1. فاصل
Balanced Scorecard B S C

2. The Balanced Scorecard
Management translates its strategy into performance measures that employees understand and accept.
Customers
Financial
Performance measures
A balanced scorecard consists of an integrated set of performance measures that are derived from and support a company’s strategy. Importantly, the measures included in a company’s balanced scorecard are unique to its specific strategy.
The balanced scorecard enables top management to translate its strategy into four groups of performance measures – financial, customer, internal business processes, and learning and growth – that employees can understand and influence.
Learning and growth
Internal business processes

3. Basics of the BSC

4. The Balanced Scorecard: From Strategy to Performance Measures
Exhibit
10-11
The Balanced Scorecard: From Strategy to Performance Measures
Performance Measures
Financial
Has our financial performance improved?
What are our financial goals?
What customers do we want to serve and how are we going to win and retain them?
Vision and Strategy
Customer
Do customers recognize that we are delivering more value?
Internal Business Processes
Have we improved key business processes so that we can deliver more value to customers?
What internal busi- ness processes are critical to providing value to customers?
The premise of these four groups of measures is that learning is necessary to improve internal business processes. This in turn improves the level of customer satisfaction, thereby improving financial results. Note the emphasis on improvement, not just attaining some specific objective.
Learning and Growth
Are we maintaining our ability to change and improve?

6. The Balanced Scorecard: Non-financial Measures
The balanced scorecard relies on non-financial measures in addition to financial measures for two reasons:
Financial measures are lag indicators that summarize the results of past actions. Non-financial measures are leading indicators of future financial performance.
Top managers are ordinarily responsible for financial performance measures – not lower level managers Non-financial measures are more likely to be understood and controlled by lower level managers.
The balanced scorecard relies on non-financial measures in addition to financial measures for two reasons:
 Financial measures are lag indicators that summarize the results of past actions. Non-financial measures are leading indicators of future financial performance.
 Top managers are ordinarily responsible for financial performance measures – not lower level managers. Non-financial measures are more likely to be understood and controlled by lower level managers.

7. The Balanced Scorecard
A balanced scorecard should have measures that are linked together on a cause-and-effect basis.
If we improve one performance measure . . .
Another desired performance measure will improve.
Then
A balanced scorecard, whether for an individual or the company as a whole, should have measures that are linked together on a cause-and-effect basis. Each link can be read as a hypothesis in the form “If we improve this performance measure, then this other performance measure should also improve.” In essence, the balanced scorecard lays out a theory of how a company can take concrete actions to attain desired outcomes. If the theory proves false or the company alters its strategy, the measures within the scorecard are subject to change.
The balanced scorecard lays out concrete actions to attain desired outcomes.

8. The Balanced Scorecard and Compensation
Incentive compensation should be linked to balanced scorecard performance measures.
Incentive compensation for employees probably should be linked to balanced scorecard performance measures. However, this should only be done after the organization has been successfully managed with the scorecard for some time – perhaps a year or more. Managers must be confident that the measures are reliable, not easily manipulated, and understandable by those being evaluated with them.

9. 2- بطاقة الأداء المتوازن – مدخل
إختير هذا المبدأ من قبل ” Harvard Business Review“ كواحد من أبرز الآليات الإدارية المؤثرة خلال الـ75 سنة الماضية.
يعتبر كتاب روبرت كابلان و ديفد نورتن ” The Balanced Scorecard“ أكثر كتاب تجاري تم بيعه عن طريق Amazon.com
”على الأقل بنهاية عام 2000م ، 60% من أكبر ألـ(1000)ـــف شركة في الولايات المتحدة تبنت مفهوم جديد في إدارة الأداء (BSC)“ المصدر:Gartner Group
حقائق عن BSC
طور هذا المبدأ على يد العالمين روبرت كابلان و ديفيد نورتن عام 1992 بطلب من أكبر خمسمائة شركة.
يعتمد المبدأ على الموازنة بين
المؤشرات المالية  وغيــر الماليــــــــة
الأهــداف البـعيـدة  والأهداف القصيرة
الأهــداف الداخليـة  و الأهــداف الخارجية
الأداء المالي يعطي صورة عن أداء المنظمة في الفترة الماضية ولايمكن أن يوفر معلومات مؤكدة عن الأداء في الوقت الراهن ولا سيما المستقبل.
إعتماد المبدأ على ما يعرف بـ“علاقة السبب والنتيجية“، الأمر الذي يوفر المعلومات(الأسباب) الحالية والمؤدية الى نتائج مستقبلية.

10. 2- بطاقة الأداء المتوازن – لماذا بطاقة الأداء المتوازن؟
كثيرا من الشركات التي فشلت في البقاء لم يكن السبب يعود لعدم وجود إستراتيجية لعملها... ولكن بسبب الفشل في التواصل مع الموظفين لتنفيذ تلك الإستراتيجيات
97% من الشركات
لديها إستراتيجية
80% لديهم
إستراتيجية واضحة
52% لديهم نجاح نسبي في تحقيق الإستراتيجيات
33% لديهم نجاح متميز في تنفيذ الإستراتيجيات
Business Intelligence /Renaissance world wide survey

11. 2- بطاقة الأداء المتوازن – نماذج
Objective ES
Status
Measure
Value
Target
Performance comments for objective
Objective Owner
F1.1
-30p
150p
Dividend expected kept at 28 p. for whole year, but share price still around 1,000 pence leading to low P/E compared with sector and results from previous years NG
Outperform capital markets
F1.2 8 18
F2.1
F2.2
200 -6
185 4
Increasing cash inflow from divisions A and D but levels of investments in B,C and E makes the group cash negative for at least another 12 months NG
Cash & asset management
الأشكال التالية هي بعض النماذج لبطاقات الأداء والتقارير المستخدمة في بعض الشركات .
F3.1
F3.2
F3.3
1,550
652
93%
1,442
488
90%
Division E still far behind budgets. C positive, but below budget. A on budget (flat budgets). L4L sales positive in D driven by brands. C index 120 on L4L NG
Sales & profit growth from existing businesses
F4.1
F4.2 17
257 24
600
No major M&A targets in sight yet. Pipeline cover - 50% due to aggressive growth targets combined with severe scarcity of targets. Profit mix and growth market numbers not available yet NG
Successful deal doing
F5.1
7.65%
7.44%
Cost on average 10% > Category 1 competitors. On level with category 2 competitors NG
Competitive cost of capital via capital structure
Rsh1.1
65% 74
More shareholders vary about our future earnings potential due to drop in TSR and general negative press. All is down to next big announcement indicating new thrust and direction
Shareholders support and back strategies
Rsh1.2 8 7

12. ماهي بطاقة الأداء المتوازن
2- بطاقة الأداء المتوازن
ماهي بطاقة الأداء المتوازن
من أكثر المشاكل التي تواجه الأشخاص الذين يستمعون أو يقرأون عن ”بطاقات الأداء المتوازن“ ، هي عدم تصورهم بشكل حسي لماهية هذا الشيء المسمى ببطاقة الأداء المتوازن (Balanced Scorecard)...وعليه فلعل الإبتداء بهذا الشكل التوضيحي يحقق الغرض المنشود في إيصال الفكرة...
البعد (Dimension or Perspective):
وهو أحد الركائز و المحاور التي يقوم عليه المبدأ حيث يحوي هذا المحور مجموعة من الأهداف التي تصب في في إتجاه معين.
الرؤية
...
زيادة نسبة رضا المشتركين لخدمة الجوال بنسبة 10%
مؤشر رضا المشتركين (مسح ميداني)
80%
توسيع مكاتب خدمات العملاء
زيادة مآمير 902
الهدف
المؤشر
النتيجة
المبادرات
بعد العملاء
نموذج لبعد من أبعاد البطاقة
نموذج لبطاقة أداء
المبادرات (Initiatives):
وهي المشاريع التشغيلية اللازم تنفيذها لتحقيق الهدف.
الأهدف (Objectives):
والأهدف بشكل عام موزعة بالتساوي على أبعاد بطاقة الأداء المتوازن وتحمل تقريبا نفس الأهمية الإستراتيجية ويجب أن تكون محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق ومعقولة ومحددة بوقت زمني لإتمامها.
النتيجة (ٍScore):
مقدار الإنحراف (سلبا أو إيجابا) عن الهدف المقرر تحقيقة مع الاستعانة ببعض الألوان القياسية والتي تسهل عملية إستقراء الحالة بشكل سريع.
المؤشرات (Key performance Indicators):
وهي بمثابة المجس الذي يحدد حالة الهدف المراد تحقيقة عن طريق مقارنته بقيمة محددة سلفا.

13. الجيل الثاني 2- بطاقة الأداء المتوازن – الجيل الثاني
مع بدايات التطبيق العملي للمبدأ بدأت تظهر تحسينات كثيرة في المبدأ، وتطورت عملية بناء الأهداف والمؤشرات بحيث أصبحت تعكس الإستراتيجات بالإضافة إلى أن عملية الترابط بين الأهداف أصبحت أكثر وضوحا وأهمية.
العائد على الاستثمار
المالية
كيف ننجح ماليا؟
المؤشرات
الأهداف
المبادرات
رضاالمشتركين
العملاء
كيف نخدم العملاء لتحقيق النجاح المالي؟
توفرالخدمة
الخطط
السنوية
ألخطط
الإستراتيجية
الرؤية و
الرسالة
الإجراءات الداخلية
ماذا يجب أن نعمل داخليا لخدمة العملاء بأفضل طرقةوبأقل ثمن؟
جودةالصيانة
إجراءات فعالة
التعلم والنمو
ماذا نحتاج لتطوير الموظفين/البنية التحتية لتطوير الإجراءات الداخلية
مهارات الموظفين
تقنيات جديدة

14. 2- بطاقة الأداء المتوازن – الجيل الثالث
ظهر ما يسمى بالخريطة الإستراتيجية والتي جعلت من الإستراتيجيات نقطة الإرتكاز لمفهوم بطاقات الأداء المتوازن، فلا يمكن تطبيق بطاقات الأداء المتوازن دون وجود إستراتيجيات واضحة نابعة من رؤية ورسالة الشركة
المالية
العملاء
التعلم والنمو
العمليات الداخلية
إرادات
EBITDA
التدفق النقدي
تعظيم قيمة الأسهم
قطاع الأعمال
الحصة السوقية
تطوير العمليات الداخلية
نظام الحوافز وزالمكافأت
الأفراد
العمل ضمن الأطر واللوائح الرسمية
رضاء الموظفين
المصروفات
رضاء المشتركين
السمة التجارية
تنمية خطوط المواجهة مع العملاء
جودة التدريب
توفير البيانات اللازمة
الإحتفاظ بالموظفين المتميزين
القدرة التشغيلية للشبكة
انتقال العملاء

15. 2- بطاقة الأداء المتوازن – الجيل الثالث
المثال التالي يوضح إستراتيجية إحدى الشركات المتميزة ربحيا في قطاع يعتبر هامش الربح فيه قليل جدا:
لقد سعت Southwest Airlines عبر إستراتيجيتها الى إستغلال أصولها بشكل عالي ، حيث قللت الوقت الذي يقضيه الطيار والطائرة على الأرض ، لأنه الوقت الوحيد الذي لا تجني منه الشركة أي ارباح!
تعظيم الأرباح
المالية
زيادة الربح
تقليل عدد الطائرات
العملاء
جذب عملاء جدد
خدمة في الوقت
أقل الأسعار
العمليات الداخلية
المبادرة
المستهدف
المؤشر
الهدف
زيادة فعالية دورة العمل الأرضية
30 دقيقة
90 %
وقت الطائرة على الأرض
نسبة الإقلاع في الوقت المحدد
تقليل الوقت اللازم للعمليلت الأرضية
عمليات تشغيلية سريعة على الأرض
التعلم والنمو
تناغم فريق العمل الأرضي

16. The Balanced Scorecard Jaguar Example
Exhibit
10-13
The Balanced Scorecard Jaguar Example
Profit
Financial
Contribution per car
Number of cars sold
Customer
Customer satisfaction with options
Assume that Jaguar pursues a strategy as shown on this slide. Examples of measures that Jaguar might select with their corresponding cause-and-effect linkages include those shown on the next four slides.
Internal Business Processes
Number of options available
Time to install option
Learning and Growth
Employee skills in installing options

17. The Balanced Scorecard Jaguar Example
Profit
Contribution per car
Number of cars sold
Results
Customer satisfaction with options
Satisfaction Increases
Strategies
If “employee skills in installing options” increases, then the “number of options available” should increase and the “time to install an option” should decrease.
If the “number of options available” increases and the “time to install an option” decreases, then “customer satisfaction with options available” should increase.
Increase Options
Number of options available
Time to install option
Time Decreases
Increase Skills
Employee skills in installing options

18. The Balanced Scorecard Jaguar Example
Profit
Contribution per car
Results
Cars sold Increase
Number of cars sold
Customer satisfaction with options
Satisfaction Increases
If the “customer satisfaction with options available” increases, then the “number of cars sold” should increase.
Number of options available
Time to install option
Employee skills in installing options

19. The Balanced Scorecard Jaguar Example
Profit
Results
Contribution per car
Contribution Increases
Number of cars sold
Customer satisfaction with options
Satisfaction Increases
If the “time to install an option” decreases and the “customer satisfaction with options available” increases, then the “contribution per car” should increase.
Number of options available
Time to install option
Time Decreases
Employee skills in installing options

20. The Balanced Scorecard Jaguar Example
Results
Profit
Profits Increase
If number of cars sold and contribution per car increase, profits increase.
Contribution per car
Contribution Increases
Number of cars sold
Cars Sold Increases
Customer satisfaction with options
If the “number of cars sold” and the “contribution per car” increases, then the “profits” should increase.
Number of options available
Time to install option
Employee skills in installing options