Strategic Analysis

29. Internal Value Chain
The purpose of Internal Value Chain analysis is to divorce what the company does from how it does it.
Two types of business activity:
Primary activities; those that enable it to fulfill its role in the industry value chain and hence satisfy its customers. They must be linked together effectively.
Support activities; those which are necessary to control and develop the business over time and thereby add value indirectly.

30. Primary Activities
Inbound logistics — Procuring, receiving and warehousing raw materials.
Operations — Machining, assembly and manufacturing products.
Outbound logistics — Getting the product to the customer.
Marketing and sales — Advertising, marketing and selling.
Service — Providing customer support and product repairs.

31. Support Activities
Procurement: The purchasing of materials used to create value for the firm.
Technology Development: Any technology used to support the firms value chain activities.
Human Resource: The Activities surrounding the Recruiting, Hiring, Training and compensation of an organizations employees.
Firm Infrastructure: The activities and functions that support a firm’s ability to create value such legal, accounting, management, strategy, etc.

32. Cont..
The term, Margin implies that organizations realize a profit margin that depends on their ability to manage the linkages between all activities in the value chain. In other words, the organization is able to deliver a product / service for which the customer is willing to pay more than the sum of the costs of all activities in the value chain.

33. Value Chain: An Example

34. Alternative Value ‘configuration’ Models
The traditional value chain model was essentially based on manufacturing/retail view of industry and works well for ‘physical goods’. But does not really represent what the business does or its relationships with customers and suppliers in many other businesses.
2 alternatives: Value Shops and Value Networks

35. Alternative Value ‘configuration’ Models
Value Shops
Businesses that essentially are ‘problem solving’ delivering value by producing solutions for clients. Characterized by intense and extensive information exchanges both in setting up the business transaction and delivery of the solution.
Each solution is unique and the client is normally involved in both the design and implementation of the solution.
Figure 5.7 on page 266 shows an example.
Objective: satisfy the customer requirements, by bringing together the appropriate knowledge and resources from inside the firm or by using other external resources.
Example, advertising agencies and professional services organizations

36. Alternative Value ‘configuration’ Models
Value Networks
Businesses that provide exchanges and mediation between buyers and sellers, enabling relationships to be established.
They earn revenue from either or both in their use of the firm’s network’ everyone’s a customer’.
Figure 5.8 on page 268 suggest how this model differs from the other two.
Example, insurance companies, banks, telecommunications companies and airlines

37. Value Chain: Service Business (Value Shop)

38. Value Chain: Service Business (Value Network)

39. The Use of Value Chain Analysis
The main objective is to represent the main activities in the business and their relationships in terms of how they add value so as to satisfy the customer and obtain resources from suppliers.
The information that flows throughout the industry and how critical that information is to the functioning of the industry and the success of the firms in it, by determining where and when that information is available, who has it and how it could be obtained and turned to advantage or used against the firm.

40. The Use of Value Chain Analysis
The information that is or could be exchanged with customers and suppliers throughout the chain to improve the performance of the business or lead to mutually-improved performance by sharing the benefits.
How effectively the information flows through the primary processes and is used by them:
Within each activity to optimize performance
To link the activities together and avoid unnecessary costs and missed opportunities; and
To enable support activities to contribute to the value-adding processes, not hinder them.

41. 'Natural' and 'Contrived' Value Chains.
The natural chain describes the (unattainable) optimum structure for the industry’s value-adding processes and information flows, based on what needs to be done.
The contrived value chain shows how things are currently done. Look at table 5.4 on page 271.
Purpose in Analyzing the Value Chain
Analyzing the value chain in information terms to reduce the existing complexity either inherent in the current information relationships or caused by them.
Identify new, often faster, options for information flow to where it enables the value-adding processes to be performed more effectively and at the ideal time.
It is important to start with an understanding of the overall external value chain and how it affects the internal value adding processes. The way the chain works should change from whatever ‘contrived’ state it has reached throughout evolution to something more like the ‘natural’ view of the chain.

42. Natural VS. Contrived Value Chains
Contrived value chain represents how things are done by resources in the industry organization:
Driven by organization structures, historical evolution and compromise
Is often very complex, confused and ‘messy’, and poorly understood
Contains many reconciliation activities and reacts slowly
Can take many forms, is continuously being modified to meet business changes
อธิบายถึงโครงสร้างที่เหมาะสมที่สุดสำหรับอุตสาหกรรม (Optimum Structure) ในการสร้าง Value Added ในธรรมชาติจริงๆ แล้ว จะมีคำตอบที่เหมาะสมที่สุดของ Value Chain ว่า Activities ต่างๆควรมีลักษณะอย่างไร ทำอะไรบ้าง แต่ในทางปฏิบัติมีข้อจำกัดของทรัพยากรต่างๆ สภาพแวดล้อม แรงกดดันต่างๆ ที่มีต่อตัวธุรกิจทำให้ไม่สามารถไปถึง Optimum Value Chain ได้ (เพราะฉะนั้นเป็นแบบอุดมคติ เป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติ (ideal)

43. Natural VS. Contrived Value Chains
Natural value chain represents what has to be done to succeed in market requirements:
Based on value-adding activities and the resources needed to carry them out
Defines essential interrelationships and dependencies and the ideal way to achieve business purposes
Contains few reconciliation activities and responds quickly
Usually only one ideal exists, and it does not change significantly or frequently
เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นจริงในทางปฏิบัติที่บริษัทได้ดำเนินการอยู่ ไม่ใช่ Optimum Value Chain เนื่องจากมีข้อจำกัดของ
ทรัพยากร
สภาพแวดล้อม
แรงกดดันทางธุรกิจ
โครงสร้างองค์การ
วิวัฒนาการองค์การ
Value chain แบบนี้มีความซับซ้อน และยุ่งยากกว่า มีหลายคำตอบให้เลือกที่ใกล้เคียงกับ optimum ที่สุด ในขณะที่ natural value chain มีคำตอบเดียวเท่านั้น

44. Business Re-engineering and the Value Chain
Most of the successful business re-engineering initiatives have also had an external drive or focus, ensuring that internal changes deliver perceived improvements to the customers. Almost by definition, the starting point for determining what to change, why and how to change, is an understanding of the value adding processes in the industry and/or the firm.
Actions to improve business performance
(by using business re-engineering):
Eliminate unnecessary processes.
Rationalize the rest to ensure the value adding processes are optimized
Integrate to improve responsiveness and reduce unnecessary effort and error
Automate where technology can deliver further improvements.
It is important to adopt a value-chain driven approach to understanding ‘how the business works’ and hence can be improved via a combination of business re-engineer and new IS.