1. 供应链管理
第三十三讲
主讲教师：孙宝凤
学时：48学时

2. 第十章 供应链管理下的企业组织设置与运行管理
第十章 供应链管理下的企业组织设置与运行管理
10.1 传统企业组织结构特征分析
10.2 业务流程重构的基本内涵
10.3 供应链管理的组织结构
10.4 供应链执行管理系统

3. 10.1 传统企业组织结构特征分析 起源：现行企业的组织结构按照职能部门专业化的原理设 置，起源于亚当·斯密《国富论》中的劳动分工理论。
职能部门专业化的原理：从职能专业化的角度出发，将企 业管理划分成许多职能，形成许多分工细致的职能部门， 管理流程更加专业化，也大大提高了管理效率。
传统企业组织结构设置原理和特点的变迁：
阶段一：“基于专业化分工原则+权力平衡”
阶段二：“金字塔形组织结构+流程片断化”
阶段三：“金字塔形组织结构+业务流程计算机化”
“形式上的无纸化办公+落后的业务流程和管理思想”
　 阶段四：“BPR业务流程重构+业务流程计算机化”

4. 10.1 传统企业组织结构特征分析 阶段一： “基于专业化分工原则+权力平衡”
专业化分工原则特点：通过分工使劳动者或者管理者成为某一方面的专家，从而使处理某一问题的单位效率提高了。
权力平衡：在管理系统内某一方面的任务需要由几个部门的人一同完成，以这个过程来相互制约，能使失误率降低。

5. 10.1 传统企业组织结构特征分析
阶段二：“金字塔形组织结构+流程片断化”

6. 10.1 传统企业组织结构特征分析 阶段二：“金字塔形组织结构+流程片断化”
这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率，代价是整个工作时间的延长。
特点：金字塔形组织结构+流程片断化
金字塔形组织结构特点：多功能部门、多层次、严格的等级制度；
流程片断化：一个完整的任务或项目所包含的各项作业在职能部门之间被分解得支离破碎，造成部门间衔接等待、重复劳动、总工作时间延长

7. 10.1 传统企业组织结构特征分析
阶段三：“金字塔形组织结构+业务流程计算机化”

8. 10.1 传统企业组织结构特征分析 阶段三：“金字塔形组织结构+业务流程计算机化”
这种组织设计，对业务流程没有根本性影响，未触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化，实质上是借助于MIS管理信息系统实现了部分流程、不是全部流程的计算机化。
特点：
BPE,Business Process Engineering 业务流程工程化的思想，即按照工程化的方法，在企业建立MIS,以提高企业的业务处理流程的效率。
“形式上的无纸化办公+落后的业务流程和管理思想”
(3)“人们是按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，导致工作次序不如手工灵活，反而降低了服务质量。

9. 10.1 传统企业组织结构特征分析
阶段四：“BPR业务流程重构+业务流程计算机化”

10. 10.2 业务流程重构的基本内涵
BPR的提出：麻省理工学院迈克尔哈默和钱皮教授合著《企业再造(Reengineering the Corporation)》
特点：
(1)重新构造管理的流程和与其匹配的管理信息系统；
(2)BPR在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展，对企业整个活动过程进行了根本性重新设计；
(3)核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方式，而以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。

11. 10.2 业务流程重构的基本内涵 基于BPR的企业组织包括的内容： (1)企业应是流程型组织； (2)流程及流程经理的作用；
(3)职能部门仍有必要存在，如为同一职能、不同流程的人员提供交流机会，但退位于流程之后，转变为激励、协调、培训等；
(4)人力资源部门的开发与应用显得重要；
(5)现代信息技术的支持和使能作用；

12. 10.2 业务流程重构的基本内涵
几点启示：
(1)BPR是在打破原来职能分工的基础上，按照业务流程或具体任务重新组合，不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化；
(2)BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而是一种跃进式的改革；
(3)BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程，不局限于局部范围；
(4)信息技术不是将原有业务处理自动化，而是成为新工作流程的使能器(Enabler）.

13. 供应链管理
第三十四讲
主讲教师：孙宝凤
学时：48学时

14. 美国企业！
10.3 供应链管理的组织结构
一、企业物流管理组织结构的变化
1.传统的
物流组织结构
！没有独立的
物流管理部门

15. 10.3 供应链管理的组织结构
一、企业物流管理组织结构的变化
2.简单功能的
物流组织结构
！开始出现
功能合并和集成

16. 10.3 供应链管理的组织结构 一、企业物流管理组织结构的变化 3.物流功能独立的组织结构
将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。

17. 10.3 供应链管理的组织结构

18. 10.3 供应链管理的组织结构 一、企业物流管理组织结构的变化 4.一体化物流组织形式
一个高层经理领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和产成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。
特点：
(1)物流组织从分隔到一体化的转化，使功能渐趋整合；
(2)计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责；
(3)物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的评估上，并为管理决策制定提供信息；

19. 10.3 供应链管理的组织结构
4.一体化物流组织形式

20. 10.3 供应链管理的组织结构 一、企业物流管理组织结构的变化 5.从功能一体化向过程重构转移
将流程的整合作为新的工作中心，借助于信息技术的飞跃发展，从功能一体化向过程重构转移。
二、构建新的管理组织应注意的问题
(1)实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；
(2)注重整体流程最优的系统思想；
(3)建立“扁平化”组织；
(4)充分发挥每个人在整个业务流程中的作用；
(5)面向客户和供应商整合企业业务流程；
(6)利用IT手段协调业务分散与管理集中的矛盾。

21. 10.4 供应链执行管理系统 一、供应链管理的实施方式 (1)中枢式
以核心企业主控，解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题；外围企业通过参与供应链管理也是受益方，体现在：与核心企业协同作业带来信息共享、提升自身管理能力。
(2)平台式
由行业协会或行业联盟牵头，以ASP (Application Service Provider)模式，即由第三方定义协同作业模式，由其组织实施和管理，企业是ASP平台的使用者，并按照服务协议缴纳服务使用费。
该方式特点：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链模式也由多方参与定义，ASP方作为经营者投入高额成本。

22. 10.4 供应链执行管理系统 二、供应链管理实施的核心内容 1.协同商务 (1)开展协同商务给企业带来的效益巨大
(2)企业间开展协同作业的目的是尽最大可能共享信息，并让共享信息渗透到企业的业务流程中，成为企业计划的相关约束条件。
2. 供应链高级计划APS（Advanced Planning System ）与ERP系统
(1) APS把MRP计划的应用范围从单个工厂拓展到包含供应商、制造厂、分销中心等供应链地点的整个供应链；
(2) APS集制造工厂、多层销售体系、客户为一体的供应链是供应链高级计划的计划范围；
(3) APS考虑众多约束条件并提供多种计划方式；ERP在计划上的最大缺点就是考虑的约束条件太局限。

23. 10.4 供应链执行管理系统 三、供应链执行管理系统模型 完整的供应链执行管理系统模型包括：
合作选择决策、合同决策、激励机制、风险防范机制、供应链动态信息获取与集成、提供供应链运行状态信息等。
“一体化供应链系统运行管理与动态控制”解决思路
通过供应链执行管理系统模型将决策层、运作管理层和执行信息管理层集成起来，保障供应链管理系统有效运行。

24. 10.4 供应链执行管理系统 三、供应链执行管理系统模型(理解) 供应链系统执行信息管理功能描述 图10-13
第一层次：委托实现的战略决策层
战略决策层的功能描述 图10-11
第二层次：运作管理层
供应链系统运作管理功能描述 图10-11
第三层次：供应链系统执行控制层
供应链系统执行信息管理功能描述 图10-13

25. 学习重点 什么是业务流程重构？ 企业物流管理组织结构有哪几种典型模式，试举例 说明各自的优势和劣势。
作为供应链管理执行经理，你如何构建和实施自己 的供应链执行管理系统模型？（理解）