1. 人力資源管理 1 麥爾斯和史諾的經營策略對人力資源管理功能的涵意 策略類 型 意義 對人力資源管理功能的涵義 人力資源規劃任用 防衛型 僅生產市場上非常小部分的有限產 品。 著重改進效率，而非找尋生產新產 品的機會。 正式的規劃 廣泛的規劃 強調自行培養 幾乎很少招募 遴選乃為了淘汰 不勝任的員工 前瞻型 尋求新產品和市場的機會。 開創重於獲利。 通常應用於高度技術密集的企業中。 非正式的規劃 有限的規劃 著重外聘 招募對象涵蓋組 織各層級的人員 採用心理測驗協 助遴選 分析型 兼具前兩類型的優點。 尋求最小的風險和最大的獲利機會。 在市場已有人開發後，才生產新的 產品或進入新的市場。 正式的規劃 廣泛的規劃 自行培養和外聘 兼顧

2. 人力資源管理 2 麥爾斯和史諾的經營策略對人力資源管理功能的涵意 策略類型 對人力資源管理功能的涵義 績效評估薪籌人力資源發展 防衛型 採用過程取向的效標 依個人和團體的績效來評估 與過去的績效作比較 以組織層級中的職 位為依據 請求內部公平性 全部薪籌以現金為 主，並依主管和部屬 職位的不同來核薪 著重技能的培養 廣泛的實施人力 資源發展方案 前瞻型 結果取自目的效標 依部門和公司的績效來評估 與其他公司作比較 績效取向 外部競爭 偏重激動，並依招 募需要來核薪 著重技能的確認 與獲得 實施有限的人力 資源發展方案 分析型 大部分採用過程取向的效標 依個人、團體和部門的績效來 評估 大部分與過去績效作比較，有 些與其他公司作比較 大部分採層級取向 有時採績效取向 重視內部公平性和 外部競爭 重視技能的培訓 與獲得 廣泛的實施人力 資源發展方案

3. 人力資源管理 3 舒勒和傑克森的經營策略對人力資源管理功能的涵意 策略類型意義 對人力管理功能的涵意 任用績效評估 創新策略 開發與競爭者不同的 產品或服務 重點在提供新的或不 同的產品或服務 招募較具創造思 考與分析能力者 以長期或團體作為 績效評估的基礎 提高品質策略 提高產品或服務的品 質 訂定固定和明確 的工作說明書 強調員工的工作 保障 兼顧個人與團體為 基準的效標 採用短期與結果導 向的績效效標 低成本策略 強調低成本生產或服 務 訂定固定和明確 的工作說明書 採用短期與結果導 向的績效效標

4. 人力資源管理 4 舒勒和傑克森的經營策略對人力資源管理功能的涵意 策略類型 對人力資源管理功能的涵意 薪 酬人力資源發展勞資關係 創新策略 重視外部公平性 薪資低，但可配給股票 培養員工具備多重 的能力 建立寬廣的生涯路 徑 員工間密切的互動 與協調 提高品質策略 重視內部公平性 提供廣泛和持續不 斷的人力資源發展 方案 員工高度參與決策 低成本策略 狹窄的生涯路徑 最低程度的人力資源發 展 密切注意市場的新 籌水準，作為決策 的依據

5. 人力資源管理 5 「生命週期」各階段對人力資源管理功能的涵意 策略類型意義 對人力資源管理功能的涵意 任用績效評估 開創期 力求生存重點在 提供新的或不同的 產品或服務 招募優秀的技術專業人才 招募開創型人才 須與經營計畫相結 合，且富彈性 成長期 擴大產品市場的 範圍 追求市場的佔有 率 招募各種適當和有能力的員 工 管理快速流動的內部勞動市 長 與企業成長的效標 相結合，例如市場 佔有率 成熟期 著重效率，降低 成本 利用水平流動和晉陞，以提 高效率 依效率及邊際獲利 來評估 衰退期 準備結束營運 致力於創新，以 求再成長 縮減人力，並重新安置人力 將人力轉換至不同的事業單 位 提早退休 評估降低成本的效 果

6. 人力資源管理 6 「生命週期」各階段對人力資源管理功能的涵意 策略類型 對人力資源管理功能的涵意 薪酬人力資源發展勞資關係 開創期 以基本薪資為主 講求公平 甚少從事人力資源發展 的活動 建立勞資關係的基 本理念與組織 成長期 基本薪資以外，依目 標達成情形核發獎金 人力資源發展日趨重要， 需培養工作技能 加強中階管理的訓練 維持勞資和諧 提振員工的重機與 士氣 成熟期 獎金辦法與效率和邊 際獲利相結合 加強訓練 發展管理人員培訓方案 控制員工成本，並 維持勞資和諧 提高生產力 衰退期 獎金辦法與降低成本 的效果相結合 節制各項福利支出 對轉業者提供生涯規劃 與支持性的服務 提高生產力 工作規定的彈性化 工作保障相關問題 的談判

7. 人力資源管理 7 人力資源過剩的解決策略 1. 資遣 2. 推動提早退休 3. 遇缺不補 4. 強迫休假 5. 減少工作時間 6. 提供進修 7. 將臨時人員解約 8. 收回外包的工作 9. 減低薪資

8. 人力資源管理 8 人力資源短缺的解決策略 1. 運用閒置的人力資源 2. 與學校建教合作 3. 採用公司間人力資源相互支援 4. 延長退休人員的年齡 5. 延長工作時間 6. 將工作轉包給其他公司 7. 雇用外籍勞工 8. 培養多能員工

9. 人力資源管理 9 全錄 (XEROX) 公司的標竿管理法 最近標竿管理法變的非常流行。財富雜誌的 500 個公司中 有超過 70% 的公司定地使用標竿管理法，包括 AT&T 、 EASTMAN KODAK 、 FORD 、 IBM 、 WEYERHAEUSER 及 XEROX 。也許權路公司比其他任何一家公司更能證明標竿管理 法的威力。 在人力資源中，全錄公司詳細檢查了從訓練到工作與家 庭問題的每個細節。全祿公司標竿管理法的過程，包括下列十 個步驟 (1) 確認標竿管理法的對象， (2) 確認比較的公司， (3) 決 定資料收集的方法及收集資料， (4) 確定目前的績效水準， (5) 計 畫未來的績效水準， (6) 溝通發現的結果即獲得接受， (7) 建立職 別目標， (8) 發展行動計畫， (9) 實施特定的行動及監督進度， (10) 重新檢視標竿管理法。

10. 人力資源管理 10 全錄 (XEROX) 公司的標竿管理法 全祿公司人力資源政策的指導者 Patricia Nazemetz ， 為標竿管理法總結如下：「領悟到公司之間可以分享資 訊 ( 尤其是人力資源方面 ) ，而且重要的是它可以使每一 各公司受惠。它可以使人的工作更為有效且效率更高， 並且使過程更順暢。標竿管理法並非抄襲其他公司的做 法或引進最好的實施慣例，它是將有用的資訊一點一滴 地整合入公司及公司文化中。當做到了這一點，而且當 目標與公司更大的任務協同一致，就有可能產生巨大的 進步。」